فرآيند ايده تا بازار
چكيده:
افزايش توليد ناخالص ملي مستلزم ايجاد تفكر ايده تا بازار و به عبارتي بومي سازي فرهنگ نوآوري است. نگاه تك بعدي توليد براي توليد و پژوهش براي پژوهش هرگز پاسخگوي نيازهاي يك سازمان نوآور نخواهد بود. مطالعات نشان مي دهد از حدود 3000 ايده خام تنها 1 يا 2 ايده در بازار به موفقيت مي رسند. اين رقم علي رغم پائين بودن، منشاء حركت و دوام شركتهاي معظم بين المللي طي ساليان متمادي بوده است. نگاه بازاري به ايده ها سبب تشكيل تيمي متشكل از متخصصان مديريت، بازار، فني و سياست گذاري در سازمان خواهد شد. روش دروازه اي – مرحله اي يك روش مناسب جهت ارزيابي ايده ها در شركت ها مي باشد. با اين روش قبل از رفع پيش نيازها نمي توان به مرحله بعدي ورود پيدا كرد. بنابراين با نگاه دراز مدت پروژه هايي به اجرا در خواهند آمد كه پيش بيني هاي لازم از خواص مطلوب محصول و جايگاه آن در بازار بعمل آمده باشد. توجه به ايجاد نظام ايده تا بازار و نگاهي مجدد به عملكرد سازمان ها در كشور همراه با توجه ويژه به دلايل موفقيت و عدم موفقيت سازمان ها و شركت ها در دنيا حائز اهميت مي باشد. در مقاله حاضر ابتدا با ارائه آمار جايگاه ايده ها در خلق ثروت آورده شده است. سپس اشاره اي به تجربيات نوآورانه افراد بزرگ صورت گرفته و اهميت ايده ها در چند شركت بزرگ مطرح مي شود. روش دروازه اي – مرحله اي بعنوان يك روش ساده اما موثر در چرخه ارزيابي ايده معرفي و در پايان با نگاه به تاثيرات مشترك فرهنگ كارآفريني و خلاقيت در جهت ايجاد سازمان نوآور برخي از دلايل موفقيت وعدم موفقيت سازمان ها و شركت ها در برخورد با ايده ها آورده مي شود.
واژه هاي كليدي: ايده تا بازار، چرخه ايده، روش دروازه اي – مرحله اي، توليد براي توليد، پژوهش براي پژوهش، كارآفريني، خلاقيت
1. مقدمه
مطالعات نشان مي دهد شركت هايي كه به تغييرات و پيشرفت دائمي توجه داشته باشند به مرور در بازار از رشد بيشتري برخوردار خواهند بود. بزرگي، شهرت و اعتبار متضمن موفقيت آتي آنها نخواهد بود و تنها عملياتي شدن ايده هاي جديد، مبناي رشد و پيشرفت شركتها است.
"انجمن مشاركت كاركنان " با انجام مطالعه بر عملكرد 47 سازمان در آمريكا از شركت هاي بزرگ نظيرجنرال موتورز با بيش از 150 هزار كارمند تا شركتهاي كوچكتر و محلي با حدود 140 كارمند نتايج زير را بدست آورده است:
تعداد كل كاركنان در اين مطالعه حدود 450 هزار نفر، تعداد ايده هاي ارائه شده 250 هزار و تعداد ايده هاي پذيرفته شده 95 هزار اعلام گرديده است.
از اين تعداد حدود 630 ميليون دلار صرفه جويي حاصل گرديده كه به طور متوسط حدود 2500 دلار به ازاي هر ايده مي باشد. اين ارقام در حالي گزارش شده است كه سيستم مديريت ايده و توجه كافي به ايده هاي جديد به طور كامل اجرا نشده است و امكان افزايش اين ارقام با راه اندازي اين سيستم بيشتر خواهد شد.
در بحث ايده هاي جديد و بكارگيري آن در سازمانها، فرهنگ موجود پارامتر بسيار موثري است. ايده هاي توليد شده در شركت هاي ژاپني در مقايسه با همتاي آمريكايي خود چيزي حدود 100 برابر بيشتر است، در حاليكه در شركت هاي آمريكايي كارمندان جوايز مشهودتري دريافت مي كنند كه دليل آن به نظام شايسته سالاري در آمريكا مرتبط است. در ژاپن تعداد ايده هاي خلق شده بسيار زياد و هر يك بهبود كوچكي را ايجاد مي كند و از سيستم نوآوري "كايزن" پيروي مي شود. در شركت هاي آمريكايي ايده هاي كمتري جمع آوري مي شود اما اين ايده ها تغييرات اساسي تري را در سيستم بوجود مي آورند.
بنابر گزارش وزارت بازرگاني آمريكا در سال 2002، كاهش هزينه ها به ازاي هر ايده چيزي در حدود 5586 دلار بوده است كه نشان مي دهد شركت هاي آمريكايي ترجيح مي دهند بر ايده هاي كمتر با اثر بخشي بالاتر سرمايه گذاري كنند. در جدول 1 مقايسه اي ميان نتايج ايده هاي كارمندان در شركت هاي آمريكايي و ژاپني آورده شده است. اگرچه بسياري از شركت هاي آمريكايي به ارزش و تاثير ايده هاي كارمندان خود پي برده اند، اما راندمان عملكرد آنها از شركت هاي ژاپني كمتر است.
جدول 1: بررسي نقش ايده هاي جديد در آمريكا و ژاپن
آمريكا ژاپن
ايده ها به ازاي تعداد كارمندان 16% 5/18%
ميزان پذيرش ايده ها 7/38% 7/89%
ميزان مشاركت 7/10% 3/74%
جايزه داده شده(متوسط) 458 دلار 4 دلار
صرفه جويي به ازاي هر ايده 5586 دلار 176 دلار
صرفه جويي خالص به ازاي هر كارمند 335 دلار 3250 دلار
منابع اصلي خلق ايده به 2 دسته اصلي تقسيم مي شوند:
الف) منابع برون سازماني از قبيل: كالا يا خدمات موجود در بازار، فعاليت هاي تجاري و تكنولوژي هاي موجود در بازار، مراكز تحقيقاتي (R&D) صنعتي، نمايشگاه ها، كنگره ها و نشست هاي علمي و صنعتي، ارتباطات و فعاليت هاي دانشگاهي.
ب) منابع درون سازماني شامل: نيروي انساني خلاق و مبتكر، برنامه استراتژيك سازمان يا به عبارتي چشم انداز سازمان، استفاده از تكنيك هاي خلق ايده، پروژه هاي پژوهشي.
تطبيق دادن ايده هايي كه در يك محيط خاص موثر بوده اند با شرايط موجود در بازار يكي از موفقيت آميزترين تكنيك هاي انجام ابداعات جديد مي باشد. بعنوان مثال، در سال 1916 يك دانشجو جوان آمريكايي به نام بيردسي براي تجارت شيرهاي دريايي به كانادا رفت. او مشاهده كرد كه مردم شهر لبرادور كه زمستان طولاني دارد، مواد غذايي خود را در برف نگهداري مي كنند و اين كار سبب افزايش ماندگاري آن مي شود. هنگامي كه به آمريكا برگشت، از اين ايده براي ساخت خط توليد غذاهاي منجمد استفاده كرد. او يك ايده خوب را در يك محيط مشاهده كرد، سپس با همگن سازي آن با محيط تجاري و نياز در بازار موجود به صورت طرح صنعتي به اجرا درآورد. الكساندر گراهام بل بر نحوه فعاليت گوش انسان مطالعه كرد. او با تطبيق دادن ايده اي كه از نحوه عملكرد گوش انسان و لرزش آن با صداها گرفته بود، توانست تلفن را ابداع كند.
عمر بحيد از دپارتمان تجارت دانشگاه هاروارد به اين نتيجه رسيد كه 70% راه حل ها و ايده هاي كارساز از تجربيات و موارد مشابه در شرايط و محيط ديگر نشات گرفته اند. افراد ايده ها را از محيطي كه در آن بوده اند گرفته و با تطبيق دادن آن با نيازهاي محيط جديد، راه حل هاي جديد و موثر يافته اند.
ساموئل مورس، مخترع روش مورس است. او براي فرستادن سيگنالهاي راه دور از طريق تلگراف دچار مشكل شد. سيگنالها ضعيف مي شدند و قابل ارسال نبودند. يك بار كه با درشكه مسافرت مي كرد، مشاهده كرد كه درشكه چي در ايستگاه هاي تعويض، اسب را تعويض مي كند. او از اين ايده براي ايجاد ايستگاه تقويت امواج استفاده كرد.
نگاه بازاري به خلق ايده ها مستلزم گذر از فضاي ثبت اختراع به فضاي نوآوري است.اختراعات زيادي در طول زمان انجام گرفته است اما فقط تعداد بسيار كمي نوآوري در مقايسه با اختراعات ثبت شده است. اختراع برخاسته از يك ايده جديد و بديع است اما نوآوري به بهره برداري و استفاده تجاري از يك ايده در جهت توليد يك محصول جديد يا بهبود محصول موجود در بازار مي انجامد. در نوآوري با در نظر گرفتن استراتژي بازار مصرف ميزان ريسك به حداقل مي رسد و فرصت هاي جديد براي توسعه و تاثيرگذاري در بازار ايجاد مي گردد. اما اختراع تنها تبديل ايده به يك محصول جديد مي باشد كه الزاماً قادر به ورود به بازار نيست.
به نظر مي رسد مشكلات و دلسرديهاي ممكن در امر فروش محصولات اغلب در نزد دانشمند يا مخترعيني كه ايده را براي اولين مرتبه طرح مي نمايند از مهمترين عوامل بازدارنده باشد. در سال 1876، اديسون پول حاصل از فروش آخرين اختراعش – دستگاه نگارش بهاي سهام – را صرف ايجاد "كارگاه اختراعات " خود در "منلوپارك (Menlo Park)" واقع در 25 مايلي شهر نيويورك نمود. براي اولين بار بود كه چنين آزمايشگاهي به منظور پيگيري اختراعات كاربردي يا حرفه اي و نه تحقيقات آكادميك ساخته مي شد. اين ساختمان در دو طبقه بود كه طبقه فوقاني را كارگاه و طبقه زيرين را كتابخانه، آزمايشگاه شيمي و فضاي مورد نياز اداري تشكيل مي داد و به مرور زمان اين محل وسعت بيشتري پيدا كرد. روي خريد تجهيزات پول زيادي هزينه مي شد. اديسون آخرين و بهترين ابزارها همچون ميكروسكوپ ها و دستگاه هاي اندازه گيري نور و الكتريسيته را خريداري نمود. وي همچنين اقدام به نصب ژنراتورهاي توليد برق كه با يك موتور عظيم بخار كار مي كردند نمود. اين كارگاه در واقع آخرين لوازم پيشرفته را در اختيار داشت. اديسون علاوه بر يك تاجر، يك مخترع باقي ماند و دست به تعيين معيارهاي چالش انگيز دقيق زد. گفته مي شود او يك بار به دوستانش گفته بود وي انتظار آن را دارد كه در كارگاهش در هر ده روز با يك اختراع كوچك و در هر شش ماه با يك اختراع بزرگ مواجه شود. البته او با پيش نويسي طرح هاي اوليه و نقشه برداري از ايده ها به كار مي پرداخت. ايجاد كارگاه اختراعات يك اقدام بسيار سود آور بود زيرا حجم عمده سودها به صدور و فروش پروانه هاي ثبت ايده مربوط مي شد، اين به اين معنا بود كه هر ايده به ثبت رسيده كه تبديل به يك محصول در هر شركت مي شد به افزايش سود كارگاه اختراعات كمك مي كرد. در طول شش سالي كه از همكاري اديسون با كارگاهش گذشت تعداد 400 پروانه اختراع به ثبت رسيد. اين رقم در طول عمر كارگاه از 1000 نيز تجاوز كرد.
2. فرايند ايده تا بازار
با شكل گيري ايده جديد، بايد پروسه اي را براي بسط و پرورش آن در پيش گرفت. اولين مرحله پس از ثبت و جمع آوري ايده ها، ارزيابي آنها و ورود آنها در مسير تبديل ايده ها به اهداف مي باشد.
در فرآيند ايده تا بازار به عمليات پژوهشي به صورت يك جريان نگريسته مي شود كه هدف اصلي آن ورود به بازار مصرف و سودآوري است. بنابراين از ابتدايي ترين مرحله آن كه توليد ايده جديد است تا مراحل نهايي و ثبت اثر، توجه به امكان تجاري سازي مهم ترين پارامتر ارزيابي و ادامه مسير است. اين در حالي است كه روند رايج در كشور اين است كه بعضي پروژه هاي ابداعي شروع به كار مي كنند، اما پتانسيل بازاري طرح بررسي نمي شود. در اين شرايط موفقيت يا شكست پروژه وقتي قابل تعيين است كه مراحلي از كار پيش رفته و هزينه و زمان بسياري صرف شده است!
تفاوت فعاليت هاي پژوهشي آكادميك با پژوهش هاي كاربردي در اين است كه در پژوهش هاي آكادميك بيشترين توجه محقق به انجام پروهش مي باشد (پژوهش براي پژوهش) اما در پژوهش كاربردي فعاليتها از ابتدا با هدف تجاري سازي تعريف خواهند شد. اين امر بدان معني است كه همواره در يك پژوهش كاربردي بايستي فرايند را در طولاني مدت نگريست و قبل از آغاز فرايند توسعه اي، بايد از اين امر كه تكنولوژي يا محصول ابداعي قابليت ايجاد جريان مالي مثبت و توليد سرمايه را خواهد داشت مطمئن شد.
مسئله اي كه در خط مشي اكثر شركتهاي پيشرو(Sharp, Basell, Total, Microsoft, …) مشاهده مي شود اين است كه در وحله ي اول تمام اين شركتها براي تضمين بقاي خود متكي برنوآوري مي باشند و وقتي ايده ها و منابع جديد براي توسعه بيشتر ايجاد مي شود اولين گام تعيين دقيق موارد زير است:
چه محصولي قرار است فروخته شود؟
مشتريان موجود و بالقوه چه كساني هستند؟
بازار مصرف و تغييرات آن چگونه خواهد بود؟
تحقيقات نشان مي دهد از حدود 3000 ايده خام، تقريباً 100 مورد مي توانند منابع مالي مورد نياز براي ادامه مسير را پيدا كنند. از اين 100 ايده حدود 90 درصد با شكست مواجه مي شوند و از 10 پروژه باقيمانده فقط 1 يا 2 ايده در بازار به موفقيت مي رسند.با جمع كردن بهترين ايده ها و افراد متخصص در كنار هم و با تعامل آنها، فرصت هاي جديد پديد مي آيد و روند كارها سرعت مي گيرند و خود شركت هم بيش از پيش از اين وضعيت منتفع مي شود.
هر سازماني براي طي مراحل ايده تا بازار بايد به 2 مسئله اساسي توجه كند:
الف) فرآيند توسعه محصول يا به عبارتي متدولوژي كه گروه براي تبديل ايده تا بازار به كار مي برد.
ب) سازوكار و ساختار توسعه محصول يا به عبارتي ساختار گروهي كه اين كار را انجام مي دهد.
ساختار گروه توسعه ايده تا بازار شركت بازل
3. روش دروازه اي - مرحله اي(Stage Gate Process)
روش دروازه اي – مرحله اي يك الگوي مناسب و ساده جهت بررسي فرآيند ايده تا بازار مي باشد. در يك تعريف ساده مي توان گفت اين روش شامل تعدادي "دروازه"(Gates) و تعدادي "مرحله" (Stages) است. ايده ها براي عبور از هر مرحله و ورود به مراحل بعدي بايد از "دروازه ها" عبور كنند و بدين منظور بايد پارامترهايي را كه براي هر دروازه تعيين شده است را دارا باشند. هر "مرحله" شامل اقداماتي است كه براي پيشرفت كار بايد انجام شوند. اين روش هم براي ارزيابي ايده ها و هم براي انجام پروژه به صورت كلي از مرحله ايده تا توليد محصول نهايي كاربرد دارد.
مزيت عمده اين روش بر ساير روش ها اين است كه علاوه بر اينكه درك كاملي از تمام جنبه هاي ارزيابي فراهم مي كند(از اينرو كه تمام پارامترهاي ارزيابي به صورت جزيي و دسته بندي شده مورد توجه قرار گيرند)، امكان تقويت و تشويق ارائه ايده هاي جديد و وجود سازوكار مناسب براي بررسي، ارزيابي و درصورت لزوم اصلاح آنها را نيز فراهم مي آورد.
در اين روش همزمان با پيشرفت انجام مراحل، موفقيت يا عدم موفقيت پروژه به طور روشني معين مي شود و فعاليت ها و بررسي ها از همان ابتدا بر نقاط كور و مبهم متمركز مي شود و اين امر سبب كاهش اتلاف سرمايه ها مي شود. به علت روشن و معين بودن پارامترهاي ارزيابي و مراحل پيشرفت به تفكيك ارزياب هاي هر مرحله بهتر تصميم گيري مي كنند و مرور نحوه ارزيابي آنها نيز به راحتي امكان پذير است.
اگر "دروازه ها" و "مراحل" به خوبي تنظيم و پارامترها به درستي تعيين شوند مي توان انتظار داشت پروژه هايي كه ممكن است با مشكل مواجه خواهند شد زودتر حذف شوند، بنابراين سرمايه اوليه بيشتري براي انجام پروژه هاي سودمند خواهيم داشت. در شكل 3 خلاصه اي از روش دروازه اي – مرحله اي آورده شده است.
به طور كلي فرآيندهاي يك روش دروازه اي – مرحله اي عبارتند از:
1) تعيين دامنه: بررسي سريع و بدون هزينه زياد براي بررسي محدوديت هاي تكنولوژيكي و چشم انداز بازار
2) ترسيم ساختار تجاري: اين مرحله خيلي بحراني و اساسي است. ساختار تجاري شامل سه قسمت مي شود: معرفي و تبيين محصول، توجيه پروژه، برنامه اجرايي
3) گسترش: در نظر گرفتن برنامه توليد، برنامه بازار
4) تست و ارزش گذاري: ارزش گذاري نهايي محصول، پروسه توليد، نيازهاي مشتري و بحث هاي اقتصادي
5) بررسي تجاري كردن محصول
هر يك از اين فرآيندها يك فعاليت تيمي است. در هر مرحله تيمي كه متشكل از بخش هاي مختلف است با در نظر گرفتن پارامترهاي اصلي، تعيين مي كند كه آيا پروژه توانايي ورود به مرحله بعدي را دارد يا نه. تيم جنبه هاي عملياتي، تكنيكالي، بازار و صرفه اقتصادي و همچنين ريسك هاي محتمل را بررسي مي كند. براي عبور از هر دروازه، بايد بتوان از موانع تعيين شده عبور كرد تا پارامترهاي كليدي تامين شود. هر دروازه شامل تعداد بيشتري از محدوديت هاي اقتصادي و گسترش در مقايسه با دروازه قبلي است. بنابراين در هر دروازه تعداد موانع افزايش مي يابد. اين كار براي اين است كه ايده هايي كه كاملاً با اهداف هر مرحله مطابق هستند وارد مرحله بعدي شوند. با عبور ايده ها از هر مرحله، بهتر درك مي شوند بنابراين ريسك كاهش مي يابد و جنبه هاي اقتصادي و بازاري به روشني معين مي شود.
اين پروسه نه تنها براي ارزيابي ايده، كه براي ارزيابي هر يك از مراحل مورد لزوم براي تبديل ايده به محصول هم مي تواند به كار رود.
چه كساني بايد ارزيابي را انجام دهند؟
ارزيابي در اين روش توسط 5 گروه اصلي صورت مي پذيرد:
- مديران / سرپرستان اصلي سازمان
- ناظران متخصص از واحدهاي بازرگاني سازمان
- ناظران متخصص كه ايده مورد نظر در حيطه كاري آنان است
- پيشنهاد دهنده
- اعضاي كميته بررسي در سازمان
ويژگي هاي فرد ارزياب عبارتند از:
- آشنايي كامل با سازمان
- سياستمداري
- توانايي و قابليت هاي مديريتي
- توانايي برقراري ارتباط
- كنجكاوي و پيگير بودن
- توانايي هاي چندگانه
مشكلات و تنگناهاي احتمالي امر ارزيابي عبارتند از:
- عدم آشنايي با جزئيات مسئله
- زمان بندي نامناسب
- وجود گرايشاتي نظير"مخالفت با ابداعات"
- عدم ارتباط با پيشنهاددهنده
- عدم حمايت مديريت
- مشكلات و محدوديتهاي تعيين قيمت/ سود نهايي
- كمبود آموزش هاي مورد نياز
4. بررسي فرآيند و چرخه ايده در تعدادي از شركتهاي بزرگ بين المللي
1) شركت IBM
در سال 1999 گرستنر مدير ارشد IBM متوجه شد كه به علت فشار هاي موجود طي 15 سال اخير شركتها مجبور شده اند به منظور كاهش هزينه ها، از سرمايه گذاري در زمينه هاي جديد خودداري كنند .وي بمنظور دستيابي به دليل عدم موفقيت سازمانها در سرمايه گذاري در زمينه هاي جديد از هرالدز معاون خود خواست كه مطالعاتي انجام دهد. هرالدز 22 حالت مشابه را مطالعه كرد و به نتايج جالبي رسيد. وي متوجه شد IBM براي پروژه هايي كه دركوتاه مدت به نتيجه مي رسند سرمايه گذاري مي كند و مديريت IBM علاقه اي به سرمايه گذاري و فعاليت در زمينه هاي نو ندارد و همينطور آنها از افراد بي تجربه براي انجام اين امور استفاده مي كنند. در حاليكه مطالعات وي نشان مي داد براي موفقيت آميز بودن اين پروژه ها بايد بهترين افراد در اين امور دخيل باشند.
گرستنر و هرالدز ديدگاه خود را تغيير دادند. آنها گروه هاي كاري جديدي به نام EBO "شناسايي فرصت هاي تجاري" ايجاد كردند كه اعضاي آنها بهترين و با تجربه ترين كارمندان IBM بودند. هدف اين گروه ها يافتن زمينه هاي جديد فعاليت براي IBM بود كه طي 5 تا 7 سال به نتيجه برسد. بين سالهاي 2000 تا 2005 شركت IBM حدود 25 گروه EBO راه اندازي كرد. 3 گروه به نتيجه نرسيدند و 22 گروه باقي مانده موجب رشد 40 درصدي و سودآوري 15 بيليون دلاري براي سازمان شدند. مهمتر از اينها، EBO سبب تغيير فرهنگ حاكم بر IBM شد. به گفته هرالدز اكنون IBM تمايل بيشتري به آزمايش زمينه هاي جديد و پذيرش شكست و درس گرفتن از نتايج آنها دارد. تجربه IBM بسيار مفيد است. براي تغيير فرهنگ حاكم بر سازمان و ارزشمند شدن فعاليت هاي ابداعي، بايد بهترين و كارآمدترين افراد سازمان در آن دخيل باشند.
2)شركت توتال
در مركز تحقيقات و توسعه شركت توتال دو رويكرد اصلي براي دستيابي به ايده هاي جديد جهت توليد محصول وجود دارد.
- براساس نيازهاي موجود، كه با در نظر گرفتن بازار و مشتري آغاز مي شود. كارشناسان بازرگاني و فني با مطالعه بازار معضلات صنعتي، ساختار بازار، حجم آن، ميزان رشد، ظرفيت بازار، درصد بازار قابل دستيابي، ساختار قيمت بندي، مسائل اقتصادي، مشكلات استراتژي هاي سايرين، زمان لازم براي ورود به بازار و هزينه هاي آن و موانع سر راه براي ورود محصول به بازار را بررسي مي كنند. هر يك از اين مراحل راهي به سوي خلق ايده هاي جديد براي حل مشكلات موجود خواهد بود.
- مهندسان و محققين براساس آناليز كردن دانش و تجربه خود و بر پايه استراتژي و چشم انداز كلي شركت و جايگاه آن در آينده نزديك و دور، ايده هاي جديد ارائه مي دهند. سپس اين ايده ها در تيم هايي كه معيارهاي انتخاب آنها را شركت معين كرده است ارزيابي مي شود و به تيم هايي كه مسئول اجرايي كردن ايده هاي مناسب هستند ارجاع مي شود.
3) شركت گوگل
- يكي از مهم ترين رموز موفقيت شركت گوگل باور خلق ايده هاي خوب از هر جاي ممكن است. موسسان اين شركت اصرار دارند در هفته يك روز به كارمندان اختصاص داده شود تا روي پروژه هاي خود كار كنند. در اين شركت همچنين فهرستي از ايده ها نيز وجود دارد كه هر كسي مي تواند براي فرستادن پيشنهاد خود، از آن استفاده نمايد. در اين ميان، كمك به افراد رده بالا در تشخيص ايده هاي خوب يكي از اهداف اساسي است. البته با رشد گوگل اين كار پيچيده تر نيز مي شود؛ با اين حال همواره اهميت اين كار رو به افزايش است. اين رويه ي گوگل باعث جلب توجه بسياري از رقبا شده است؛ از غول هايي همچون مايكروسافت و ياهو گرفته، تا تازه كاراني مثل تكنوراتي و اگزاليد، تمام آنها در صدد هستند تا قسمتي از ترافيك كاري گوگل را به خود اختصاص بدهند. ساعات اداري يكي از راه هايي است كه مي توان با مهندسان مبتكر ارتباط نزديك برقرار كرد، روش ديگر، همان فهرستي است كه كارمندان مي توانند ايده هاي خود را در آن بنويسند.
4) شركت شارپ
چرخه ايده در شركت شارپ در شكل 4 آورده شده است.
چرخه ايده در شركت شارپ
اين مراحل توسط تيمي متشكل از افراد مختلفي از تحقيق و توسعه، توليد و مطالعات بازار و فروش انجام مي شود. همانطوريكه ملاحظه مي شود تنها مرحله كوتاهي از اين چرخه شامل مراحل ساخت و ارزيابي نمونه اوليه و بهينه سازي جنبه غيربازاري دارند و مابقي مراحل كاملاً با نگاه به بازار مي با شند.
نتيجه گيري
تفكر ايده تا بازار در واقع تلفيقي از كارآفريني و خلاقيت است و ماحصل ايجاد فرهنگ كارآفريني و خلاقيت خلق يك نظام نوآور در سازمان خواهد بود. در كشور ما توليد براي توليد و پژوهش براي پژوهش دو عامل اصلي گريز از تفكر ايده تا بازار بوده است. در صنايع مادر، بدليل ماهيت وارداتي و عدم انتقال دانش فني همواره توليد مدنظر بوده است. از طرفي شكل گيري تحقيق و توسعه و يا پژوهش و فناوري طي سالهاي اخير نيز بر مبناي توجه ويژه بر انجام پژوهش براي پژوهش بوده است به گونه اي كه كمتر به رفع نياز صنعتي، تجاري و بازاري توجه شده است. ايجاد تفكر ايده تا بازار در يك سازمان مستلزم وجود فرهنگ نوآوري است. سازمانهاي كنوني در كشور اغلب يا از اين فرهنگ بي بهره اند و يا آشنايي چنداني با آن ندارند. در واقع شاه كليد اصلي طراحي سازمان هاي نوآور بر مبناي طراحي يك سازمان كارآفرين و خلاق مي باشد. ويژگي هاي كارآفريني و خلاقيت تقريباً در اكثر مراجع به تفضيل مورد بررسي قرارگرفته اند اما آنچه كه احتياج به بازنگري و اصلاح ساختارها و فرهنگ هاي سازماني در كشور دارد، مهندسي مجدد سازمان ها و شركتها بر مبناي ايجاد فرهنگ ايده تا بازار با نگاه ويژه به دلايل موفقيت و عدم موفقيت سازمانها توام با روانسازي فرهنگ كارآفريني و خلاقيت خواهد بود.
كميته ملي كنفرانس هاي آمريكا 5000 نوآوري را در 121 شركت بررسي كرده و 6 فاكتور عمده را در كاهش ميزان موفقيت ارائه كرده است:
1- دانش نامناسب از بازار
2- عملكرد ضعيف در كنار ارزيابي نامناسب
3- عدم توجه كافي به عكس العمل رقبا
4- از رده خارج شدن سريع محصول
5- زمانبندي ضعيف
6- عدم شناسايي دقيق اجزاي بازار
از طرفي براساس جمع بندي گزارشات اكثر شركت هاي معتبر عوامل افزايش دهنده احتمال موفقيت يك سازمان نوآور عبارتند از:
1- شروع بر پايه ايده هاي مناسب
2- متناسب بودن توسعه محصول با نياز بازار
3- شناخت درست بازار (نيازهاي مشتريان، اجزاء، استراتژي رقبا و . . .)
4- تعيين دقيق خطاهاي تخميني و ابهامات(بازار، تكنولوژي و . . .)
5- محصولي كه ارائه مي شود بايد داراي قيمت مناسبتر يا كاركرد بهتري باشد و بايد قادر باشد نيازهاي پيش روي مشتريان را تامين كند.
6- تركيب چندبعدي تيم(بازاريابي، تحقيق وتوسعه، توليد و توسعه محصول)
7- توجه به چرخه عرضه محصول (توجه به مشتريان و توزيع كنندگان براي توسعه بيشتر محصول)
8- مهارت در مديريت و برنامه ريزي و طرح ريزي پروژه
9- تعيين دقيق استراتژي ورود كالا به بازار
10- بازبيني
عليرضا ميربلوك - فاطمه صفري الموتي
منابع و مآخذ:
1. Dr. Ian Thompson MIMMM/C. Eng Director of Business Development SHARP Laboratories of Europe
Markets: Finding – Reaching – Satisfying, 2005
2. Dove Tyrrell/ From Idea to Product and Profits, FDTT National Meeting, 2005
3. Kazuya Oshiro and Kerji watahiki: goal – Oriented Idea Generation Method for Requirements Elicitation, Dep. of Computer Science, Tokyo Institute of Technology
4. Idea Validation and evaluation, Workshop in Technology and Entrepreneurship, 2005
5. SWECOPIC, (WWW.Swecopic.com) Idea generation
6. Idea Generation and Dissemination, New Progressive Coalition/ LLC/2007
7. Robert G.Cooper and Elko J.Kleninschmidt Wining Business in Product Development The Critical. Success Factor
8. Boon Swan Foo, Idea to Product Asia Competition/ 2005
9. Deanne Huckman, Getting From Idea to Implementation, Ag Decision Maker, 2002
10. Reza Bandarian, From Idea to Market in Ripi, Journal of Technology Management Innovation, 2007
11. Martin S.Lipsky. and Lisa K.sharp From Idea to Market, JABFP, Oct 2001 Vol.14.NOS
12. Center for Rapid Prototyping and Manufacturing Idea to Product, 2006
13. Sabina Alkire and Augus Ritchie Wining Idea: Lessons From free – Market economics, Oxford Poverty & Human Development Initiative, 2007
14. Idea Assessment and Business Development Process
http://www.extension.iastate.edu/agdm/wholefarm/html/c5-02.html
15. Basic Guide to Program Evaluation
http://www.managementhelp.org/evaluatn/fnl_eval.htm
16. Timing Plan
http://elsmar.com/APQP/sld105.htm
17. How to Create the Right Business Model
http://www.morebusiness.com/running_your_business/businessbits/Create-Business-Model.brc
18. Components of a Farm Succession Plan
http://www.omafra.gov.on.ca/english/busdev/facts/04-073.htm#1
19. Creativity and innovation
http://www.jpb.com/jenni/index.php
20. Developing an evaluation plan
http://www.nhtsa.dot.gov/cars/rules/regrev/evaluate/EP2004/EP200401.html
21. Project Management
http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management#Definitions
برچسب: ،
ادامه مطلب