مديريت

Net Promoter Score (NPS) - How to Calculate

and

Use the One Number You Need to Grow

The Net Promoter Score or NPS is a particular statistic that some researchers propose can predict whether overall customer loyalty will encourage your business to grow or not. The main idea of NPS is alluringly simple. Take the percentage of customers who are highly likely to recommend you (promoters), subtract those who are disinclined, indifferent, or only somewhat likely to give you good word of mouth (detractors). There you have it: %P - %D = NPS. The prediction is that a higher score allows for better top-line growth.

NPS has been adopted by some large companies including GE and American Express. Smaller firms may be drawn to its low cost and simplicity. It can be adapted to personal networking and even dating. As a way of measuring customer loyalty the NPS falls within the broad realm of marketing and more specifically into the discipline of relationship marketing. Relationship marketers take the view that continual customer satisfaction is more important than the upside or downside of any single transaction.

This makes a lot of common sense and the underlying theory may be strong too. The research behind NPS was first presented by Fred Reichheld in a 2003 'Harvard Business Review' article. He later expanded on the concept in his book 'The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth'. On the other hand, some market researchers claim that the correlation between growth and NPS does not hold up over the long run. Also certain markets, like business-to-business service buyers or senior technology executives, seem to respond more accurately when adjustments are made to the basic approach.

In any case, adherents of NPS find that it is a useful indicator and focal point for customer loyalty efforts because it is easier to grasp than the statistical intricacies of other models. An NPS survey is inexpensive and appealing because it asks one straight forward question such as "how likely are you to recommend our work to a friend or colleague?" A short survey like this is quick to tabulate and probably gets a better response rate than lengthy customer satisfaction questionnaires.

As Reichheld described in the preface to his book: "The real issue is how a company knows what its customers are feeling and how it can establish accountability for the customer experience. Traditional satisfaction surveys just aren't up to this job. They ask too many questions and generate too little usable information." In contrast, the Net Promoter Score is about one question that generates information you can use as soon as you hear the answer.

For further reading:

Keiningham, T.L., Cooil B., Andreassen T. W., & Aksoy, L. (2007). A longitudinal examination of net promoter and firm revenue growth," Journal of Marketing, vol. 71, no. 3 (July), 39-51.

Reichheld, F. (2003, December). The one number you need to grow. Harvard Business Review, 81(12), 46-54.

Reichheld, F. (2006). The ultimate question : Driving good profits and true growth. Boston: Harvard Business School Press.

Trevor Reid is a graduate student in business administration, international relations, and law. His blog explores ideas within and around these disciplines while providing informational tools for practitioners and students alike.

برچسب: ،
ادامه مطلب

PEST Analysis

What is PEST Analysis?

It is very important that an organization considers its environment before beginning the marketing process. In fact, environmental analysis should be continuous and feed all aspects of planning. The organization's marketing environment is made up of:

1. The internal environment e.g. staff (or internal customers), office technology, wages and finance, etc.

2. The micro-environment e.g. our external customers, agents and distributors, suppliers, our competitors, etc.

3. The macro-environment e.g. Political (and legal) forces, Economic forces, Sociocultural forces, and Technological forces. These are known as PEST factors.

 

Political Factors.

The political arena has a huge influence upon the regulation of businesses, and the spending power of consumers and other businesses. You must consider issues such as:

1.How stable is the political environment?

2.Will government policy influence laws that regulate or tax your business?

3.What is the government's position on marketing ethics?

4. What is the government's policy on the economy?

5. Does the government have a view on culture and religion?

6. Is the government involved in trading agreements such as EU, NAFTA, ASEAN, or others?

Economic Factors.

Marketers need to consider the state of a trading economy in the short and long-terms. This is especially true when planning for international marketing. You need to look at:

1. Interest rates.

2. The level of inflation Employment level per capita.

3. Long-term prospects for the economy Gross Domestic Product (GDP) per capita, and so on.

Sociocultural Factors.

The social and cultural influences on business vary from country to country. It is very important that such factors are considered. Factors include:

1.What is the dominant religion?

2.What are attitudes to foreign products and services?

3.Does language impact upon the diffusion of products onto markets?

4.How much time do consumers have for leisure?

5.What are the roles of men and women within society?

6.How long are the population living? Are the older generations wealthy?

7.Do the population have a strong/weak opinion on green issues?

Technological Factors.

Technology is vital for competitive advantage, and is a major driver of globalization. Consider the following points:

1. Does technology allow for products and services to be made more cheaply and to a better standard of quality?

2.Do the technologies offer consumers and businesses more innovative products and services such as Internet banking, new generation mobile telephones, etc?

3.How is distribution changed by new technologies e.g. books via the Internet, flight tickets, auctions, etc?

4.Does technology offer companies a new way to communicate with consumers e.g. banners, Customer Relationship Management (CRM), etc?

برچسب: ،
ادامه مطلب

الگوهاي رفتار مشتري در خريد اينترنتي
چكيده
محيط تجارت الكترونيك كه مبتني بر اينترنت است ،اين امكان رابه مشتريان مي دهد تا براي جستجوي اطلاعات و خريد كالا و خدمات از طريق ارتباط مستقيم با فروشگاههاي اينترنتي اقدام كنند. بايد خاطر‌نشان كرد كه خريد به صورت اينترنتي براساس تجربه واقعي از خريد كالا نيست، بلكه براساس ظواهري مانند تصوير، شكل، اطلاعات كيفي و تبليغات از كالااستوار است. (lohse&spiller1998) از سوي ديگر خريد از طريق فروشگاههاي اينترنتي همانند خريد از طريق كاتالوگ است زيرا در هر دو تحويل كالا از طريق پست است و مصرف كننده نمي تواند كالا را قبل از خريد لمس و يا احساس كند. پس قبول خريد اينترنتي و انجام آن تا حد زيادي به ارتباطات مصرف كننده و چگونگي تعامل افراد با كامپيوتر بستگي دارد. بعلاوه، ويژگيهايي نظير ارائه اطلاعات، راهنمايي و هدايت و انجام سفارشها در يك وسيله خريد دو سويه و تعاملي به عنوان عامل مهمي در ايجاد اعتماد به تجارت الكترونيك نسبت به فروش سنتي در نظر گرفته شده است . در آثار ومقالات مربوط به تجارت الكترونيك، تحقيقات متعددي در مورد خريد اينترنتي و ارزيابي مصرف كننده وجوددارد كه بعضي از بررسيها وجود يك اعتبار تجربي بين عوامل مؤثر بروي خريد ورفتار خريد اينترنتي را توجيه مي كند. اما تحقيقات جديد ، سبك پردازش اطلاعات توسط مشتريان، الگوهاي خريد، ترجيحات مشتريان ، و زمينه هاي مرتبط براي ايجاد جذابيت بيشتر،براي استفاده كنندگان از فروشگاههاي اينترنتي را مورد توجه قرارداده اند .محققان بازاريابي معتقدندكه دروراي هرعمل خريد يك فرايند مهم تصميم گيري نهفته است كه بايد بررسي شود. مراحلي كه خريدار طي مي كند تا تصميم بگيرد كه چه نوع محصولاتي را خريداري كند را فرايند تصميم گيري خريد گويند .در اين زمينه مدل‌هاي زيادي وجود دارد كه اين مدل‌هاي تصميم گيري ، رفتار خريدو شيوه هاي قابل درك توسط مصرف كنندگان را نشان مي دهند .هدف اين مدل‌ها نظم و ادغام اجزاي گسترده دانش شناخته شده در مورد رفتار مصرف كننده است كه به شرح مختصري از بعضي مدل‌ها خواهيم پرداخت .
مدل رفتار خريد كاتلر
اين مدل از 4 بخش محركهاي بازاريابي ،محركهاي كلان ،جعبه سياه خريدار و واكنشهاي خريدار تشكيل شده است.جعبه سياه خريدار از 2 قسمت تشكيل شده است .قسمت اول خصوصيات فردي خريدار است كه روي درك و واكنش او نسبت به محرك تاثير دارد و قسمت دوم فرايند تصميم گيري خريدار است كه روي رفتار او تاثير دارد .
مدل رفتار خريد هوارد – شث
در اين مدل تلاش مي شود تا توضيح داده شود كه چگونه ازطريق يادگيري، داده‌هاي خاصي در پاسخ به محركهاي بازاريابي به محركهايي نظير خريد و يا ديگر پاسخهاي رفتاري تبديل مي شوند .اين مدل شكل ويرايش يافته يك تلاش منظم و سيستماتيك قبلي براي بنا كردن يك نگرش و تئوري عميق از فرايند تصميم گيري مصرف كنندگان است .
مدل رفتار خريد انگل –كولات –بلاك ول
اين مدل اساسا به عنوان يك طرح براي سازماندهي ساختار دانش مربوط به رفتار مصرف كننده به كار گرفته مي شود . مدل مذكور از كانالهاي ويرايش متعددي تشكيل شده است كه هدف اين ويرايشها بهينه سازي و نيز هرچه بيشتر شفاف شدن روابط بين اجزااصلي و فرعي بوده است . همانگونه كه در شكل مشخص است ،قبل از اينكه پيامي مورد بهره‌برداري قرار گيرد مصرف كننده بايد 1)از آن اگاهي يابد2)به پيامهاي دريافت شده‌، ظرفيت پردازش اطلاعات تخصيص دهد 3)محرك و انگيزه را تعبير و تفسير كند 4)به وسيله اين انگيزه ترغيب شود 5)توسط تبديل و انتقال ورودي و داده‌ها به حافظه بلند مدت پيامها را حفظ كند .



آميخته بازاريابي الكترونيك
آميخته بازاريابي الكترونيك مفهومي كليدي است كه تكنيك‌ها و ابزارهايي را تعيين مي كند كه خرده فروشان از طريق آنها مي توانند براي مشتريان خود خلق ارزش كنند .آميخته بازاريابي براي نخستين بار توسط نيل باردن از كالج بازرگاني هاروارد مورد استفاده قرار گرفت . مفهوم آميخته بازاريابي با 4P مشهور به نام مك كارتي گره خورده است .اما دنيس و همكاران 7c براي آميخته بازاريابي الكترونيك انتخاب كرده اند .
-1 سهولت براي مصرف كنندگان convenience for the customer
سهولت به جنبه هاي كليدي طراحي وب سايت مانند داشتن عملكرد جستجو ،نحوه چيدمان سايت و سهولت خريد مي پردازد (دنيس و ديگران 2004)
-2 مزاياو ارزش براي مشتريان customer value&benefit
امروزه فروشندگان اينترنتي بايد به دنبال اين باشند كه براي مشتريان خود حداكثر ارزش را ايجاد كنند و به اين منظور خرده فروشان اينترنتي بايد كالاها را از جنبه اي كه منفعت و ارزش براي مشتريان دارد توصيف كنند.
-3 هزينه براي مشتريان cost to the customer
قيمت مي تواند براي مشتريان به عنوان هزينه نگريسته شود .قيمت در خريد اينترنتي بايد كمتر از قيمتهاي موجود در ساير فروشگاهها باشد و همچنين هزينه هاي دقيق حمل و نقل و تحويل كالا نيز در نظر گرفته شود. (دنيس و ديگرا ن 2004)
-4 ارتباطات و روابط با مشتريان communication & customer relationship
ارتباطات معادل پي چهارم مك كارتي يعني ترفيع است. در ارتباطات شركت روابط نزديكتري با مشتريان دارد و بازخورد آن را مورد بررسي قرار مي دهد . در فروشگاه هاي اينترنتي مي توانند با طراحي سايت 3 بعدي و زيبا و توام با موسيقي هاي آرام بخش اين احساس نياز را پاسخ دهند.
-5 مديريت اقلام و محاسبه computing &category management issue
موفقيت فروشندگان اينترنتي مبتني بر عرضه كالاهايي است كه مشتريان با اندازه و كميت مورد نظر در زمان و مكان دلخواه در خواست مي كنند و مشتريان به زمان رسيدن كالا ،مكان تحويل ،نوع و اندازه كالا حساسيت خاصي دارند .
-6 حق انتخاب مشتري customer franchise
بسياري از فروشندگان براين باورند كه مجموع ارزشهاي حاصل از كالا شامل تصوير ذهني كالا ،شهرت و نام تجاري بر حق انتخاب مشتريان خرده فروش تاثير دارد . نامهاي تجاري معروف در اينترنت طرفداران زيادي دارند .
-7 خدمت و اولويت دادن به مشتري customer care&service
مك گلدريك (2002) معتقد است كه در گذشته خرده فروشان فروشگاههاي سنتي به عنوان صنعت خدمات طبقه‌بندي مي شدند و بيشتر آنها به كيفيت خدمات و خدمات ارائه شده مي انديشيدند .در اين راه فروشندگان تلاش مي‌كردند تا خدمات مورد علاقه مشتريان را در زمان و مكان مورد نظر مشتريان ارائه دهند و از اين را ه رضايت آنها را جلب كنند .
در اين خصوص فروشگاههاي اينترنتي نيازمند ابزارهاي خدماتي برتر مثل تحويل سريع و بموقع به خريداران ،دسترسي به پشتيباني تلفني و تسهيلات ارجاع كالا و تعويض آن هستند و از آنجا كه در اين فروشگاهها كاركنان فروش وجودندارند بايد با ابزارهايي نظير كليك كردن ،براي پشتيباني تلفني و ايجاد چت روم به مشتريان در شكل دهي تجربه اي مطلوب از خريد تعاملي كمك كنند. (دنيس و ديگران 2004)



ويژگيهاي فروشگاههاي اينترنتي
بسياري از مطالعات ، ويژگيهاي خدمات اينترنتي را مورد توجه قرار داده‌اند. اين مطالعات ويژگيهاي فروشگاههاي اينترنتي را در 4 دسته طبقه بندي كرده‌اند:
1. كالا 2. خدمت به مشتري و ارتقاي فروش 3.متقاعد كردن وراهنمايي 4. ايمني
-1 كالا: شامل خصوصيات مرتبط به كالا مانند طبقه بندي، تنوع و اطلاعات است. طبقه‌بندي كالا مي‌تواند رضايت مصرف كننده را افزايش دهد، اما همه كالاهاي قابل دسترسي در كاتالوگ‌هاي تجاري يا فروشگاههاي واقعي به طور اينترنتي قابل دسترسي نيستند. براساس مطالعه لوث و اسپايلر، فروشگاههاي اينترنتي بزرگ كم اثرتر از فروشگاههاي كوچك در تبديل عده زياد بازديدكنندگان از سايت به خريداربالقوه هستند، زيرا مصرف كنندگان در يافتن كالايي كه جستجو مي كنند، مشكل دارند و اين امر به دليل اين است كه هدف مهم در فروشگاههاي اينترنتي فراهم آوردن اطلاعات در مورد كالا و قيمت آن براي كمك به مصرف كننده در كاهش زمان جستجو است. اين گونه فروشگاهها با ارائه اطلاعات گسترده از كالا همانند قيمت ومقايسه با قيمت ساير فروشگاهها ، و خلاصه اي از كالا (مانند خلاصه كتاب در فروشگاه كتاب اينترنتي) ويا نمايش كالا (مانند انتقال و ذخيره‌سازي در نرم افزار) مي‌توانند به خريدار كمك كنند .
-2 خدمت به مشتريان و ارتقاي فروش: مشتريان ارتباطات دقيق و مستمر و مفيد و محافظت هاي فراجغرافيايي مي خواهند. اين ويژگيها به طور مداوم به عنوان بعد برجسته در تعيين رفتار انتخاب فروشگاههاي اينترنتي و غير اينترنتي تعريف شده است. خدمت به مشتري شامل مواردي نظير ،خدمات كاركنان فروش براي انتخاب كالا، پاسخ به سؤالات مشتريان ،كمك در انتخاب كالا، خدمات رايگان، پاسخ در مورد انتقال و هزينه حمل و نقل و تخفيفات كالا را در بر مي گيرد.
-3 متقاعد كردن و راهنمايي: اين خصيصه به ارتباط مشتريان با فروشگاههاي اينترنتي مربوط است. در اين طبقه ويژگي سازمان و استفاده آسان مورد توجه قرار مي گيرند. ارتباط استفاده كنندگان با فروشگاههاي اينترنتي، تجربه تعامل مصرف كنندگان با ارائه كالا و خدمات خرده فروشان را تحت تأثير قرار مي دهد. اگر يك سيستم ارتباطي با مصرف كنندگان خوب طراحي شود هزينه مصرف كنندگان را در جستجو و زمان مورد نياز براي پردازش اطلاعات كاهش مي‌دهد واين امر باعث مي شود تا زمان مورد نياز براي انتخاب و خريدبه حداقل برسد . خريد اينترنتي زماني مطلوب و رضايت بخش است كه سايت‌هاي فروشندگان داراي سرعت بالا ، غير انبوه(شلوغ نباشند) و دسترسي ساده باشند. سايت‌هاي قابل دسترسي آسان و كم تراكم، زمان فروش را كوتاه و ميزان تلاشي كه مصرف كنندگان بايد صرف درك و فهم چگونگي فروش اينترنتي كنند را اقتصادي و بهينه مي سازد .
4 - ايمني: مصرف كنندگان در مورد افشاي اطلاعات مالي و خصوصي خود نگراني دارند . اگرچه بيشتر سايت‌هاي فروش اينترنتي سياست حفاظت شخصي و خصوصي را اعمال و ايمني مبادلات را تضمين مي كنند. ولي آنها اطلاعات جزئي درمورد اينكه چگونه مبادلات و اطلاعات شخصي امنيت لازم را دارند، ارائه نمي‌دهند.
رفتار ارتباطي مشتريان در موقعيت خريد اينترنتي
به كارگيري رفتارهاي مرتبط براي دستيابي به اثربخشي بيشتر در تصميم گيريها وكاهش هزينه هاي پردازش اطلاعات و دستيابي به شناخت بيشتر مطابق با تصميمات آنها و كاهش ريسك مربوط به انتخاب اكنون ازجمله تمايلات مشتريان است. بعد از چند مبادله موفق، مشتريان نسبت به تأمين كننده خدمات و عرضه كنندگان احساس امنيت مي كنند. زماني كه مشتري به يك سازمان اعتماد كرد، آنها مي دانندكه اين شركت قادر به تامين نيازها و خواسته هايشان است و به اين شركت متعهد مي شوند.

محيط خريد به صورت اينترنتي به مشتريان و خريداران كمك مي كند تا با فراهم كردن انتخاب گسترده،ارزيابي اطلاعات، دقت و مقايسه كالاها زمان كمتري را صرف تصميم گيري كنند . اينترنت اطلاعات مقايسه اي وارزيابي شده‌‌اي را فراهم مي كندوممكن است هزينه جستجوي اطلاعات و تلاش براي تصميم خريد را كاهش دهد. اگرچه مشتريان اينترنتي عمدتاً در تعامل با سيستم‌هاي كامپيوتري هستند و نمي توانند به طور فيزيكي كالاي واقعي را لمس و احساس كنند، ولي آنها با استفاده از اطلاعات فراهم شده به وسيله فروشگاههاي اينترنتي مي‌توانند به شكل الكترونيك تصميم گيري كنند.
بنابراين بحث در مورد عوامل مهم در رفتار خريد مشتريان در محيط تجارت الكترونيك نيازمند تمركز بر قابليت دسترسي اطلاعات است. دسترسي اطلاعات نه فقط اطلاعات مربوط به كالا و خدمات بلكه سهولت و شخصي سازي را براي نگهداري مشتريان مورد توجه قرار مي دهدو آن به درجه اي كه اطلاعات مي تواند به وسيله مشتريان براي پيش بيني رضايت احتمالي‌شان در خريد بعد به كار رود، بستگي دارد. پس موفقيت در خريد اينترنتي با توانايي براي سازگار كردن اطلاعات براي ارضاي نيازهاي مشتريان ارتباط دارد . اما عوامل مختلفي ارزش پيش بيني اطلاعات را تعيين مي كند و فقط يك نوع اطلاعات براي همه مشتريان ارزشمند نيست.نياز اساسي براي ترغيب مصرف كننده به خريد اينترنتي عبارت است از كاهش هزينه جستجوي اطلاعات و افزايش قابليت پيش بيني كيفيت كالا كه به وسيله تامين و فراهم كردن اطلاعات تخصصي براي مصرف كنندگان به دست خواهد آمد. همچنين منافع زيادي براي مصرف كننده درفرايند خريد به صورت اينترنتي وجود دارد كه از جمله آنها مي توان به صرفه جويي در زمان، افزايش سهولت و كاهش ريسك عدم رضايت خريد اشاره كرد. پس خدمت به مشتريان و پيشبرد فروش در طراحي فروشگاههاي اينترنتي از عوامل مهم به شمار مي آيند .براساس مطالعات انجام شده در سيستمهاي اطلاعات، كيفيت اطلاعات و كيفيت ارتباط با مشتريان بر رضايت اطلاعاتي مشتريان تأثير مي گذارد. اطلاعات فراهم شده توسط فروشگاههاي اينترنتي به اطلاعات در مورد كالا و اطلاعات در مورد خدمات تقسيم مي‌شود . اطلاعات كالا شامل نشانه هاي كالا، توصيه به مصرف كنندگان و گزارشهاي ارزيابي است. اطلاعات خدمات كه بيشتر فروشگاههاي اينترنتي فراهم مي كنند، شامل اطلاعات اعضا، نحوه پاسخ به سؤالات جاري، اطلاعات تحويل و سفارش كالا و تبليغات مي شود.

براي ارزيابي اطلاعات كالا و خدمات ، شش ويژگي مرتبط بودن، جديد بودن،كافي بودن، خوشايند بودن ، سازگار بودن و قابل فهم بودن مورد نياز است. اطلاعات ارائه شده به وسيله فروشگاههاي اينترنتي بايد جستجوي كالا و خدمات مشتريان را حمايت كنند. براي ارضاي نيازهاي اطلاعاتي مشتريان، اطلاعات بايد به روز و كافي و درجهت كمك به مشتريان در انتخاب، سازگاري و در شكل و محتوا ساده و آسان براي درك مشتري باشدواز سوي ديگر لذت، خوشي و بهره مندي ابعاد مهمي در شكل گيري گرايش و تمايل رفتاري به سوي يك سايت هستند. بنابراين خوشايندي و سرزنده بودن يك عامل برجسته در ارائه اطلاعات مبتني بر اينترنت هستند.كيفيت ارتباط مصرف كنندگان به طرح ونوع آن و سهولت در جستجوي كالا يا اطلاعات بستگي دارد. بايد خاطر نشان كرد كه خريد اينترنتي ميتواند تحت تاثيرطراحي ضعيف سايت قرار گيرد. بنابراين ضروري است كه تأثير طرحهاي متفاوت و امكان جستجوسريع براي مشتريان راكاملا درك كنيم. درشكل 3 مدلي را براي رفتار خريد مشتريان در يك موقعيت خريد اينترنتي نشان داده مي‌شود .
نتيجه گيري
با گسترش روزافزون اينترنت در امور مختلف زندگي ،يكي از مباحث طرح شده، شيوه انجام مبادلات از طريق اينترنت است كه مورد توجه بسياري از سازمانها و مشتريان قرار گرفته است .تحقيقات زيادي براي حمايت از راه اندازي خريد اينترنتي صورت گرفته است. براي مثال الرك و ستل (2002)به اين نتيجه رسيد كه خريد اينترنتي به عنوان شيوه اي براي صرفه جويي در زمان خريد نسبت به خريد سنتي صورت گرفته است . باتنگار و ديگران در يافتند كه سهولت درك شده توسط مشتريان در اينترنت اثري مثبت بر رفتار خريد اينترنتي دارد .همچنين به لحاظ سنتي محققان مسائل مصرف كننده به اين نتيجه رسيده اند كه رفتار خريد يك كالا يا خدمت پس از شكل گيري باورها و نگرشها سر مي‌زند .نگرش هر چه مثبت تر باشد احتمال وقوع رفتار خريد در آينده بيشتر و بيشتر خواهد بود.يكي از راههاي ايجاد نگرش مثبت در مشتريان كه با آن مي‌توان احساسات مثبت را شكل داد مواجهه مكرر با يك محرك است. در شرايط يكسان و معمولي شوق فرد فقط به خاطر اينكه بارها و بارها چيزي را مشاهده مي كند افزايش مي‌يابد (موون1381)، پس براي فروش محصولات از طريق اينترنت مي توانيم از طريق تبليغات تلويزيوني يا تبليغات دهان به دهان مشتريان را با پديده خريد اينترنتي به طور مكرر مواجه و آشنا سازيم . راه كار ديگر براي جلب اعتماد مشتريان استفاده از روابط عمومي به منظور ترويج شيوه خريد اينترنتي و ارائه اخبار مربوط به آن ،نزد افكار و رسانه‌هاي عمومي، است.
منابع
1 - موون ،جان سي .مينور،ميشل اس (1381)رفتار مصرف كننده ،ترجمه عباس صالح اردستاني چاپ اول ،نشر آن
2-Alerk Pamela &settlerobert 2003 consumer perception of on line versus store shopping .availableatwww.google.com
3-Chenjane&chang 2003 a descriptive model of on line shopping process
4-chung-hoonpark &young –gulkim 2003 identifying key factore affecting consumer purchase behavior in an context-
5-liang &hung(1998)an empirical study on customer acceptance of product in electronic market vol 24 pp 29-43
6-jaworski-barnard &rayport –jeffry(2001)introduction to E. commerce.prentice hall
7-dennis charles .french .tio &merrilees bill (2004) E.retailing-first pulished rout ledge taylor
8-Alerck .pamela &setlle .robert (2003) consumer perception of on line versus store shopping
9- Daivis f. d (1993) user acceptance of information technology system charactistics user perception &behavorial impacts vol 38 no 5 pp 475 -489
10-lohse&spiller (1999) internet retail store design _available at www.ascusc .org /jcmc
_ دكتر حميدرضا سعيدنيا: عضو هيئت علمي دانشگاه آزاد اسلامي – واحد تهران شمال
_ _ مهدي بني اسدي: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت بازرگاني دانشگاه آزاد – واحد علوم و تحقيقات
منبع: تدبير

برچسب: ،
ادامه مطلب

شاخصهاي رضايت مشتري

بازاريابي، فعاليتي است كه طي آن نيازها و خواسته هاي تامين نشده مشتريان، تعيين مي شوند.
بازاريابي هنر درك نيازهاي مشتري و ارائه راهكارهايي براي تامين رضايت او، ايجاد درآمد براي توليد كنندگان و كسب بازده مطلوب براي سرمايه گذاران است.
برتري در بازار فقط با تامين رضايت مشتري، با ابداع و نوآوري و ارائه كيفيت و خدمات برتر به دست مي آيد.
● تبليغات:
هنر تبليغات عمدتا" بر اين قرار دارد كه راهي بيابد تا پرتو كانوني توجه ما را بر صفاتي از نام تجاري بتاباند كه با دستگاه ذهني موجود ما سازگار باشد.
آشنايي با محصول و ميزان جذابيت بر تصميم گيري خريداران تاثير دارد.
چهار نوع حالت تصميم گيري در مشتريان:
1) تصميم گيري محدود
2) تصميم گيري از روي عادت
3) تصميم گيري گسترده
4) تصميم گيري بسيار محدود نقش تجارت الكترونيك در جذب مشتري
مجموع مسيرها و ارتباطات الكترونيك به وجود آمده است كه به شكل هوشمند، روند مبادلات كالا و خدمات را شكل مي دهند. در تجارت الكترونيك، تبليغات نقش كليدي و اساسي دارد و سايت مربوطه بايد به مشتريان شناساند و معرفي شود تا مشتري بعد از شناسايي و انتخاب اقدام به خريد نمايد.
● مراحل فرايند تصميم خريد:
▪ شناخت مشكل
▪ تحقيق براي جمع آوري اطلاعات
▪ ارزيابي گزينه ها
▪ تصميم گيري خريد
▪ رفتار پس از خريد.
● انواع خريد:
▪ رفتار واكنش عادي
▪ مشكل گشايي مجدد
▪ مشكل گشايي گسترده
● نيازهاي مشتري :
▪ نيازهاي اساسي
▪ نياز عملكردي
▪ نياز جذاب
● كيفيت چيست؟
كيفيت يعني برآورده كردن نيازها و انتظارات مشتري يا حركت فراتر از اين انتظارات.
درك نيازها و انتظارات مشتري لازمه موفقيت در بازار امروز و حفظ موقعيت تجاري است.
اعتقادات زير بنايي يك سازمان موفق:
1) اعتقاد به بهترين بودن خود
2) اعتقاد به موفق بودن افرادي كه در سازمان يا براي آن كار مي كنند.
3) اعتقاد به كسب جزئيات درست
4) اعتقاد به برتر بودن خود در ارائه خدمات و كيفيت
5) اعتقاد به با ارزش بودن نوآوري، تحمل شكست، تاثير تشويق و تلاشهاي درست براي رشد سازمان،
6) اعتقاد به ارتباطات دروني و بيروني سازمان به عنوان مهمترين عامل موفقيت
7) اعتقاد به رشد اقتصادي سازمان
● راهكارهاي جلب رضايت مشتري:
1) ارائه كيفيت و خدمات بهينه به همراه قيمت بالا
2) تهيه كالاي ارزان قيمت بر اثر نظريه افزايش حجم و مقدار كالا
چرا تامين رضايت مشتري اينقدر اهميت دارد؟
چون فروش شركت به 2 گروه اصلي مشتريان جديد و قديم صورت مي گيرد. هزينه جذب مشتريان جديد، معمولا" بيش از حفظ مشتريان قديمي است.
توصيه هاي محققان بازاريابي براي جذب مشتري:
1) موفقيتهاي خود را به عموم افراد بشناسانيم.
2) تقويت خطوط كامپيوتري براي رد و بدل كردن اطلاعات
3) انشاي تبليغاتي خود را حتي الامكان ساده نموده و در هر نوبت از شعار، آرم و رنگهاي مشخص استفاده كنيد.
4) دادن جايزه و هديه در هنگام خريد به مشتريان
5) معرفي محصولات در تقويم سال، سوئيچ، خودكار و ...
(ناتواني در جذب مشتري) خود به تنهايي بزرگترين دشمن كار و تجارت است.
نبايد اينگونه بپنداريد كه مشتريان با شما به معامله مي پردازند و يا براي يك يا دو بار از شما خريد مي كنند، بلكه كاري كنيد كه آنها براي مدت طولاني جذب و شيفته كار شما گردند. اين كار رمز موفقيت در كارو تجارت يا موفقيت فردي است.
شايد آن چيزي كه دنياي پيشرفته پس از چندين سال آزمون به آن دست يافت را بتوان در جمله معروف ما ايرانيان خلاصه كرد و نتيجه گرفت كه :
هميشه حق با مشتري است.
پايگاه اطلاعات صنعتي ايران
منبع : آفتاب

برچسب: ،
ادامه مطلب

 

الزامات توسعه مارپيچي محصول 

 
مقدمه
ساليان متمادي مزيت رقابتي سازمانها در فرايند توليد نهفته بود، اما امروز توانمندي در توسعه محصول، يكي از قابليتهاي مزيت آفرين محسوب مي شود؛ به گونه‏اي كه بسياري از سازندگان تراز اول جهاني با واگذاري امر ساخت و معطوف شدن بر مديريت طراحي و توسعه محصول و خدمات، رقابت در عرصه جهاني را پيش مي برند.

با پذيرش فرض غيرخطي بودن تغييرات محيطي، تكيه بر رويكردهاي سنتي نمي‌تواند تداوم رقابتي بودن در عرصه طراحي و توسعه محصول را تضمين كند. تغييرات سريع در عرصه‏هاي مختلف تكنولوژيك و نيزخواستها و نيازهاي مشتريان ضرورت درك مفروضات جديد توسعه محصول و فرايند شكل گرفته بر اساس اين مفروضات را موجب شده است.

در حال حاضر در اغلب صنايع رويكرد توسعه و تحويل تكاملي، جايگزين رويكردهاي سنتي مي شود و نتايج مناسب قابل ملاحظه‏اي پديد مي آورد. با اين حال اين جايگزيني نيازمند پديد آمدن برخي الزامات و مكانيزم‌هاست. در اين نوشتار تلاش شده تا ضمن تشريح الگوهاي سنتي و جديد توسعه محصول الزامات پياده‌سازي آنها به تصوير درآيد.

رويكرد سنتي
در نگرش سنتي كه ساليان متمادي رويكرد غالب در مديريت توسعه محصول بوده است، تلاش مي‏شود تمامي قابليتهاي تعريف شده‏ مورد نظر مشتريان در همان نسخه اول گنجانده شود و در صورت لزوم بهبودهايي بر آن در نسخه‏هاي بعدي اعمال شود. اين امر از طريق فرايندي اتمام پذير و منقطع صورت مي‏پذيرد.پس از تحويل محصول، پروژه پايان يافته تلقي مي‏شود و تنها در صورت نياز پروژه‏اي جديد با مشخصاتي ديگر تعريف مي‏شود.

فرايندهاي شكل گرفته براي پياده سازي اين رويكرد متاثر از چنين تلاشي است. فرايندهاي آبشاري و P3I فرايندهاي غالب براي اجراي استراتژي سنتي‌اند اگرچه مي توان فرايندهاي ديگري را نيز برشمرد.

در فرايند توسعه آبشاري به تبع خاستگاه فكري آن تلاش مي شود، بسياري از عناصر مهم مورد نظر يك محصول در تعريف و توسعه آن مورد نظر قرار گيرد. ويژگي بارز فرايند آبشاري آن است كه الزامات سيستم در آغاز مرحله طراحي تنظيم مي‏شوند. پس از ارائه نسخه اول ممكن است اقداماتي براي بهبود آن صورت پذيرد، اگرچه بسنده كردن به همان نسخه اوليه محتمل است. الگوي آبشاري شامل فعاليتهاي تعريف مسئله، امكان‌سنجي، تحليل نيازها و الزامات،طراحي، پياده‏سازي و آزمايش، يكپارچه سازي و آزمايش نصب و آزمايش، نگهداري و مرور، به صورت پشت سر هم با امكان بازگشت به مرحله اول و بدون طرح ريزي دقيق و از پيش تعيين شده براي ارتقاهاي بعدي است. فرايند آبشاري در صورت وجود شرايط زير از كارايي برخوردار است:
- نيازها و الزامات طرح محصول، پيش از اجراي آن قابل شناسايي هستند.
- در تعريف الزامات هيچ ريسك تعريف نشده‏اي در نظر گرفته نمي شود. ( ريسك‏هاي مربوط به فناوري،هزينه زمانبندي، قابليت‏هاي سازماني و غيره).
- ماهيت الزامات پس از تنظيم آنها در مراحل آغازين تغيير چنداني نخواهد داشت؛ مگر تا مرحله عملياتي.
- الزامات با تمامي انتظارات ذي‌نفعان كليدي سيستم و نيز محدوديتهاي خارجي سازگار است.
- زمان كافي براي پيشروي پياپي، پيش از نياز مشتري به محصول، وجود دارد.

قطعا فرايند آبشاري براي سيستم‌هايي كه با مفروضات آن در تناقض‌اند، نمي‌تواند مفيد واقع شود. سيستم‌هاي مهندسي پيچيده و وسيع داراي تناقضات ذاتي با فرايند آبشاري‌اند. نمونه هايي از اين تناقضات را در صنايعي كه با پيچيدگيها و تغييرات فناوري و نيازمنديهاي مشتريان مواجه‌اند، مي‏توان مشاهده كرد.

فرايند توسعه از پيش تعريف شده محصول (Pre-Planned Product Improvement)، ابزار ديگري براي پياده‏سازي استراتژي سنتي توسعه و تحويل است. در اين فرايند نخستين محصول طي فرايندي آبشاري توسعه مي‏يابد، با اين تفاوت كه براي ارتقاهاي بعدي، طرح ريزي دقيق و از پيش تعريف شده‏اي صورت مي‏پذيرد.محصول ابتدايي به عرصه عمليات وارد مي‌شود و سپس در زماني ديگر محصول ارتقا مي يابد. (شكل1 ) ارتقاها نشانگر تغييرات در طرح است: با اين حال تغيير اساسي در ساختار محصول صورت نمي‌پذيرد. در اين فرايند متولي توسعه محصول پيشاپيش از چگونگي و شمايل محصول كامل شده، كه محصول از پيش طرح‌ريزي شده نيز ناميده مي‏شود، آگاه است.

رويكرد سنتي با وجود برخي از مزايا داراي نواقص فراواني است، از جمله مي‌توان به مواردي كه در پي آمده، اشاره كرد:
- عدم انعطاف پذيري و چابكي در برابر تغييرات انقلابي
ظهور يك فناوري و يا تغيير اساسي در ترجيحات مشتريان، مي تواند موجب ناكارآمدي سيستم‌هاي پيشين شود و شركتهايي را كه بر فناوريها و برآوردن نيازهاي پيشين مشتريان اصرار دارند، به زير كشد.رويكرد سنتي نشان داده است كه از چابكي و انعطاف پذيري لازم براي مواجهه با تغييرات اساسي برخوردار نيست، چراكه تنها در مواردي كه تغييرات خطي‌اند، قابل اتكاست.

- عدم تطابق برخي از برنامه هاي توسعه محصول با منابع و فناوريهاي موجود
در رويكرد سنتي مشخصات مورد نظر براي محصول آتي غالبا با منابع در دسترس وميزان بلوغ فناوريها تطابق ندارد به گونه‏اي كه خود مانعي براي تعريف جسورانه مفاهيم محصول مي‏شود.

- هزينه و زمان بسيار
تجربه به كارگيري رويكرد سنتي، بيانگر تحميل هزينه بسيار و گاه بي‏نتيجه ماندن پروژه هاي توسعه محصول است. صرف زمان زياد در هنگامي كه تسريع در توسعه و تحويل محصول به مشتري يك امتياز رقابتي محسوب مي شود، رويكرد سنتي را دچار چالش مي‏كند. طولاني شدن زمان توسعه محصول ممكن است به محصولي بينجامد كه به هنگام به ثمر رسيدن، موضوعيت خود را از دست داده است.

- عدم تطابق ميان نيازمنديهاي مشتريان و قابليتهاي ارائه شده
در بسياري از موارد شاهد توسعه محصولاتي هستيم كه ممكن است با خواسته مشتريان هماهنگي نداشته باشند به گونه‏اي كه در برخي موارد ، قابليتهايي در محصول گنجانده مي شوند كه نه تنها مورد نياز مشتري نيست، بلكه مشتري از دريافت آنها پرهيز مي‏كند.

رويكرد توسعه و تحويل تكاملي و فرايند توسعه مارپيچي
در تلاش براي رفع نواقص رويكردها و فرايندهاي سنتي رويكرد توسعه و تحويل تكاملي (Evolutionary Acquisition) پديد آمده است. در رويكرد تكاملي چند فعاليت و اقدام بزرگ و منفرد توسعه محصول به گامهاي توسعه‏اي بسيار كوچكتر تقسيم مي‏شود.

در رويكرد تكاملي، ابتدا قابليتها و نيازمنديها، اولويت بندي شده و قابليتهاي محوري عملياتي، شناسايي و در گامهاي متعدد دسته‏بندي مي‏شوند. هرگام خود مجموعه‏اي از قابليتهاي اولويت‏بندي شده را دربر مي‏گيرد. در گام نخست تنها قابليتهاي محوري عملياتي هرچه سريعتر پديد مي آيد و در اختيار كاربر قرار مي‏گيرد و ضمن لحاظ كردن ساير قابليتها، برآوردن آنها به طور آگاهانه به تاخير مي‏افتد.

در نهايت، گامهاي صعودي سطحي از قابليت را پديد مي‏آورند كه در فرايند سنتي قابليت كامل ناميده مي‏شود (شكل 2).قابل توجه است كه هر گام بايستي بخشي از نيازهاي تعريف شده كاربر را برآورده سازد.چند گام بعدي ممكن است به طور نسبي معلوم باشند، اما گامهاي دورتر، و به تبع آن، قابليتهاي آن گامها، امكان دارد نامشخص باشند. الزامات گامهاي آتي بستگي فراواني به بازتعريف مستمر الزامات از طريق بازخورد دريافتي از كاربران و نيز بلوغ و آماده بهره‏برداري بودن فناوري دارد.

گامهاي پس از گام اوليه، فرايند توسعه را اصلاح مي كنند و نيز قابليتهاي جديدي را كه پشتيبان الزامات عملياتي سيستم هستند عرضه مي‏دارند. همچنين فرصتهايي را جستجو مي‏كنند تا فناوريهاي جديدي را براي كاهش هزينه‏ها و بهبود قابليت‏هاي موجود در محصول، قرار دهند.

فرايند توسعه مارپيچي فرايند مناسبي براي پياده سازي استراتژي توسعه و تحويل تكاملي است. ( شكل 3) فرايند توسعه مارپيچي فرايندي تكرار پذير براي توسعه مجموعه‏اي از قابليتهاي تعريف شده در هر گام است .

مارپيچ در اينجا به معناي مجموعه‏اي از فعاليتها ( شامل اقدامات اجرايي از قبيل: بازنگري در خواستها و نيازهاي مشتريان و نيز فناوريهاي موجود در مرحله طراحي،ساخت،امتحان و ارزيابي و تحويل) است كه تا شكل‏گيري قابليت تعريف شده در يك گام، تكرار مي‏شوند.

هر مارپيچ منتهي به تصميمي مي‏شود كه مفهوم يا پديد آوري محصول را متاثر مي سازد.اين تصميم مي‏تواند منجر به تداوم فرايند مارپيچي براي پديد آوردن مفهوم و يا محصول اوليه ،عرضه محصول براي عمليات و توقف فرايند شود. تصميم‏گيري در مقاطع زماني بررسي صورت مي پذيرد.

زمانهاي بررسي، مقاطعي از زمان هستند كه در آن بنا بر فعاليتهاي تعريف شده در هر مارپيچ به بررسي و اعتباردهي و روايي نتايج هر فعاليت مانند شناسايي الزامات پرداخته مي‏شود.
در يك مارپيچ، طراحان، يك ايده و تصوير از هدف نهايي دارند، اما هر مارپيچ مي‏تواند تغيير كند؛ بنابراين كاملا از پيش طرح ريزي شده نيست. مارپيچهاي بعدي بر اساس ميزان موفقيت مارپيچهاي پيشين تغيير اولويت نيازمنديها، بازخورد عمليات واقعي، تغيير بودجه و نيز سرعت توسعه محصول شكل مي‏گيرند.

صنعت نرم افزار خاستگاه توسعه مارپيچي است. براي نخستين بار توسعه مارپيچي در توسعه نرم افزارهاي رايانه‌اي مورد توجه قرار گرفت تا ميزان انطباق الزامات با نيازهاي كاربران افزايش يابد و نيز موجب تطابق بيشتر نرم افزارها با تغييرات سيستم عاملها،رويكردهاي برنامه نويسي و تحولات سخت افزاري شود. شكل (3) بيانگر متدولوژي توسعه مارپيچي در صنعت نرم افزارنويسي است.

همانگونه كه در شكل (3) مشاهده مي‌شود در نخستين مارپيچ، نمونه اول نرم‌افزار، پس از شناسايي الزامات، طراحي مفهومي، طراحي تفصيلي، پياده‌سازي و آزمون و تحليل ريسك پديد مي آيد. فعاليت تحليل ريسك يكي از ويژگيهاي اساسي فرايند توسعه مارپيچي است كه در هر مارپيچ پس از پياده سازي و آزمون صورت مي پذيرد.در مارپيچهاي بعدي نمونه هاي دوم و سوم به همين ترتيب شكل مي‌گيرند. در رويكرد سنتي تلاش مي شد تمام قابليتها در همان نسخ اوليه محصول كامل شوند. در رويكرد جديد ارتقاي برخي از قابليتهاي پيشين در مارپيچهاي بعدي مورد نظر است.

توسعه مارپيچي محصول، در صنعت نرم‌افزار منحصر نمانده و توانسته است‌، راهي به ساير حوزه ها نيز پيدا كند.از جمله مهمترين بخشها كه از اين رويكرد استقبال كرده است صنايع نظامي است.
ميلياردها دلار صرف سيستم‌هايي مي‏شود كه هزينه توسعه آن بيش از اندازه شده و از زمان برنامه عقب افتاده و در نهايت انتظارات را برآورده نساخته است.توسعه و تحويل تكاملي، استراتژي مرجح صنايع برخي كشورها براي مواجهه با چنين واقعياتي است.

(شكل 4) نشان مي‏دهد كه دفاتر توسعه محصول چگونه در صنايع كشورهاي غربي، رويكرد تكاملي و توسعه مارپيچي را براي بهره‏گيري در توسعه محصولات بازتعريف كرده‏اند.
در اقتباس از رويكرد تكاملي و توسعه مارپيچي، قابليتهاي مورد نياز شكسته و در مارپيچهاي اول مهمترين قابليتهاي محوري عملياتي مورد نياز نيروهاي عملياتي فراهم مي شوند. مجموعه‏اي از فعاليتهاي طراحي مفهومي، توسعه محصول و توليد در هر مارپيچ تا زمان شكل‏گيري قابليت مورد نظر تكرار خواهد شد.

الزامات
در اغلب صنايع، توسعه محصولات همچنان با تكيه بر رويكرد سنتي از شانس بيشتري برخوردار است، به گونه‏اي كه تمامي قابليتهاي مورد نياز مشتريان، در صورت شناسايي درست، در همان مراحل ابتدايي طراحي مفهومي لحاظ شده، در برخي از موارد، امكان بهبود محصول در نسخه‏هاي ديگر در نظر گرفته مي‏شود. برقرار نبودن برخي از الزامات و مكانيزمهاي لازم موجب دشوار شدن جايگزيني رويكرد جديد شده است.

1- درك اساس رويكردهاي سنتي و جديد
در صورت نياز به تغيير و مهندسي مجدد يك فرايند، لازم است پيش از هر عمل ديگري، مفروضات و رويكردي كه اكنون بر فرايند اعمال مي شود، شناسايي و شفاف شود. مهندسي مجدد فرايند آنگاه از توفيق برخوردار خواهد بود كه ريشه‏ها و مفروضات فرايند كنوني را كشف كرده بر اساس آن تغيير اساسي در آن فرايند را محقق سازد.

براي پياده سازي رويكرد توسعه تكاملي و فرايند مارپيچي، درك و اشاعه مفروضات اساسي آن و اينكه اين رويكرد چه نگرشي را جايگزين ديدگاههاي پيشين خواهد كرد ضروري است.بديهي است كه تا زمان اقناع كافي دست اندركاران كليدي، مقاومتهايي صورت مي گيرد كه ناشي از عدم دريافت صحيح از رويكرد جديد و مخاطرات پيش بيني نشده پياده سازي آن است. افراد درگير در فرايند توسعه محصول بايستي دريابند كه در توسعه تكاملي و فرايند مارپيچي، تمامي قابليتها و ارزشهاي مورد نظر مشتري در نسخه‌هاي اوليه گنجانده نخواهد شد، بلكه لازم است تا با اولويت بندي و طرح گامها در مارپيچهاي مختلف، قابليتها را توسعه دهند.

2- پذيرش فرض غيرخطي بودن تغييرات محيطي
در حال حاضر تغييرات در بسياري از حوزه ها از حالت خطي در ساليان پيشين به حالتي غير خطي تبديل شده است، به گونه‏اي كه پيش‏بيني بلندمدت تحولات آتي از اعتبار برخوردار نيست. پذيرش غيرخطي بودن تغييرات محيطي يكي از الزامات پياده سازي رويكرد جديد طراحي و توسعه محصول است؛ چراكه تداوم خطي پنداشتن تغييرات پيامدهاي ناگواري را براي تصميم‌گيران به همراه خواهد داشت.

تغييرات اجتماعي ، سياسي ، اقتصادي و تكنولوژيك در جو كلان شركتها اتفاق مي افتند و نيازهاي مشتريان و ارزشهاي مورد نظر آنها تحت تاثير تغييرات محيطي به طور مستمر تغيير مي‌كنند.

همچنين هر روز شاهد تغييرات تكنولوژيك بويژه در حوزه هاي رايانه و الكترونيك،مواد و ... هستيم كه موجب مي‌شود تا بسياري از ايده ها و نوآوريها عمر طولاني نيابند و در زماني كوتاه جاي خود را به ايده و فناوري ديگري دهند.از اين رو يكي از مهمترين پيش فرضهاي پياده سازي اين رويكرد، درك سرعت تحولات و پذيرش غيرخطي بودن تغييرات است.
فرايند مارپيچي اگرچه در صنعت نرم‌افزار شكل گرفته و در صنعت نظامي رشد يافته است، با اين حال در هر موردي كه نياز به برنامه ريزي در محيط‌هاي بسيار متغير باشد، قابل بهره برداري است.

3- سازماندهي و تشويق كار گروهي
رويكرد سنتي بر نگرش بخشي و فردگرايي تاكيد دارد و اين در حالي است كه پياده سازي و اجراي رويكرد تكاملي نيازمند تعامل گسترده كاربران طراحان و سازندگان است. مناسب است از ابتدا كاربر، ارائه دهنده خدمات پس از فروش، سازنده و ... در طرح مسئله و نياز عملياتي خويش حضور يابند.

تقويت روحيه كار گروهي و سازماندهي تيم‌هاي متشكل از كاربران، طراحان و سازندگان از جمله اقدامات اساسي در اجرايي نمودن فرايند مارپيچي است. در جوامع و سازمانهايي كه كارگروهي تشويق نمي شود و روحيه فردگرايانه در آنها حاكم است، پياده سازي رويكرد تكاملي و فرايند مارپيچي امري دشوار است. بهره‌گيري از نظامهايي مانند: مهندسي همزمان و طراحي براي توليد (DFM) كه تعامل مداوم افراد درگير در استفاده، توسعه و خدمات آتي محصول را تشويق مي كنند، در فرايند مارپيچي مي‏توانند مثمر واقع شوند.

4- مكانيزم شناسايي نيازها، بازخور و تعامل مداوم با مشتري
اگر هم مشتري، هم توليد كننده با فرايند توسعه محصول آشنا باشند، ارتباط بهتري با هم برقرار مي كنند و هر يك وظيفه و حقوق خودش را بهتر درمي‌يابد و بهتر مي تواند بر جريان توليد، نظارت داشته باشد.

مانند بسياري از شيوه هاي جديد مديريت، ارتباط موثر با مشتريان در فرايند مارپيچي نيز يك اصل پذيرفته شده است.از آنجا كه در هر مارپيچ (شكل 3) تنظيم و بازبيني نيازمنديها و قابليتهاي مورد توجه مشتريان، صورت مي پذيرد، وجود مكانيزمي براي شناسايي نيازها و تعامل مداوم و دريافت درست بازخورد در زمانهاي تحليل ريسك و ارزيابي عملكرد ضرورتي اجتناب ناپذير است. قابل توجه است كه شناسايي و اولويت بندي بدون و يا با كمترين ميزان برقراري ارتباط موثر با كاربران، حاصل رجحان تفكر ساخت و توليد بر مديريت محصول و مشتري است در حالي كه مديريت ارتباط با مشتري در رويكرد تكاملي و فرايند مارپيچي بر مديريت ساخت، ترجيح داده مي شود.

5- تنظيم سند نيازمنديها
رويكرد توسعه مارپيچي نيازمند تدوين سند نيازمنديهاي هر مارپيچ است كه در آن كاربران ضمن تشريح نيازمنديها و الزامات تاكتيكي و قابليتهاي مورد نظر خود در هر گام، تضمين مي‏دهند كه در آغاز، چيزي كمتر از سيستم جامع را مطالبه كنند. براي تسريع در توسعه محصول، لازم است از ميزان انطباق محصول نهايي با نياز كاربر اطمينان حاصل شود. بايستي كاربر را پيرامون اينكه در همان مراحل اوليه تحويل تمامي نيازمنديهايش برآورده نخواهد شد توجيه كرد.بدين ترتيب لازم است توافقي در خصوص محتويات هر گام مارپيچي حاصل شده، سپس مستندات لازم سازماندهي شود.

مشتريان، نسخه ابتدايي را مي آزمايند در عمليات واقعي به كار مي‏گيرند و مي‏دانند كه تمامي نيازهاي آنها را برآورده نمي‏سازد. اما محصول، يك يا چند قابليت از پيش توافق شده را به طور كاملا عميق پوشش مي‏دهد. نوشتن اسناد نيازهاي عملياتي، در آغاز دشوار است. اين عمل اغلب دچار طرح نيازهاي ناتمام و يا غيرواقع بينانه است. اين امر باعث تاثير بر برنامه زماني، رضايت مشتري و نيز هزينه مي‏شود. تجربه نشان داده است كه اصلاح سيستم نهايي براي برآوردن نيازهاي كاربر بسيار دشوار است. با اين حال مارپيچها مي‏توانند در صورت وجود انعطاف پذيري، تغييرات را اعمال كنند. انعطاف‏پذيري يكي از نقاط قوت توسعه مارپيچي است.

6- مديريت فناوريها
توفيق در توسعه تكاملي و مارپيچي مستلزم دسترسي به فناوريهاي به بلوغ رسيده در زمان اجراي هر مارپيچ است. سرعت تغيير فناوريها روز افزون شده است. ناآگاهي پيرامون دوره عمر فناوري كنوني مورد استفاده براي يك قابليت، مي‌تواند عواقب ناگواري را متوجه سازمان كند. در فرايند مارپيچي در پايان هر مارپيچ لازم است تا فناوريهاي گنجانده شده براي قابليتها، بازبيني شوند و با رصد فناوريهاي جديد و در دسترس، بهبود يابند. از اين رو سازمانها براي توفيق در پياده سازي فرايند توسعه مارپيچي نيازمند برپايي مكانيزمي براي رصد دايم و نيز مديريت درست كسب و انتقال تكنولوژيهاست. چنين مكانيزمي موظف به ارزيابي بلوغ و ضعفها و قوتهاي فناوريها، پيش بيني و چگونگي كسب و انتقال آنها است.

7- توسعه سيستم تحليل ريسك
تحليل ريسك هر مارپيچ، فعاليتي است كه متمايز كننده فرايند توسعه مارپيچي از ساير فرايندهاست. در زمان پايان هر مارپيچ، تحليلي اساسي صورت مي گيرد تا ضمن بررسي ميزان انطباق قابليتهاي محصول پديد آمده با نيازها و الزامات مشتريان، فناوريهاي قرارگرفته در محصول نيز مورد بازبيني قرار گيرند تا از به روز بودن آنها اطمينان حاصل شود و زمينه‌هاي جايگزيني فناوري پيشين، با فناوري جديد براي قابليت مورد نظر فراهم شود.

در اين بين، نياز به مكانيزمي است تا با بررسي موارد ياد شده در پايان هر مارپيچ تصميم به ادامه ، توقف و يا اصلاح فرايند توسعه محصول را هدايت كند.

نتايج مكانيزم‌هاي بازخورد و تعامل با مشتري و نيز رصد تحولات بويژه تغييرات فناوريها، خود بخشي از اطلاعات مورد نياز سيستم تحليل ريسك را فراهم مي سازند. بنابراين در توسعه سيستم‌ها و مكانيزم‌هاي ياده شده، بايستي چگونگي تعامل آنها مورد توجه قرار گيرد.

نتيجه گيري
با توجه به ضرورت كنترل ريسك فناوري و تغييرات نيازمنديهاي مشتريان و نيز مديريت هزينه و زمان، لازم است تا در اتخاذ رويكرد توسعه و تحويل محصول بازنگري اساسي صورت پذيرد. برخي صنايع، در بهره گيري از رويكردهاي جديد توفيقات بسياري را نصيب خود كرده اند كه اين توفيقات آنان را به طرح هر چه بيشتر محصولات آتي بر اساس نگرش توسعه و تحويل تكاملي سوق داده است.

پياده سازي رويكرد تكاملي و توسعه مارپيچي زماني از سهولت بيشتري برخوردار است كه زمينه‌ها و الزامات اوليه آن شناسايي شود و فراهم آيد. پيش از هر چيز بايستي مفاهيم آن بخوبي شناخته شود و با ايجاد مكانيزم‌هايي براي مديريت تعامل با مشتري، مديريت كارگروهي، مديريت فناوريها و مكانيزم ارزيابي ريسك، تكميل شود.

منابع:
1- "Deffense Acquisitions، Future Combat Systems Challenges and prospects for succes"،US Government Accountability Office (Gao)
2- Farr John V،Multitiered Approach to Army Acquisition، Deffense Acquisition Review Journal
3- Frakas Kenneth، "Evolutionary Acquisition Strategies and Spiral Development process"، PM July-Auguest 2003
4- Feicket Andrew ، "The Army's Future Combat System Background and issues for congress" ، Library of congress ،April 2005

احمد اللهياري: كارشناس ارشد مديريت صنعتي
منبع:ماهنامه تدبير

برچسب: ،
ادامه مطلب

Marketing Communications

The Loyalty Ladder.

Turning a prospect into an advocate.

The loyalty ladder is a tool for marketing communicators. The idea is that consumers can be moved along a continuum of loyalty using a number of integrated marketing communications techniques (it is also referred to as a branding ladder). Essentially, consumers become loyal to a brand which has meaning to them in relation to a product, service, solution or experience.

As with continuums of behaviour such as UACCA - Unawareness, Awareness, Comprehension, Conviction, Action, or AIDA - Awareness, Interest, Desire, Action, the loyalty ladder begins from a point where the consumer has Not Yet Purchased, then he or she buys the product for the first time (Trialist), if the trial has been a success he or she returns to buy again and again (Repeat Purchaser) and finally the consumer buys no other brand (Brand Insistent). At the Not Yet Purchased Stage the consumer is merely a Prospect. As he or she trials they become a Customer. The Repeat Purchaser is a Client since he or she is becoming loyal. Finally, the consumer becomes an Advocate (i.e. activist or campaigner) since he or she is Brand Insistent. At this point the brand is difficult to dislodge since it has so much meaning to the consumer. Great brands such as Nike, BMW, Boss, and iPod are in this highly desirable position.

The marketing manager needs to decide or select integrated marketing communications that move the consumer from Not Yet purchased to Brand Insistent (i.e. from Prospect to Advocate). Once at Brand Insistent, the marketing manager should attempt to keep the level of customer loyalty at this point, again by using integrated marketing communications.

برچسب: ،
ادامه مطلب

 

SWOT Analysis Dell

Strengths

Dell is the World's largest PC maker. Profits for the 3 months to July 2005 were in excess of billion US, representing a growth of around 28%. For the last couple of years it has held its position as market leader (it took it from rivals Hewlett-Packard). The Dell brand is one of the best known and renowned computer brands in the World.

Dell cuts out the retailer and supplies directly to the customers. It uses information technology, and Customer Relationship Management (CRM) approaches to capture data on its loyal consumers. So a customer selects a generic PC model, and then adds items and upgrades until the PC is kitted out to the customer's own specification. Components are made by suppliers, never by Dell. PC's are assembled using relatively cheap labour. You can even keep track of your delivery by contacting customer services, based in India. The finished goods are then dropped off with the customer by courier. Dell has total command of the supply chain.

Weaknesses

The company has such a huge range of products and components from many suppliers from a plethora of countries, that there is the occasional product recall that can cause Dell some embarrassment. In 2004 Dell had to recall 4.4 million laptop adapters because of a fear that they could overheat, causing electric shocks or fires.

Dell is a computer maker, not a compute manufacturer. It buys from a group of concentrated hi-tech component manufacturers. Whilst this is a tremendous advantage in terms of business operations, allowing Dell to focus on marketing and logistics, the company is reliant on a few large suppliers, and to an extent is locked in for periods of time (i.e. unable to switch supply dues to the lack of large suppliers in the World).

Opportunities

Kevin Rollins replaced Michael Dell in 2004 as Dell's Chief Executive Officer. Dell remained the company's Chairman. Despite founder Dell's massive success, new blood and a change in management thinking could lead the company into a new, even more profitable period. Dell was born in 1965, and founded Dell in 1984 with 00 whilst studying at the University of Texas. He became the youngest Fortune 500 CEO in 1992, and will be a tough act to follow.

Dell is pursuing a diversification strategy by introducing many new products to its range. This initially has meant good such as peripherals including printers and toners, but now also included LCD televisions and other non-computing goods. So Dell compete against iPod and other consumer electronics brands.

Dell is making and selling low-cost, low-price computers to PC retailers in the United States. The PC's are unbranded and should not be recognised as being Dell when the consumer makes a purchase. Rebranding and rebadging for retailers, although a departure for Dell, gives the company new market segments to attack with the associated marketing costs.

Threats

The single biggest problem for Dell is the competitive rivalry that exists in the PC market globally. As with all profitable brands, retaliation from competitors and new entrants to the market pose potential threats. Dell sources from Far Eastern nations where labour costs remain low, but there is nothing stopping competitors doing the same - even sourcing the same or similar components from the same or similar suppliers. Remember, Dell is a PC maker, not a PC manufacturer.

Dell, being global in its marketing and operations, is exposed to fluctuations in the World currency markets. Although it is a very lean organization, orders do have to be placed some time ahead due to their size or value. Changes in exchange rates could leave the company exposed to potential loses in parts of its supply chain.

Dell's commitment to customer value, to our team, to being direct, to operating responsibly and, ultimately, to winning continues to differentiate us from other companies. The Background section provides critical information and history about Dell's business world.

Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. It is merely intended to be used for educational purposes only.

 

برچسب: ،
ادامه مطلب

eMarketing

What is eMarketing? 

eMarketing is essentially part of marketing. So the place to begin defining eMarketing is to consider where it fits within the subject of marketing. So let's start with a definition of marketing. The American Marketing Association (AMA) definition (2004) is as follows:

Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating and delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders.

Therefore eMarketing by its very nature is one aspect of an organizational function and a set of processes for creating, communicating and delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders. As such an aspect, eMarketing has its own approaches and tools that contribute to the achievement of marketing goals and objectives.

This also helps us to differentiate between eMarketing and E-commerce, since E-Commerce is simply buying and selling online.

What is the difference between eMarketing and Internet Marketing?

There is no real difference between eMarketing and Internet Marketing. However, with the arrival of mobile technologies such as PDA's and 3G mobile phones, as well as Interactive Television, both terms tend to be stretched to include these new media technologies. On the other hand, others would see eMarketing and Internet marketing a subtly different, for example Chaffey (below):

Internet marketing is achieving marketing objectives through applying digital technologies. (Chaffey 2006)

eMarketing is achieving marketing objectives through use of electronic communications technology. (Chaffey 2006)

Whilst this distinction is wholly acceptable, it is difficult to see where the distinction lies between digital technologies and electronic communications technologies, especially with the convergence of technologies such as mobile devices.

What are the eMarketing tools?

The Internet has a number of tools to offer to the marketer.

A company can distribute via the Internet e.g. Amazon.com.

A company can use the Internet as a way of building and maintaining a customer relationship e.g. Dell.com.

The money collection part of a transaction could be done online e.g. electricity and telephone bills.

Leads can be generated by attracting potential customers to sign-up for short periods of time, before signing up for the long-term e.g. which.co.uk.

The Internet could be used for advertising e.g. Google Adwords.

Finally, the web can be used as a way of collecting direct responses e.g. as part of a voting system for a game show.

How do marketers plan for eMarketing?

There are two ways of looking at this.

An existing organization may embark upon some eMarketing as part of their marketing plan.

An organization trades solely on the Internet and so their marketing plan focuses purely on eMarketing.

The marketing plan in either case is the next step, whether focused upon eMarketing or all marketing. The next lessons focus upon a tailor-made eMarketing plan which conforms to the acronym AOSTC (from our generic marketing planning lesson).

A - Audit - An audit of internal strengths and weaknesses, an external opportunities and threats.

O - Objectives - SMART eMarketing objectives.

S - Strategy - eMarketing strategies.

T - Tactics - an eMarketing mix.

C - Controls - measuring the performance of our eMarketing plan.

برچسب: ،
ادامه مطلب

 

قابل توجه بازاريان الكترونيكي

 " كارهاي خود را طبق روال انجام دهيد و نكته هاي زير را بخاطر بسپاريد".

 

1- نامه هاي تبليغاتي خود را فقط براي افرادي بفرستيد كه براي دريافت آن درخواست داده اند.
در حالت ايده آل، بعد از دريافت درخواست افراد، بايد يك پيام براي آنها بفرستيد و از آنها تائيديه اي مبني بر موافقت آنها براي دريافت نامه ها بگيريد. اشتباهي كه بعضي از بازاريابان انجام مي دهند آن است كه نامه هاي تبليغاتي را براي افراد مختلف ارسال مي كنند و اين كار را تا زماني ادامه مي دهند كه درخواست عدم تمايل به دريافت نامه از طرف گيرنده صادر شود. استفاده وسيع از اين روش در سالهاي گذشته باعث سست شدن تجارت الكترونيكي شده است.
بررسي انجام شده در سال 2001 نشان مي دهد كه 63% از كاربران وب معتقدند كه "ارسال نامه هاي ناخواسته به سبب خريد از طريق وب سايتها، براي آنان مزاحمت ايجاد مي كند " در حاليكه در سال 1998 تنها 58% افراد اين چنين نظري داشتند.
اين مطلب باعث شده است كه اكثر افراد در هنگام خريد و بازديد از وب سايتها، از آدرس هاي جعلي و غيرواقعي استفاده كنند. طبق بررسي انجام شده در سال 1995 حدود60% بازديدكنندگان هنگام پر كردن فرم هاي اينترنتي، اطلاعات غلط وارد كرده اند.

نكته مهم: اعتماد مشتري جلب كردني است. يكي از بهترين راه حلهاي جلب اعتماد، احترام به عقايد مشتري در مورد دريافت نامه هاي تبليغاتي يا عدم دريافت آنهاست.

2- همواره به درخواستهاي مشتري براي عدم دريافت نامه ها احترام بگذاريد.
روش ساده اي را براي خروج از سيستم نامه ها در اختيار افراد قرار دهيد. در تمام نامه ها آدرسي قرار دهيد كه از طريق آن مشتري بتواند تمايل خود به عدم دريافت نامه ها را به شما اعلام كند.
بيشتر افرادي كه تقاضاي خروج از سيستم شما را دارند از تعداد زياد نامه ها رنج مي برند. براي رفع اين مشكل مي توانيد گزينه اي در اختيار آنها قرار دهيد. به طور مثال: به جاي دريافت نامه هاي روزانه، نامه هاي خلاصه شده هفتگي را دريافت كنند.

نكته مهم:حجم كمتر معمولا" بيشتر مورد توجه قرار مي گيرد.

3- براي هر تغييري توسط ارسال يك نامه، تائيديه بگيريد.
عضويت اوليه، سفارشات، ارسال سفارشات و هر تغييري در مشخصات و وضعيت مشتري نياز به اخذ تائيديه از وي دارد. با اين كار درصد امكان بروز اشتباه و اطلاعات غلط را كاهش مي دهيد. اگر از طريق يك آدرس جعلي درخواستي دريافت كنيد، بعد از فرستادن نامه اخذ تائيديه ، هرگز جوابي دريافت نخواهيد كرد. مي توانيد از اين نوع نامه ها براي افزايش فروش نيز بهره ببريد. براي مثال پيشنهادات مشابه و مرتبطي را در آنها بگنجانيد.

4- به مشتريان خود حق انتخاب بدهيد تا بدانند كه براي شما ارزشمند هستند.
مشتري علاقه دارد چه نوع اطلاعاتي دريافت كند؟
فاصله زماني اين اطلاعات بايد چگونه باشد ؟
به مشتري جرات دهيد تا اطلاعات بيشتري در اختيار شما قرار دهد تا به اين ترتيب بتوانيد جايگاه آنها را در پيشبرد اهداف تجارت خود مشخص كنيد. اما از گرفتن اطلاعات شخصي افراد خودداري كنيد. بايد طوري برنامه ريزي كنيد كه به تدريج به مشتريان خود نزديك شويد و اطلاعات بيشتري را در مورد آنها كسب كنيد.

5- ارتباط و منفعت دوطرفه
مشتريان آدرس پست الكترونيكي و ديگر اطلاعات شخصي خود را براي نوعدوستي به شما نمي دهند، بلكه در مقابل بايد چيز با ارزشي دريافت كنند. اين ارزش مي تواند در غالب در يافت اطلاعات خاص ( روي سايت شما يا از طريق نامه هاي الكترونيكي )، هديه هاي رايگان، كارت تخفيف يا قرعه كشي باشد.

نكته مهم : خلاقيت عامل مهمي در اين امر است، اما به ياد داشته باشيد كه علاوه بر اين موارد بايد در تمام نامه هائي كه براي مشتريان ارسال مي كنيد مطالب با ارزشي قرار دهيد.

6- ليست مشتريان شما سرمايه اي است مخصوص شما، هرگز آنرا به ديگران نفروشيد!
اگر مايليد به همكاران خود كمك كنيد و از طريق همكاري درآمدهاي خود را نيز افزايش دهيد، در نامه هاي تبليغاتي خود به مشتريان پيشنهاد دهيد كه از سرويسهاي همكاران شما نيز استفاده كنند. اما دقت كنيد كه تبليغات حتما" روي نام شركت شما تاكيد داشته باشد.
اين قرارداد بايد در مدت معيني اجرا شود و مشتريان را ترغيب كند كه در سيستمهاي تبليغات ديگران نيز عضو شوند.

7- سياست حفظ حريم خصوصي مشتريان را تدوين و براي آنها ارسال كنيد.
با اين كار رابطه شما محكم تر خواهد شد و به آنها خواهيد فهماند كه در پشت پرده اين سايت، افراد واقعي و مسئولي وجود دارند.

8- به نيازهاي مشتريان خود سريعا" پاسخ دهيد.
بدون شرح!
9- از ليست مشتريان ديگران استفاده نكنيد.
مگر در مواردي مانند مورد 6 كه در بالا ذكر شد.

10- قدرت شبكه ها را از ياد نبريد.
اخبار بد روي اينترنت بسيار سريعتر از اخبار خوب پخش مي شوند. يك مشتري خشمگين مي تواند با ارسال يك پيام كوتاه، خشم خود را از شركت شما به ميليونها نفر منتقل كند. از اشتباهات كوچك پرهيز كنيد زيرا اشتباهات دنياي الكترونيكي مانند اشتباهات تلفني يا .... نيستند كه به آساني قابل جبران باشند.
 

 منبع :
eMarketingway.ir

برچسب: ،
ادامه مطلب

شركت نوكيا در يك نگاه

شركت نوكيا (NOKIA)  

نوكيا در يك نگاه:سابقه: ۱۴۵ سال

مؤسس: فردريك ايدستام

فعاليت اوليه: توليد كاغذ و چكمه هاي لاستيكي

فعاليت كنوني: فناوري ارتباطات راه دور و تلفن همراه

جايگاه: مقام اول از سال ۱۹۹۸ تاكنون

فروش: ۲۵۰ ميليون دستگاه در سال (۴/۳۶ ميليارد دلار)

مديرعامل: يورما اوليلا

شايد عجيب به نظر رسد كه شركتي با سابقه ۱۴۵ سال فعاليت، كه بيشترين آن در توليد كاغذ و چكمه هاي لاستيكي پشت سر گذاشته شده است، در دو دهه اخير با كنار گذاشتن كسب وكارهاي سنتي به مدرنترين حوزه فناوري اطلاعات (IT) يعني ارتباطات راه دور روي آورد واز سال ۱۹۹۸ به بزرگترين توليدكننده تلفن همراه در جهان تبديل شود. اين معجزه اما با تلاش مديران آينده نگر و كاركنان خلاق «نوكيا» (NOKIA) رخ داده و هم اينك فراروي ماست. فروش ۴۰ ميليون گوشي تلفن همراه توسط نوكيا در آن سال، اكنون به ۲۵۰ ميليون دستگاه رسيده است به گونه اي كه از هر ۳ تلفن همراه دنيا، يك دستگاه آن را اين شركت توليد كرده است.

تاريخچه

شركت نوكيا قدمتي ۱۴۵ ساله دارد. نوكيا در سال ۱۸۶۵ توسط فردريك ايدستام (FREDRIK IDESTAM) در فنلاند و در حوالي رودخانه نوكيا بنيان گذاشته شد و اصلي ترين توليدات آن كاغذ و چكمه‌هاي لاستيكي بود. در آن سالها نوكيا به عنوان پيشتاز صنعت كاغذ، افتخار ملي فنلاند محسوب مي شد، اما قطعا كسي نمي توانست بينديشد كه يك قرن بعد با واردشدن شركت به صنعت ارتباطات راه دور، اين افتخار به گونه اي ديگر ودر حوزه اي متفاوت وسطحي فراگيرتر تكرار وتجديد شود. «ايدستام» از همان زمان سيستم حفظ سلامتي كاركنان، آموزش و اسكان آنها را در برنامه خود گنجانده بود. در اولين سالهاي قرن بيستم يعني ۱۹۰۳، داماد او، گوستاو فوگلهلم (FOGELHOLM) رئيس شركت نوكيا شد و تصميم گرفت در كنار توليد كاغذ و كفش، به توليد كابل و نيرو (برق) بپردازد. در آن زمان، نوكيا بيش از ۲۵۰ مدل چكمه لاستيكي عرضه مي كرد. همسايگي شركت نوكيا با كارخانه پلاستيك سازي فنلاند (FRW) باعث گرديد كه اين كارخانه بعدها بزرگترين سهامدار نوكيا شود. پس از الحاق كارخانه كابل سازي در سال ۱۹۲۲ به آنها، هر سه شركت در سال ۱۹۶۷ «گروه نوكيا» را تشكيل دادند. كسب و كار گروه متولد شده، لاستيك، كابل، چسب و كاغذ، توليد برق و الكترونيك بود. در فاصله بين دو جنگ جهاني و كمي پس از آن به دليل تهديدهاي خارجي، شركتهاي جوان رشد كردند و هم چسب و كاغذ، هم كابل و سيم و هم برق و نيروگاه سهم بازار خوبي از فنلاند يافتند. در سال ۱۹۳۳ اولين سيم تاير خودرو توسط نوكيا توليد شد.

درسال ۱۹۷۷ كاري كايرامو (KARI KAIRAMO) رئيس گروه نوكيا شد و ضمن تاكيد بيشتر بر ارتباط با غرب و حضور بيشتر در عرصه توليد نيرو و الكترونيك، تلاش براي بين المللي شدن شركت را آغاز كرد. اين درحالي بود كه بعداز جنگ جهاني دوم، فنلاند به عنوان متحد آلمان مجبور به پرداخت غرامت به صورت كابل هاي برق توليدشده توسط كارخانه كابل سازي به شوروي تا سال ۱۹۵۲ شد. پس از آن بود كه شوروي اصلي ترين شريك گروه نوكيا شد و حدود ۲۰ درصد توليدات شركت در دهه ۶۰ به شوروي صادر مي شد. در اثر سياستهاي كايرامو، به سه حوزه اصلي كار در گروه نوكيا، حوزه شيميايي، پوششهاي كف و توليد تلويزيون نيز افزوده شد. در دهه ۸۰ نوكيا سومين سازنده بزرگ تلويزيون در اروپا شد. نوكيا با سرمايه گذاري مشترك (J.V) با MOBIRA اولين گام را در عرضه تلفن همراه (MOBIRA CITYMAN) برداشت. قبل از آن عملا تلفن همراه فقط در خودرو نصب مي شد. عرضه استاندارد NMT گوشي تلفن همراه توسط نوكيا، علت توسعه سريع اين نوع تلفن ها محسوب مي شود.در سال ۱۹۸۵ يورما اوليلا (JORMA OLLILA) مديرعامل فعلي شركت، به عنوان مدير عمليات بين المللي به نوكيا پيوست. در اين سال تنوع حوزه هاي كاري در نوكيا به اوج خود رسيده بود به گونه اي كه اين گروه در ۱۸۰ حوزه كسب و كار مشغول فعاليت بود. به همين دليل يكي از اهداف نوكيا در دهه ۹۰ كاهش تعداد كسب وكارهاي مختلف و متفرق بود. در سال ۱۹۸۹ با واردشدن نوكيا به عرضه سيستم هاي شبكه اي، اولين شبكه GSM به يك شركت راديويي فنلاندي فروخته شد. نوكيا طي دهه ۹۰، شبكه هاي GSM را به ۹۰ اپراتور در سراسر جهان عرضه كرد. سرمايه گذاري نوكيا در فناوري ديجيتالي GSM از عوامل موفقيت شركت محسوب مي شود. نوكيا اولين تلفن همراه GSM مدل ۱۰۱۱ را در سال ۱۹۹۲ روانه بازار ساخت. اين تلفن، پايه اي براي طراحي مدل هاي بعدي شد. در سال ۱۹۹۴، يورمااوليلا مديرعامل شركت، عناصر كليدي استراتژيك شركت را چنين اعلام كرد: «كسب وكارهاي قديمي را رها كنيد و به شدت روي ارتباطات راه دور تمركز كنيد». درهمين سال، نوكيا سري تلفن هاي همراه ۲۱۰۰ را توليد كرد كه بيش از ۲۰ ميليون دستگاه از آنها فروش رفت. در سال ۱۹۹۸ نوكيا رهبر جهاني در تلفن‌هاي همراه شد. سال بعد، دستيابي به اينترنت بي سيم جهاني به عنوان يكي از اهداف شركت مطرح گرديد و سپس اولين تلفن (WIRELESS APPLICATION PROTOCOL)WAP مدل ۷۱۱۰ عرضه شد. سال ۲۰۰۰ نوكيا با عرضه تلفن همراه ۹۲۱۰ با صفحه نمايش رنگي به ميدان آمد و دو سال بعد تلفن هاي دوربين دار از سوي نوكيا به بازار عرضه گرديد.

 استراتژي

استراتژي شركت نوكيا تمركز بر سه فعاليت عمده براي گسترش ارتباطات راه دور از لحاظ حجم وارزش است:۱ – گسترش شبكه تلفن همراه: پوشش دادن ۳ ميليارد نفر تا سال ۲۰۰۸؛

۲ – حوزه چند رسانه اي (MULTIMEDIA): تصوير، موسيقي، بازي؛

۳ – تحرك گسترده در حوزه شركتها: شبكه ها.

شركت نوكيا در سال ۱۹۹۳، «راه نوكيا» (THE NOKIA WAY) را به عنوان بيانيه استراتژي و ارزشهاي خود ارائه كرد. اين بيانيه هر سال بازنگري مي شود. پايه هاي اين استراتژي عبارت است از مسئوليت اقتصادي، مسئوليت زيست محيطي و مسئوليت اجتماعي. چشم انداز

۱۰ سال پيش (۱۹۹۶) چشم انداز شركت نوكيا «صدا در حركت» (VOICE GOES MOBILE PEOPLE) بود. اين چشم انداز در زمان كوتاهي به واقعيت پيوست. چشم انداز كنوني شركت «زندگي در حركت» (LIFE GOES MOBILE) است. اكنون ۶/۱ ميليارد دستگاه تلفن همراه درجهان وجود دارد كه بيش از تعداد تلفن هاي ثابت است. تا سال ۲۰۰۸، سه ميليارد نفر روي كره زمين تحت پوشش تلفن هاي همراه قرار خواهندگرفت. مأموريت

شـــركت نوكيا در سال ۱۹۹۳ شعار «ارتباط انسانها با يكديگر» ( CONNECTING People) را برگزيد. اين شعار بيانگر سهم نوكيا براي خلق ارتباطات بدون سيم بين مردم است. نوكيا اميدوار است با ارتباط دادن افراد به يكديگر، نياز اساسي انسان براي برقراري ارتباطات اجتماعي را پاسخ دهد و بين مردم واطلاعات موردنياز آنها پلي برقرار سازد. يورما اوليلا مديرعامل شركت مي گويد: «مأموريت ما مرتبط كردن انسانها با يكديگر است. اين بيش از يك عبارت تبليغاتي است. اين نشان مي دهد ما چه مي‌كنيم و چه نفعي به مشتريانمان مي رسانيم. كه هستيم و چه چيزي ارائه مي دهيم. اين قطب نماي ماست. ما از آن به عنوان موتور محرك كسب وكار خود درجهت ارائه ارزش به مشتريانمان استفاده مي كنيم».

ويژگيها

در اولين سالهاي قرن بيست ويكم، نوكيا به دو گروه كسب و كار تقسيم شد: تلفن هاي همراه و شبكه ها. در كنار اين دو حوزه، يك مركز تحقيقات مستقل (N.R.C) و سازمان سرمايه گذاري هاي مشترك (N.V.O) نيز وجود دارد. ساختار جديد گروههاي كسب وكار در نوكيا عبارت است از:

۱ – تلفن همراه؛ ۲ – شبكه ها؛ ۳ – بخش سازمانها؛ ۴ – محيطهاي چندرسانه اي.

 فرهنگ و ارزشهاي سازماني

«ارزشهاي نوكيا» جزء كليدي «راه نوكيا» محسوب مي شود. بيانيه ارزشهاي نوكيا درقالب NOKIA CODE OF CONDUCT در ۱۹۹۷ منتشر گرديد و آخرين ويرايش آن در سال ۲۰۰۵ صورت گرفت. سه پايه اصلي فرهنگ سازماني و ارزشها در نوكيا عبارت است از:

۱ – رضايت مشتري؛

۲ – احترام به انسان؛

۳ – يادگيري مستمر و كاربردي.

اين ارزشها، كاركنان را در سراسر جهان به حركت وامي دارد. نوكيا بر اين باور است كه با اين ارزشها مي تواند محيطي خلق كند كه كاركنان احساس كنند انگيزه و ارزش و آرامش دارند. نوكيا داراي يك ساختار تخت و شبكه‌اي و غيرسلسله مراتبي است كه سرعت وانعطاف پذيري لازم در تصميم گيريها را ميسر مي سازد. در نوكيا هركس مي تواند اشتباه كند. باتوجه به بازبودن فضاي شركت، براي كاركنان فرصت مساوي در طرح ايده هاي جديد و ريسك پذيري فراهم است.

 منابع انساني

تعداد كاركنان شركت در سال ۲۰۰۲، ۵۱ هزار و ۷۴۸ نفر و در سال ۲۰۰۵، ۵۵ هزار و ۵۰۵ نفر بوده است. از اين تعداد ۴۱ درصد در فنلاند و بقيه در ساير نقاط جهان مستقر هستند. در سال ۱۹۸۷، ۷۰ درصد كاركنان در فنلاند حضور داشتند. حدود نيمي از كاركنان در محدوده سني ۴۰ – ۳۰ سال و حدود ۷۳ درصد آنها كمتر از ۵۰ سال سن دارند. در زمينه منابع انساني، شركت نوكيا توجه به ارزشهاي سازماني، بازبودن فضاي كار، توسعه شغلي، مديريت عملكرد، تنوع و موازنه بين كار و زندگي را عوامل بسيار مهم در جذب، نگهداري و انگيزش كاركنان مي داند. نوكيا درعملكرد و رضايت شغلي وكيفيت زندگي كاركنان به موازنه بين محتواي كار وعلائق و نيازهاي كاركنان مي‌انديشد.اوليلا مديرعامل شركت در زمينه اثرات مثبت و موثر تنوع نيروي انساني در شركت مي گويد: «ما به سمت دنياي متحرك (MOBILE WORLD) مي رويم كه در آن انسانها درهر جا و هر زمان توانايي برقراري ارتباط با اطلاعات نامحدود را خواهند داشت. اين بدان معناست كه بازار ما «جهان» است، بنابراين تنوع نيروي انساني، عرصه مهمي از كسب وكار ماست. بهترين افراد را مي توان از مليتهاي متنوع و زمينه هاي فرهنگي متفاوت برگزيد. ما بايد تنوع بازار را در سازمان خود متجلي و منعكس كنيم تا مطمئن شويم كه نيازهاي همه مشتريانمان را درك مي كنيم. براي موفقيت در بازار متنوع، خلاقيت عامل كليدي است. تيم هاي متنوع خلاق تر هستند و راه حلهاي بهتري براي مسائل پيدا مي كنند تا تيم هاي يكدست وهمگن».شركت نوكيا نشستي سالانه به صورت جهاني براي كاركنان خود ترتيب مي دهد كه به عنوان «به شما گوش فرامي‌دهيم» (LISTENING TO YOU) معروف است و شركت از اين راه بازخورد خوبي از كاركنان به دست مي‌آورد. همچنين سيستم «از منابع انساني بپرسيد» (ASK HR) در شركت برقرار است كه پرسشهاي مكتوب كاركنان درزمينه منابع انساني، همواره پاسخ داده مي شود. 

 فناوري و R&D

در دهه ۱۹۸۰، كايرامو قهرمان فرهنگ سازماني و جامعه اطلاعات محور بود و مي خواست كه در آموزش و تحقيقات سرآمد باشد. پس از سال ۱۹۹۳، تحت رهبري او، تمركز و توجه به موضوع تحقيق و توسعه و فناوري برجسته شد. آنچه شركت نوكيا را سرآمد صنعت ارتباطات راه دور كرد موفقيت در فناوري هاي ديجيتالي NMT وGSM در تلفن همراه بود. طراحي پلت فورم نرم افزاري سري ۶۰ كه بيش از ۶۰ درصد سازنده هاي تلفن همراه تاكنون تحت امتياز آن كار مي كنند گام مهمي در توسعه شركت بود. فناوري نسل سوم شبكه ها براي تلفن همراه، WCDMA است كه توسط نوكيا طراحي و عرضه شده است. نوكيا اولين طراح قابهاي قابل تعويض تلفن همراه درجهان و مبدع و عرضه كننده محصولات جانبي آن است.تحقيق و توسعه (R&D) در نوكيا با مشاركت دانشگاهها و ساير شركتها انجام مي شود. در پايان دهه ۹۰ يك سوم كاركنان نوكيا در بخش تحقيق وتوسعه در ۴۴ مركز و ۱۲ كشور – علاوه بر مركز تحقيقات نوكيا – كار مي كردند. در ابتداي سال ۲۰۰۵، ۲۰ هزار و ۷۲۲ نفر يعني حدود ۳۷ درصد كاركنان درمراكز تحقيق و توسعه در سراسر دنيا كار مي كردند. در اين سال، نوكيا ۸/۳ ميليارد يورو يعني ۸/۱۲ درصد فروش خالص خود را صرف R&D كرده است. اين رقم در سال ۲۰۰۲، ۱۰ درصد و در سال ۱۹۸۰، ۲ درصد بوده است.

مركز آموزش نوكيا نيز به منظور تكميل اهداف و فعاليتهاي مركز تحقيقات نوكيا تشكيل شده است كه در آن خط‌مشي آموزش بين المللي تعيين شده و آموزش فناوري و ارتباط با دانشگاهها انجام مي شود. بسياري از كاركنان نوكيا درحين كار، مدارك بالاتر تحصيلي گرفته اند و اكنون با حمايت وزارت آموزش فنلاند، دانشگاه نوكيا تاسيس شده است.

كيفيت: شركت نوكيا، كيفيت را به منزله كليد بهره وري، سودآوري و افتخار مي داند و آن را در سه بعد جستجو مي‌كند: فرايند، محصول و مديريت. كيفيت درهريك از اين ابعاد مفهوم خاص خود را دارد و براي دستيابي به موقعيت رقابتي در سطح جهان، كيفيت درهمه اين ابعاد بايد رعايت شود. تعهد به بهبود كيفيت يك فرايند مداوم و قلب هر فعاليتي محسوب مي شود كه در نوكيا صورت مي گيرد. رمز حفظ موقعيت رهبري و رقابتي نوكيا درجهان جلو بردن موازي ومتوازن كيفيت و نوآوري است.

در بعد فرايند: هرچه كيفيت در فرايندها بهبود يابد، بهره وري كاري افزايش مي يابد. كيفيت در فرايند وسيله اي است براي ابداع راههايي براي مديريت پيچيدگي. به عبارت ديگر پيچيدگي، پايه اوليه نوآوري و ابداع است.

در بعد محصول: كيفيت در محصول يعني تاثير مثبت گذاشتن بر تجربه و درك مشتري.

در بعد مديريت: كيفيت براي هم سطح كردن نوآوري و بهبود بهره وري امري حياتي است. رويكرد نوكيا، مديريت فرايند و تركيب كردن توليد اقتصادي با چابكي ازطريق مديريت مدولار است.

 فروش و سهم بازار

درآمد شركت نوكيا در سال ۲۰۰۵، ۴/۳۶ ميليارد دلار بود كه در فهرست جهاني FORTUN 500 در رتبه ۱۳۰ جاي گرفته است. فروش خالص شركت در سال ۲۰۰۴، ۴/۲۹ ميليارد يورو بوده كه ازطريق فعاليت ۵۵ هزار نيروي انساني و ۱۵ كارخانه توليدي مستقر در ۹ كشور به دست آمده است. درحالي كه فروش خالص به اروپا در دهه ۸۰ و ۹۰، حدود دو ميليارد دلار بود، اكنون به بيش از ۳۰ ميليارد دلار رسيده است. سهم فروش در بازار آمريكا ۴/۳ ميليارد، چين ۶/۲، انگلستان ۲/۲، آلمان ۷/۱، هند ۳/۱ و برزيل يك ميليارد يورو در سال ۲۰۰۴ بوده است. در اين سال، سود عملياتي ۳/۴ ميليارد يورو، سود قبل از عمليات ۷/۴ ميليارد يورو وسودخالص ۲/۳ ميليارد يورو بوده است كه ۷۷ درصد آن به حوزه تلفن همراه، ۲۱ درصد به حوزه شبكه ها و ۲ درصد به ساير حوزه هاي فعاليت برمي‌گردد.

هم اكنون ۳۸ درصد بازار جهاني گوشيهاي تلفن همراه دراختيار نوكيا قرار دارد. نوكيا طي ۲۰ سال گذشته بيش از دو ميليارد دلار در چين سرمايه گذاري كرده است و بزرگترين صادركننده گوشي به چين محسوب مي شود. چين داراي بزرگترين بازار تلفن همراه درجهان است. درحال حاضر حدود ۴۰۰ ميليون نفر مشترك دارد. پيش بيني آن است كه تا سال ۲۰۱۰ اين رقم به ۶۵۰ ميليون نفر برسد.مديرعامل: مديرعامل و رئيس هيئت مديره نوكيا، «يورما اوليلا»ست. اوليلا متولد ۱۹۵۰ (۵۶ ساله) در فنلاند شخصيت استثنايي است كه شركت توانست تحت هدايت او مقام اول را در فناوري و بازار تلفن همراه جهان در سال ۱۹۹۸ كسب كند و تاكنون پايدار نگه دارد. او نوكيا را از سازنده كاغذ و چكمه هاي لاستيكي به بزرگترين توليدكننده تلفن همراه درجهان تبديل كرد. «اوليلا» در سه رشته مدرك دكترا دارد: علوم سياسي، اقتصاد، فناوري‌هاي علمي، ضمن آنكه شيفته ادبيات نيز هست. او در سال ۱۹۸۵ از شعبه CITIGROUP در فنلاند كه بزرگترين بانك جهاني آمريكايي محسوب مي شود به عنوان مديرعمليات بين المللي به نوكيا پيوست. يك سال بعد او نايب رئيس بخش تلفن همراه و عضو هيئت مديره شد. از سال ۱۹۹۲ تا ۱۹۹۹ به عنوان مديراجرايي شركت و از ۱۹۹۹ تاكنون به عنوان مديرعامل و رئيس هيئت مديره نوكيا مشغول به كار است. مشخصه ويژه سهم و كار او قطع حركت سنتي نوكيا در كسب و كار و تمركز شديد بر ارتباطات راه دور بود. بديهي است اين حركت در آغاز بسيار مشكل مي نمود اما بعدها مشخص شد كه حركت و جهت او كاملا درست بوده است. «اوليلا» در دهه ۹۰ موفق شد نوكيا را به جايگاه يك شركت كلاس جهاني برساند. ديدگاه «اوليلا» يعني مديريت فعال و فداكاري و همت براي توسعه پايدار باعث تحسين و احترام جهانيان شده است. اسطوره فنلاندي ها براساس آمارهاي مجله فوربس (FORBES) مقام اول پردرآمدترين مدير اروپا را داراست. به دليل تحصيلات چندگانه، سبك مديريتي او سيستمي و پايدار بوده است. او بيانيه جامع ارزشهاي نوكيا را معرفي كرده است. تيم مديريتي كه با او كار مي كند كاملا همراه و هماهنگ هستند. «اوليلا» توانسته بين فرهنگ رهبري مبتني بر ارزش و مديريت كاركنان مبتني بر واقعيت موازنه برقرار كند.«اوليلا»، خود وجوه تمايز شركت نوكيا را چنين برمي شمرد:

-گسترش و رشد محصولات؛

-وسعت فعاليتهاي تحقيق و توسعه؛

-سرعت پاسخگويي به نياز متغير مصرف كنندگان؛

-تمركز بر طراحي و سهولت كاربرد.

او نقش نيروي انساني را در موفقيت كنوني شركت چنين بيان مي كند: «استعداد و كوشش كاركنان ما بنيان موفقيت ما در سرآمد شدن در عرصه ارتباطات راه دور است. ما كار مي كنيم كه مطمئن شويم كاركنان ما درجهت نيل به اين موقعيت و حفظ آن با انگيزه و متعهد به ارزشها باقي مي مانند. با اجراي كسب و كار به صورت مسئولانه، نوكيا مي تواند سهم مهمي در توسعه پايدار و ايجاد پايه هاي رشد اقتصادي داشته باشد. «اوليلا» معتقد است «در عرصه بازار تلفن همراه، هر انسان به صورت بالقوه يك مشتري محسوب مي شود». درعين حال هنوز خدمات تلفن همراه به كمتر از ۳۰ درصد مردم جهان تعلق دارد. درحال حاضر ۶/۱ ميليارد نفر در دنيا تلفن همراه دارند و طرح نوكيا، رساندن اين عدد به ۳ ميليارد تا سال ۲۰۰۸ است. «اوليلا»، چين، هند، روسيه، برزيل، آفريقا و آمريكاي لاتين را ظرفيتهاي بالقوه براي توسعه دراين زمينه مي داند و معتقد است «هميشه اين مصرف كنندگان هستند كه تصميم مي‌گيرند كدام خدمات رشد كند. ديگر نمي توان مصرف كنندگان را با ارائه خدمات ساده اي همچون پيام كوتاه (SMS) جلب كرد.

چشم انداز آينده

«يورما اوليلا»، مديرعامل فعلي در ژوئن ۲۰۰۶ (خرداد ۸۵) از شركت نوكيا به شركت انگليسي – هلندي رويال – داچ – شل خواهدرفت و به عنوان عضو هيئت مديره به كار خواهدپرداخت. جانشين او، پكا كالاسو (PEKKA KALLASVUO) خواهدبود كه ۲۰سال سابقه كار در نوكيا دارد. نوكيا بر اهميت تمركز بر روي نيازهاي مشتري، مديريت ريسك و حفظ ونگهداري تصوير ذهني شركت در جامعه تاكيد دارد. به دليل وجود برند قوي و شناخته شده، محدوده متنوع محصولات، طراحي نوآورانه محصول، وجود كاركنان ماهر، تعهد عمومي به رشد و توسعه و سرمايه گذاري هاي موثر در تحقيق و توسعه، انتظار مي رود كه در آينده، نوكيا سهم بازار را حفظ كند وبه موفقيتهاي خود در جايگاه سرآمد حوزه تلفن هاي همراه درجهان ادامه دهد. اين نتيجه گيري اميدوارانه چه ميزان تحقق خواهديافت، بايد ديد رفتن اسطوره فنلاندي ها از شركت، چه تاثيري در نوكيا خواهدگذاشت.

 منابع:

www.nokia.com – www.fortun.com

برچسب: ،
ادامه مطلب