بازاريابي تهاجمي
در خاتمه قرن بيستم متخصصان دانش بازاريابي به يافته اي مهم دست يافتند كه عبارت بود از اين كه بازاريابي موفق، حاصل فعاليت معمول و روزمره كاركنان واحدهاي بازاريابي و بازارياب هاي آن ها نيست بلكه پديده اي است كه آميخته اي از طرز فكرها، اقدام ها، رقابت و فرآيند طرح ريزي بازار است. در سال ۲۰۰۰ دكتر Hugh Davidson استاد بازاريابي دانشگاه گران فيلد انگلستان و مشاور شركت هايي نظير فولكس واگن، خطوط هواپيمايي بريتانيا و شل، نظريه اي بديع در مورد بازاريابي عرضه كرد كه به «بازاريابي تهاجمي» معروف شد.
در نگرش بازاريابي تهاجمي، واحد بازاريابي مسوول اجراي تمام نوآوري هاي عمده سازماني است. دليل اين امر اين است كه بازاريابي، در حقيقت رويكردي سودجويانه به كسب و كار است، سودي كه بقاي بنگاه اقتصادي را تضمين مي كند و همين امر واحد بازاريابي را راهبر تمام فعاليت هاي توليدي مي سازد.
براي بهره گيري از نگرش بازاريابي تهاجمي، از يك سو بايد فرآيندهاي دست و پاگير ديوان سالارانه را كنار گذارد و از سوي ديگر، اين نكته را كه تنها با هوشمندي و توانايي اقتصادي مي توان يك بازاريابي خوب داشت، به فراموشي سپرد زيرا امروزه بازاريابي موفق، ايجاد فرصتي است كه حاصل به كارگيري مناسب نگرش ها، سازماندهي و فنون بازاريابي است. به همين دليل رويكرد بازاريابي تهاجمي فرمول ساده اي را ارايه مي كند كه عبارت است از اجراي طرح هاي راهبردي بازاريابي با راهبردهاي برنده به وسيله كاركناني سرسخت، تلاشگر و پرنشاط.
ما قصد داريم تا در اين مقاله، رويكرد بازاريابي تهاجمي را به عنوان يك رويكرد موثر در گسترش بازارهاي داخلي و بين المللي به بنگاه هاي اقتصادي كشور معرفي كنيم.
● رويكرد بازاريابي تهاجمي
يافتن تعريف شفاف و مورد توافق براي بازاريابي مشكل است. برخي آن را يك فن براي مديريت قيمت ها مي دانند. بعضي تصوري كاملا مالي از آن داشته و برخي آن را آميزه اي از فنون مي دانند.
عده اي آن را يك واحد در يك بنگاه و برخي ديگر، آن را همان عمل فروش مي دانند. مشاوران شركت آكسفورد مديريت موثر منافع مشتري را معادل مناسبي براي تعريف بازاريابي پيشنهاد كرده اند. واژه «مشتري» در اين تعريف هم مشتريان بيروني شركت را شامل مي شود كه خريدار محصولات و خدمات بنگاه هستند و هم مشتريان داخلي بنگاه يعني كاركنان سازماني را كه به نحوي مشتري همكاران خود هستند، دربرمي گيرد. واژه نفع مشتري به تركيب مناسبي از كيفيت و قيمت اشاره دارد. واژه مديريت نيز بر فرآيند كسب يا توليد نفع مشتري در كالا و خدمت دلالت دارد. اگرچه در تعريف پيشنهادي مشاوران آكسفورد به سودآوري فرآيند بازاريابي اشاره اي نشده است، اما وجود واژه مديريت اثربخش به نحوي اهميت توليد نفع مشتري را به طور كارآمد و سودآور مي رساند. به هر شكل به نظر مي رسد كه دشواري يافتن تعريفي مناسب براي بازاريابي، به دليل سردرگمي ميان تعريف بازاريابي و فعاليت بازارياب ها است. در اكثر شركت هاي بازاريابي فقط نقش اجرايي بازاريابي ها تصور شده و كاركنان بخش هاي ديگر شركت به دليل عدم تماس مستقيم با مشتريان بيروني، نقشي در بازاريابي براي خود قايل نمي شوند. بازاريابي تهاجمي سعي دارد اين احساس را به گونه اي تغيير دهد كه همه كاركنان شركت خود را بازارياب بدانند. در رويكرد بازاريابي تهاجمي بازاريابي مستلزم فعاليت يكايك كاركنان بنگاه اقتصادي براي تامين كارآمد منافع مشتري در محصولات و خدمات و كسب سود بالاتر از متوسط در صنعت است در تعريف ياد شده يكايك كاركنان بنگاه اقتصادي بازارياب محسوب مي شوند و كاركنان واحد بازاريابي وظيفه دارند همواره اين موضوع را به همكاران خود در ديگر واحدهاي بنگاه يادآوري كنند و خود نيز بر نقش بازاريابي بالقوه خويش تاكيد ورزند.
بر مبناي رويكرد بازاريابي تهاجمي كاركنان يك بنگاه اقتصادي تنها دو هدف را دنبال مي كنند: اول؛ افزايش منافع مشتري كه در محصولات و خدمات نهفته است و دوم؛ كسب سودهاي بالاتر از متوسط در صنعت.
در اين فرآيند بازارياب هاي تهاجمي، زمينه ساز توليد ناب هستند. ايده آل در نزد آنان توليد محصولاتي با كيفيت بالا و قيمت پايين است و اين دو عنصر، بنياد اصلي حق مشتري محسوب مي شوند.
در حقيقت زماني بنگاه اقتصادي بهترين منفعت را از مشتري ببرد كه مشتريان دريابند در آن جا تركيبي از كيفيت، قيمت و خدمات به آنان عرضه مي شود كه بر قيمت، كيفيت و خدمات رقباي بنگاه بسيار مي چربد.
بي ترديد كسب و حفظ وضعيتي كه شركت بتواند در آن از بهترين منافع بهره مند شود بسيار دشوار است. منافع مشتري پديده اي واقعي است كه بر معيارهاي عيني مشتري استوار است. حفظ اين منافع به بهبود مستمر عملكرد بنگاه اقتصادي نياز دارد، زيرا حتي بهترين نوآوري ها در محصولات و خدمات در نهايت از سوي رقبا گرته برداري مي شود و رقبايي با عملكرد بهتر ميدان دار بازار خواهند شد. از سوي ديگر، افزايش تجربه مشتري در زمينه هاي مختلف باعث تعالي انتظارات او مي شود و از اين رو اگر بنگاه اقتصادي نتواند در محصولات و خدمات خود به صورت مستمر بهبود ايجاد كند، مشتري به سمت رقيب تمايل پيدا خواهد كرد.
نبايد فراموش كرد كه رابطه تنگاتنگي ميان برآورده ساختن انتظارهاي متعالي مشتريان و سطوح سودآوري بنگاه اقتصادي وجود دارد، به عبارت ديگر، استمرار وفاداري مشتري به كالا يا خدمات، پاداشي است كه او به خاطر حفظ منافع خود به بنگاه مي دهد و خيلي ساده مي توان تصور كرد شركت هايي كه ميزان وفاداري مشتريان به آن ها بالا است، بيشترين منافع مالي را نيز كسب مي كنند.
توجه به اين نكته بسيار حايز اهميت است كه مشتري شركت، چه دروني باشد و چه بيروني، تنها بر مبناي يك اصل، محصولات و خدمات شركت را مورد ارزيابي و قضاوت قرار مي دهد: آيا كالا و خدمات بنگاه اقتصادي منافع او را به نحو كارآمد تامين مي كند يا خير؟
جمله تامين كارآمد منافع مشتري معناي عميقي در بازاريابي تهاجمي دارد: اول اين كه، اين اصل به آن معني است كه بنگاه اقتصادي بايد نقاط قوت خود را به بهترين وجه با فرصت هاي مناسب در بازار هماهنگ كند. دوم، بنگاه بايد با هزينه پايين به عمليات بپردازد، با اين هدف كه هر يك ريال كاهش هزينه در نهايت منافع مشتري را به نحو عالي تضمين مي كند. در واقع، بنگاه هاي اقتصادي بايد خود را وكيل مشتريان در هزينه ها بدانند. مهمترين مزيت رقابتي شركت هاي ژاپني مانند تويوتا، كانن، و المپوس توانايي آنان در ايجاد و حفظ همين منافع براي مشتريان شان است.
در تعريف بازاريابي تهاجمي عبارت براي كسب منافع و سود بالاتر از متوسط در صنعت به اين معني است كه بنگاه هاي اقتصادي بايد بتوانند در معيارهايي همچون سود ناشي از فروش (ROS)، بازگشت سود ناشي از سرمايه گذاري (ROCE) و ارزش افزوده اقتصادي (EVA)، بهتر از نرم افزارهاي معمول صنايع كشور عمل كنند. دستيابي به منافع و سود بالاتر از متوسط پاداش شركت هايي است كه منافع عالي مشتريان را حفظ مي كنند. بازاريابي تهاجمي اصولا بر مهندسي رشد درازمدت سود تاكيد دارد. اگر شركتي به طور مستمر براي توليد محصولات و خدمات جديد منطبق بر نيازهاي مشتري سرمايه گذاري كند و از رهگذر آزمون دقيق، بديل هاي خطرپذيري را كنترل كند و قيمت ها را معتدل نگه دارد، آنگاه مي تواند اميدوار باشد كه بتواند به طور مستمر منافع مشتري را بهبود بخشد و به رشد كوتاه مدت و درازمدت دست يابد.
● پنج عنصر اساسي در بازاريابي تهاجمي
بازاريابي تهاجمي در يك بنگاه اقتصادي بر اساس اصول پنچ گانه P.O.I.S.E شكل مي گيرد. اين اصول در زير مورد اشاره قرار گرفته است.
▪ سودآوري (Profitable)
اصل سودآوري در بازاريابي تهاجمي به اين مطلب اشاره دارد كه هدف بازاريابي تنها بالابردن سهم شركت از بازار يا حفظ منافع مشتري نيست، بلكه افزايش سودآوري نيز است.
در حقيقت اين اصل به دنبال ايجاد يك رابطه برد- برد ميان مشتري و شركت است. ايجاد تعادل ميان سود مشتري و سود شركت از مهارت هاي اساسي يك بازارياب تهاجمي است.
▪ تهاجمي بودن (Offensive)
اصل تهاجمي بودن بر اين تاكيد دارد كه بنگاه اقتصادي بايد بتواند در برابر تغييرات مشتري و بازار به سرعت واكنش نشان دهد و هرگز منتظر اقدام هاي رقبا باقي نماند.
رقابت طلبي و پذيرش خظرپذيري منطقي و حساب شده و رهبري بازار در هر شرايط ممكن از مهمترين رئوس مورد تاكيد در اين اصل است.
▪ يكپارچگي (Intergrated)
توليد محصول و خدماتي با كيفيت بالا و هزينه اندك مستلزم هماهنگي و انسجام در مهم عمليات، فرآيندها و كاركنان بنگاه است. تنها در اين صورت است كه شركت مي تواند در زمان مناسب كالا و خدماتي را به مشتريان خود ارايه دهد كه نسبت به ساير رقبا كيفي تر، ارزان تر و براي مشتري خواستني تر است.
▪ راهبردي بودن (Strategic)
ديدگاه راهبردي در طراحي برنامه هاي بازاريابي و توسعه يكي ديگر از اصول اساسي در بازاريابي تهاجمي است. داشتن نگاه دوربرد، تجزيه و تحليل اكتشافي محيط و توانايي پيش بيني تغييرات محيطي در مقياسي وسيع منجر به تدوين راهبردهايي مي شود كه حاصل اجراي آن ها موفقيت در رهبري بازار است.
▪ اجراي اثربخش (Effectively Executed):
مديريت موثر، بهبود مستمر و هدايت طرح هاي راهبردي، پياده سازي راهبردهاي برنده و برنامه هاي عملياتي شركت از اصول مهم ديگري است كه دسترسي به اهداف تعيين شده شركت را ممكن مي سازد.
بنگاه هاي اقتصادي كشور ما چگونه مي توانند به يك بازارياب تهاجمي تبديل شوند؟
ترديدي نيست كه در قرن جديدي كه زمان حال در آن گذشته تلقي و عامل تغيير از جمله عناصر ماهيتي زندگي اقتصادي محسوب مي شود، بازاريابي تهاجمي بهترين رويكرد عملي به بازاريابي است. اما اجراي بازاريابي تهاجمي گوهري است كه به آساني به دست بنگاه هاي اقتصادي كشور ما نمي آيد. برخي از اين دلايل را مي توان به شرح زير بيان كرد:
● فقدان چشم انداز شفاف و راهبردهاي برنده
بيشتر شركت ها در كشور ما فاقد چشم انداز و راهبردي منحصر به فرد هستند. اكثر شركت هاي ما به نحو روزمره و معيشتي به عمل مي پردازند، بدون اين كه چشم انداز شفافي در مورد آينده يا فرض هايي براي تفوق بر رقيبان داشته باشند. براي مثال، اكثر شركت ها هزينه ها را كاهش مي دهند، از قبول خطرپذيري و سرمايه گذاري هاي عمده اجتناب مي كنند و به دقت چشم در چشم رقبا مي دوزند تا بتوانند فقط در موضع خود باقي بماند و از هستي ساقط نشوند. در ظاهر شركت ها سودآور و موفق به نظر مي آيند، اما با كوچك ترين تغيير عمده در بازار سقوط مي كنند.
● سال مالي و برنامه اي كوتاه مدت
در چنين فضايي منافع عالي مشتريان از ياد خواهد رفت و سرمايه گذاري كه در كمتر از يك سال به سودآوري نرسد، توسط اين نوع شركت ها با سوءظن و دشمني مواجه و نفي مي شود.
● غفلت از اهميت مناسبات و روابط با مشتريان
متاسفانه اكثر شركت هاي ايراني از اهميت مناسبات شان با مشتريان خود غافل هستند و همين امر موجب مي شود تا اطلاعات درست و دقيقي از مشتري و بازار خود نداشته باشند. اين مساله موجب مي شود كه مديريت شركت در تبديل روابط خود با مشتري به فعاليتي سودآور ناتوان باشند.
● قرار نگرفتن واحدهاي بازاريابي در جايگاه واقعي خود
متاسفانه تمايل شديد بنگاه هاي اقتصادي كشور ما به كسب سود فوري و كاذب موجب شده است تا واحدهاي بازاريابي در جايگاه واقعي خود حضور نيابند. اين شركت ها به واحدهاي بازاريابي خود نقش هماهنگ كننده مي دهند و به همين دليل روزانه خروارها برگ كاغذ در آن واحدها سياه مي شود اما نتيجه اي دربر ندارد. فشار كار روزمره آن ها نيز آنقدر زياد است كه فرصتي براي نوآوري باقي نمي ماند.
شركت هايي كه خواهان رقابت و رهبري بازار هستند بايد بدانند كه واحد بازاريابي قلب همه فعاليت هاي آنهاست.
ـ دليل اين مدعا آن است كه: اول، واحد بازاريابي تنها واحدي است كه ديد شفافي از نيازهاي مشتريان بيروني و دروني سازمان دارد و توانايي درك و هماهنگي ميان اين دو براي موفقيت كسب و كار بسيار مهم است.
ـ دوم، اين كه طراحي راهبردهاي برنده براي شركت با تعريف بازار و نيازهاي مشتريان آغاز مي شود، سپس آن راهبردها نيازهايي را هدف قرار مي دهند كه شركت مي تواند عالي تر از رقبا به مشتريان ارايه دهد. كاركنان واحد بازاريابي وظيفه دارند كه برنامه راهبردي را سامان دهند و راهبري كنند، زيرا با نيازهاي بازار آشنا هستند و مي توانند گرايش هاي آينده را پيش بيني و از همه مهمتر از شركت هاي رقيب نيز معلومات عيني و واقعي در دست دارند و اين بازارياب ها هستند كه مي دانند چه بازارهايي در آينده بيشترين جذابيت را دارند يا سقوط خواهند كرد.
ـ سوم، اين كه در اكثر برنامه هاي عمده توسعه، بهبود و نوآوري مستلزم هماهنگي گسترده ميان واحدي است و واحد بازاريابي اين قابليت را دارد كه با استفاده از فرآيندهاي طراحي كسب و كار، به طور فعال فعاليت هاي بين واحدي را در شركت ها هماهنگ كنند.
بنابراين، واحدهاي بازاريابي بنگاه هاي اقتصادي كشور، براي موفقيت در بازارهاي جهاني بر اساس اين روش، لازم است در پنج جبهه دست به تحرك و نوآوري بزنند:
▪ ساختار
واحدهاي بازاريابي اغلب، وقت زيادي را صرف افزايش اثربخشي تبليغات مي كنند اما از اين نكته غافل مي مانند كه چگونه مي توان از واحدهاي ديگر شركت به منظور بازاريابي بهتر بهره گرفت، صرف هزينه و زمان شركت براي طراحي و اجراي تاكتيك هايي كه منجر به تغييرات كوتاه مدتي در فروش شركت مي شوند در صورتي كه مقطعي و كوتاه مدت باشد خوب است اما بررسي ها نشان مي دهد كه در شركت هاي ما ۸۰ تا ۹۰ درصد از وقت و هزينه هاي بازاريابي را صرف چنين تاكتيك هايي مي كنند. نتيجه چنين اقدامي، شكست شركت در دسترسي به اهداف تعيين شده خود است.
به طور اساسي بازاريابي هر بنگاه اقتصادي به دليل داشتن ديدگاه دوبعدي (منافع شركت و منافع مشتري) بهترين محمل براي تدوين و رهبري راهبردهاي بازار شركت است. متاسفانه در اكثر شركت ها واحدهاي مالي در تدوين و هدايت راهبردها نقش اساسي دارند كه به دليل يك بعدي بودن قضاوت هايشان نمي توانند به خوبي از عهده اين ماموريت برآيند.
براي رهايي از اين وضعيت لازم است كه واحدهاي بازاريابي به دو تغيير عمده دست بزنند: نخست اين كه، ساختار كنش ها و فرآيندهاي خود را به گونه اي تعريف كنند كه وقت كافي براي تفكر درباره راهبردها و تدوين راهبردهاي برنده داشته باشند. دوم اين كه، ارتباطات گسترده اي را با ساير واحدهاي بنگاه شكل بدهند تا بتوانند نقش سازنده اي را در تصميم سازي و جلب مشاركت ساير واحدهاي شركت در اجراي راهبردها داشته باشند.
▪ اجراي بازاريابي
ـ بر مبناي روابط و مناسبات با مشتري
اين نوع بازاريابي مستلزم درك نيازهاي يكايك مشتريان و ارضاي آن در نهايت درجه خرسندي است. اگر طيف محصولات و ميزان قيمت بنگاه با محصولات و قيمت رقيبان يكي باشد، بازاريابي رابطه اي مي تواند يكي از اصول اصلي تفاوت تلقي شود. بقالي هاي سنتي يكي از بهترين نمونه ها از بازاريابي رابطه اي در كشور ما هستند. امروزه بسياري از خطوط هوايي حتي از پيش مطلع هستند كه مشتري چه نوع سيگاري را دوست دارد، نوشابه مورد علاقه او چيست يا به چه نوع رژيم غذايي احتياج دارد.
شركت Procter&Gamble نوعي بانك اطلاعاتي را سامان داده است كه در آن اطلاعات گوناگوني در مورد ۴۴ ميليون زن خانه دار آمريكايي و ۷ ميليون زن انگليسي انباشته است. اما متاسفانه ما در كشور خود هرگز از پديده بازاريابي بر مبناي رابطه بهره نگرفته ايم. در نگرش بازاريابي تهاجمي همه كاركنان بازارياب محسوب مي شوند، همه با مشتريان تماس دارند و گفت و گو مي كنند و اين همان كاري است كه ژاپني ها سال هاست كه مشغول آن هستند. ژاپني ها بازاريابي را وظيفه همه كاركنان مي دانند. در ژاپن رسم است كه مهندسان، طراحان و مديران ارشد نيز در تلاش هاي فروش و پژوهش بازاريابي و خدمات مشتريان مشاركت كنند.
ـ توسعه قابليت ها
واحدهاي بازاريابي براي بهره گيري از ديدگاه تهاجمي بايد مهارت هايي را در خود پرورش دهند، برخي از اين قابليت ها در زير آمده است:
بايد به قدر كافي درباره ضرورت هاي عمليات، زنجيره هاي عرضه و تامين كنندگان مواد، و مديريت كانال هاي توزيع معلومات داشته باشند.
بايد بتوانند فناوري هاي اصلي مورد نياز كسب و كار را بشناسند و درك كنند. اطلاعات خوبي در مورد مسايل مالي داشته باشند. بايد در طراحي و مديريت پروژه مهارت زيادي داشته باشند. تحليل گر درجه يك كسب و كار باشند و بتوانند از داده ها به طور خلاق براي تدوين طرح هاي اقدام و عمل بهره گيري كنند. توانايي زيادي در مديريت و برانگيختن افراد داشته باشند، چه افرادي كه در درون سازمان هستند و چه افرادي كه بيرون از آن فعاليت مي كنند و در نهايت مجري رويكرد بازاريابي تهاجمي محسوب مي شوند. بايد در شناسايي فرصت ها، پژوهش بازار، طراحي و ارزيابي راهبردي تبليغات، بازاريابي مستقيم و خدمات مشتريان خبره باشند.
ـ مديريت فرآيند بازاريابي
متاسفانه در اكثر شركت ها، اين اقدام به خوبي به اجرا گذاشته نشده است، دليل اين امر آن است كه از يك سو مديريت فرآيند بازاريابي اغلب توسط كاركنان واحدهاي توليد، فروش و تا حدودي مالي به انجام مي رسد و اين امر باعث مي شود تا كاركنان واحد بازاريابي همواره غرق فعاليت هاي كوچك روزمره باشند و نظمي در كار آن ها مشاهده نشود، از سوي ديگر، خلاقيت، نوآوري و پويايي كاركنان بازاريابي، كار نظارت و مديريت آن ها را دشوار مي كند اما امروزه همان گونه كه در اكثر شركت ها در سطح تراز جهاني مي بينيم بازاريابي، فرآيندي علمي، پاسخگو و از همه مهمتر فرآيند پذيرتر شده است.
ـ توجه به اولويت ها
تغييرات ايجاد شده در ساختارهاي بازاريابي، توجه به قابليت هاي محوري و ايجاد مديريت هاي فرآيندگرا باعث مي شوند كه فرصت انجام كار اثربخش براي بازارياب ها فراهم شود و اين شرايط اولويت هاي جديدي را در پي مي آورد. اين اولويت ها عبارتند از: تدوين راهبردي كسب و كار، توسعه قابليت هاي كاركنان، گسترش رويكرد بازاريابي تهاجمي در سراسر شركت، تقويت نقش رهبرانه واحد بازاريابي و بالاخره بازاريابي بر مبناي مناسبات با مشتريان يا به عبارت ديگر، تشويق تمام كاركنان براي گفتگوي موثر با مشتريان شركت.
منابع:
۱.james wallac & Erikson, Hard Drive, John Wiley & Sons,۱۹۹۲
۲.Frederick F. reichheld,The Loyalty Effect, Harvard Business school press, ۱۹۹۶
۳.J. Johansson, Reentless-The Japaness Way of Marketing, Butterworth, ۱۹۹۶
۴.Garth Haberg, All Consumers are not Created equal, John Willey, ۱۹۹
۵.Hugh Davidson, Even More offencive marketing, ۱۹۹۹
مشاور مركز ملي بهره وري ايران
(منبع: هفته نامه برنامه، سال پنجم، شماره ۲۱۲، شنبه ۸ ارديبهشت ۱۳۸۶).
كارگزار روابط عمومي
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید:
