مديريت

Stan Shih يك قهرمان ملي در تايوان و ايسر يك برند بين المللي موفق است. صنعت كامپيوتر همواره يكي از رقابتي ترين صنايع در دنيا بوده كه هميشه شركت‌هاي غول پيكري چون آي بي ام بر آن تسلط داشته اند. به نظر شما در چنين صنعتي يك شركت كامپيوتري چگونه مي‌تواند مقام سومين توليدكننده بزرگ كامپيوترهاي شخصي (PC) در دنيا را از آن خود كرده و خود را به عنوان برندي مورد احترام معرفي نمايد؟ چگونه اين شركت توانسته ذهنيت موجود در مورد برندهاي بسياري از كشورهاي آسيايي كه معمولاً برندهايي پايين‌تر از استاندارد تصور مي‌شوند را تغيير داده و بر روي محصولاتش عبارت “ساخت تايوان” را ذكر كند.
پاسخ اين است: ايجاد يك تصوير ذهني دقيق از يك برند قوي. در ابتداي امر Shih متوجه شد كه اين كار چالش اصلي پيش روي شركت است و لذا محصولات شركت را در مرتبه‌اي بالاتر نسبت به ساير محصولات تايواني از نظر جايگاه قرار داد. مثلاً در بدو ورود به بازار ژاپن، محصولات شركتش را با همان قيمت محصولات ژاپني به بازار عرضه كرد تا اين ذهنيت كه قيمت پايين‌تر محصولات اين شركت ناشي از كيفيت پايين آن است از بين ببرد، و اين سيگنال مهمي بود كه ايسر از خود ساطع كرد چراكه محصولات با برند ايسر را از ساير محصولات متمايز مي كرد.
كامپيوتر ايسر همواره مبالغ هنگفتي صرف تحقيقات و توسعه نموده تا به نوعي از تكنولوژي و شركت‌هاي ژاپني تبعيت كرده باشد. Shih باور دارد كه بايستي براي ارزش آفريني بر روي طراحي، محصولات پيشرو و محصولات حساس و استراتژيك صنعت تمركز كرد. شركت Shih بود كه توانست كامپيوترهاي خانگي PC را به عنوان يكي از لوازم خانگي ضروري در منازل جا انداخته و بدين وسيله رسالت سازماني خود را به اين صورت بيان كند: “تكنولوژي تازه محبوب همه كس، همه جا” تكنولوژي تازه به معناي جديد نيست بلكه به معناي بهترين، با ارزش ترين، كم ريسك ترين و بادوام ترين تكنولوژي است كه بتوان آن را به همه پيشنهاد كرد. علاوه بر اين تازگي تكنولوژي را مي توان به نوآوري مبتني بر تكنولوژي بالغ، با قيمت منطقي و داراي رابطه مناسب با كاربر به طوريكه در هر جا محبوب همه باشد تعريف كرد. كامپيوتر ايسر سابقه طولاني در نوآوري مستمر دارد به طوري كه اين مسأله باعث قدرت هر چه بيشتر برند شده است.
كامپيوتر ايسر در صدد است تا با مشتري گرايي هر چه بيشتر PC ها را به عنوان محصولات الكترونيكي مصرفي كه هر روز كاربردهاي وسيع ‌تري در حوزه ارتباطات، تفريحات و آموزش پيدا مي‌كنند، جا بياندازد. كه در اين راستا لازم است تا اين شركت به يك متخصص در محصولات الكترونيكي مصرفي تبديل و وسايل محاسباتي شخصي تبديل شود. Shih اين مسأله را گذار از تكنولوژي محوري به مشتري محوري مي‌داند. در واقع در صنعت كامپيوتر هميشه بيش از مردم بر محصولات تمركز داشته و ايسر تلاش كرده تا جايگاه خود را به يك شركت خدماتي مشتري محور و با سرمايه معنوي بالا تغيير دهد. كه اين مهم در شعار اين شركت نيز متبلور است: “ايسر پيوند دهنده تكنولوژي و انسان”. از نظر Shih، سرمايه معنوي ارزش افزوده محصول است. كه ايسر با بالا بردن ادراك مصرف كننده از مزايا يا ارزش يك محصول دانش و اطلاعات راجع به بسته بندي، طراحي، دسترسي، راحتي، سادگي و ساير ويژگي‌هاي محسوس محصولش اين ارزش افزوده را ارتقا مي دهد. و اين گونه بود كه ايسر توانسته كامپيوترهايش را از يك برند چند مليتي به يك برند جهاني تبديل كند و به همه مردم كمك كند تا از كار و زندگي خود لذت ببرند.
يكي از راه‌هايي كه ايسر تلاش كرده تا ذهنيت‌هاي موجود نسبت به محصولاتش را در بين مخاطبان بهبود دهد و خود را به عنوان يكي از بازيگران اصلي اين صنعت در دنيا مطرح كند حضور هر چه بيشتر در عرصه بين المللي بوده كه به طور مثال مي‌توان از هزينه ۱۰ ميليون دلاري اين شركت به عنوان اسپانسر بازيهاي آسيايي ۱۹۹۸ نام برد. يكي ديگر از راه‌هاي بهبود برند كه توسط اين شركت مورد استفاده قرار گرفته مشاركت با شركت‌هاي ساير كشورهاست كه باعث شده تا ايسر به فلسفه “جهاني، دسترسي محلي” دست يافته و خود را برندي جهاني معرفي كند. البته بايد اشاره كرد كه اين شركت هنوز راه درازي براي تبديل شدن از يك برند محلي و ملي به يك برند جهاني دارد. اگر چه ايسر براي شركت‌هاي بزرگي مثل آي بي ام و برخي ديگر از شركت‌ها كامپيوتر توليد مي‌كند و در سال ۱۹۹۸ توانسته لقب سومين توليدكننده كامپيوتر در دنيا را نصيب خود كند اما در مقام فروش جايگاه هشتم را كسب كرده است. اگر چه به اعتقاد شركت اين جايگاه اكنون به مقام هفتم ارتقا يافته است. در بزرگ ترين بازار اين صنعت يعني آمريكا سهم بازار ايسر در سال ۱۹۹۸ كمتر از ۵ درصد بوده است.
ايسر بايد جايگاه خود را از يك توليدكننده در كلاس جهاني و يك رهبر بازار در بعد محلي به يك بازيگر بين المللي تغيير دهد. اگرنتايج صرفاً در گرو آرمان گرايي و شور و اشتياق Shih باشد ترديدي در موفقيت وجود نخواهد داشت اما مشتريان هستند كه مي توانند يك برند را جهاني كنند و لذا لازم است تا تصورات و ذهنيت هاي آنها را به طور مناسب تغيير داد.
نقاط قوت برند: چشم انداز بنيان گذار يا CEO، رهبري هزينه، كيفيت محصولات، تمركز بر مصرف كننده و نوآوري

منبع : www.brandmagazine.ir

نويسنده : پروفسور اريك يواكيمزتالر

برند ها مي توانند منجر به خلق ايده هاي جديد در مورد محصولات و خدمات شركت شوند. برخورداري از برندي قدرتمند در موفقيت فعاليت هاي تحقيق و توسعه، راه گشا است و تصورات سازمان از آينده فعاليت ها و خلاقيت ها را در جهت ارزش آفريني كسب و كار هدايت مي كند. برند هاي برتر قادرند هيجانات و عواطف مصرف كنندگان خود را برانگيزند. مصرف كنندگان به اين نام ها اعتماد داشته و بيش از ساير برند ها از آنها انتظار خلق ايده هاي برتر و نوآوري در محصولاتشان را دارند نوآوري مي تواند براي سازمان ها فريبنده و گمراه كننده باشد، اما براي اين كه ايده هاي نوآورانه با موفقيت به مرحله ظهور برسند بايد با مديريت برند به شيوه مقتدرانه و اثر بخش همراه باشند. اگر چه اهميت نوآوري براي بسياري از كسب و كارها بديهي به نظر مي رسد در اين مقاله برخي از تأثيرات نوآوري را بر ارزش افزوده كسب و كار مورد بررسي قرار مي دهيم:
• نوآوري منجر به خلق محصولات و خدمات جديد و به تبع آن شكل گيري بازارهاي جديد براي سازمان مي شود.
• نوآوري مي تواند موجب ارتقا سطح محصولات و خدمات سازمان شده و به اين ترتيب منشأ ايجاد تمايز و مزيت رقابتي براي سازمان شود.
• در شرايط اشباع بازارها، نوآوري مي تواند تنها راه رشد كسب و كار باشد.
• نوآوري مي تواند از طريق خلق كالا يا خدمت جديد و تحريك هيجان ها وعلائق مصرف كنندگان، تقاضاي آنان را افزايش داده و به اين ترتيب حجم فروش و ارزش كسب و كار را ارتقا دهد.

برند هاي قدرتمند به نوآوري در سازمان ها هدف مي بخشند.
در عصر ما نوآوري به منزله عامل اصلي و كليدي موفقيت كسب و كارها است و شعار مديران موفق امروزي؛ « نوآوري يا نابودي » است. اندرز بسياري از استادان عرصه مديريت اين است كه «روح و جان كارآفريني، نوآوري و خلاقيت است». اگر ايجاد نوآوري در كسب و كار خود را صرفا عامل سودآوري در نظر بگيريم، خطاي بزرگي مرتكب شده ايم.
شركت Apple – بهترين نمونه از شركتي نوآور – از برند قدرتمندي برخوردار است كه به خوبي توسط كاركنان و مشتريان درك شده و داراي هدف روشني است. هدف Apple اين است؛ « توسعه تكنولوژي هايي كه امكان برخورداري از مزيت ها و امكانات تصويري، ويدئويي و موسيقي را براي افراد فراهم مي آورد ». برخورداري از اين هدف روشن، نام Apple را با تعالي در عرصه طراحي و نوآوري تكنولوژيكي مترادف كرده است. به اين ترتيب نام Apple به برند معروف و محبوب كاركنان و مشتريان خود، تبديل شده است.
برخورداري از اين ويژگي براي شركت مزيتي منحصر به فرد است. كاركناني كه در زمينه توليد محصولات جديد فعاليت مي كنند، دليل محبوبيت Apple را در نزد مشتريان خود به درستي درك مي نمايند. آنها انتظارات مصرف كنندگان را دانسته و ويژگي هايي را كه مي تواند محصول را براي آنها جذاب و شگفت آور نمايد، تشخيص مي دهند. قدرت اين برند گرايش و جهت گيري هاي خاصي را نسبت به بازار ارائه كرده و فعاليت هاي نوآورانه آن را هدفمند مي كند.
نگرش از برون به درون سازمان
در سال ۲۰۰۵، همزمان با ورود iPod، سوني دريافت به جهت تمركز فوق العاده بر تغيير فرمت Walkman خود و تلاش براي يافتن شكل مناسب دستگاههاي سبك و قابل استفاده پخش موسيقي براي جوانان و ساير اقشار جامعه از Apple عقب مانده است. اقدام سوني در آن زمان، درست و غيرقابل سرزنش به شمار مي آمد.
با اين حال، سوني با وجود تمام ابزارهاي تحقيقات مشتري و تمامي روش هاي پيچيده بازاريابي و قابليت هاي تجزيه و تحليل داده ها از مشتريان نتوانسته بود فرصت فوق العاده اي را كه در ارائه يك محصول با طراحي زيبا ،ساده و سبك، كه به سادگي در همه جا قابل استفاده باشد شناسايي نمايد و اين تنها نقطه ضعف شركت سوني بود. در حالي كه Apple با شناسايي اين فرصت توانست iPod را به بازار معرفي كند و به اين ترتيب نه تنها با استقبال چشمگيرجامعه مواجه شد، بلكه خوشي حاصل از دستيابي به محصولي جديد و كاملا متفاوت از گذشته را به مردم هديه دهد. دستگاه Apple از قابليت هاي تكنولوژيكي متفاوتي برخوردار بود اما مباحث تكنولوژيكي در حاشيه قرار داشت و مهمترين مسئله، شناسايي فرصت معرفي محصول متمايز از بازار توسط اين شركت بود.
اگر به سبب موفقيت هاي گذشته خود سرمست و مغرور باشيد قادر به ديدن نوآوري ها نخواهيد بود.
سوني بهترين نمونه از شركتي بسيار موفق است كه به دليل موفقيت هاي گذشته نيازمند تمركز بر كارايي و اثربخشي عمليات وفعاليت هاي خود از طريق اتخاذ ساختارها، فرايندها، سيستم ها و سياست هايي است تا بتوانند سطح عملكرد سازمان در بازار هاي هدف را به بالاترين سطح رسانده و فرصت هاي رشد را پيش پاي آنها قرار دهند. علي رغم وجود چنين شركتهاي بزرگي در بازار، همواره شركتهاي ديگري ظهور مي يابند كه در تلاش براي دستيابي به رشد و سودآوري غيرمنتظره هستند. زماني كه شركتهاي بزرگ درمي يابند رقباي به ظاهر كوچك آنها توانسته اند با معرفي محصول، خدمت و يا مدل كسب و كار جديد، سهم بازار قابل توجهي را از آنها بگيرند تنها از خود مي پرسند “چه شد كه ما اين فرصتها را نديديم؟ فرصت حضور در اين بازار در برابر چشمان ما عيان بود و به سادگي مي توانستيم با طراحي و ارائه يك محصول مناسب برتري بلامنازع خود را در بازار ثابت كنيم اما چه شد كه اين فرصت در معرض نگاه ما، از ديدمان پنهان ماند؟”.
اگر شركتي بخواهد به واقع با نوآوري هاي گاه و بيگاه خود رقبا را به لرزه درآورد و سودآوري خود را رشد داده و فرصتهاي بي نهايتي را پيش روي سازمان خود خلق كند ،بايستي ۳ گام زير را درپيش گيرد:
• فارغ از روابط و تعاملات با مشتريان خود، آنان را درك كرده و نيازهاي ناگفته آنها را شناسايي كند. اين بدان معناست كه موقتا استراتژي ها، محصولات، برندها و كسب و كار خود را در وضعيت فعلي حفظ كرده و در كنار آن تك تك رفتارهاي افراد جامعه -فارغ از اينكه اين افراد مشتريان بالقوه او هستند يا نه -و فعاليت هاي روزمره آنها را در چارچوب مشخصي شناسايي و درك نمايد . وجود اعتقاد دروني، راسخ نسبت به تغيير در زندگي افراد و جستجوي راه حل هاي موثر جهت بروز تاثيرات مثبت بر رفتارهاي مردم جامعه، بنيان نگرش اين شركتهاست.
• از محيط محصولات، بازارها و شايستگي هاي خود فراتر رفته، فرضيات بنياني كسب و كار خود را به چالش كشاند.همچنين فعاليت هاي روزمره سازماني را تغيير داده، قوانين طلايي و اصلي سازماني خود را از گذشته تا به امروز رها كند و بر اساس آنچه از زندگي روزمره مشتريان ياد گرفته از مرزهاي كسب و كار گذشته خود خارج شود. تنها تحت اين شرايط ،يك شركت مي تواند فرصتهاي جديد را از طريق نوآوري نشات گرفته از رفتارهاي مردم و مشتريان شناسايي نموده و فرصتهاي جديدي را براي خود بيافريند. به بيان ديگر در گام دوم شركت بايد بداند چگونه فضاهاي جديدي را براي فرصتهاي عظيم آينده و پيش روي خود خلق كند كه هيچ رقيبي در آنها وارد نشده و حتي تصور آنها را هم نكرده است.
• در گام سوم شركت مي بايد از بيرون به درون سازمان خود نگاه كند و استراتژي هاي خود را براساس رفتار و نيازهاي مشتريان بالقوه طراحي نمايد . در عرصه رقابت امروز، تلاش در جستجوي ارضاي نيازهاي مشتريان و خواسته هاي آنها كافي نيست. به بيان ديگر در اين گام سازمان بايد بتواند برنامه هاي قابل اجرايي طراحي نمايد كه نيازهاي مصرف كنندگان را در برداشته باشد و در عين حال با تحول و نوآوري در زندگي مردم و رفتار مصرف كنندگان متناسب باشد . هدف اين گام آن است كه تجربيات متفاوت و متمايزي از گذشته براي زندگي مردم خلق شود ، به نحوي كه اين تجربيات متفاوت به راحتي در ميان مشتريان يا مصرف كنندگان، جاي خود را پيدا كند و نيازي به صرف بودجه هاي كلان در برقراري ارتباطات بازاريابي و عنوان كردن ويژگي ها و مزاياي محصولات و خدمات براي مشتريان نباشد. تنها با اجراي اين ۳ گام، شركتها مي توانند با موفقيت كامل، نقاط دست نيافته در بازارهاي گذشته را شناسايي كرده و نوآوري هاي موفق و چشمگيري را به بازار معرفي نمايند و با ارائه فرصت هاي جديد رشد،كسب و كارهاي آينده را از نو خلق كنند.
اجراي اين ۳ گام ساده نيست اما آنقدرها هم كه تصور مي كنيم، دست نيافتني و دشوار نيست. بسياري از شركتها امروزه بر مبناي تجربيات گذشته و به كارگيري غرايز درست، راه هاي موفقيت آينده خود را شناسايي كرده اند . مديران ما بايد بياموزند تا غرايز رهبري خود را به درستي هدايت كرده و علي رغم ماهيت متحول و پيچيدگي هاي روبه رشد كسب و كار در عرصه رقابت، اين غرايز را در سازمان توسعه دهند. هدف نهايي ما، دست يافتن به سازمان هايي است كه در جستجوي خلق مزيت مشتري باشند. آنچه در قالب مزيت مشتري عنوان مي كنيم چيزي جز تلاقي فرصت هاي نوآوري، روندها و تحولات بازار، تغيير رفتار و تجربيات مردم در زندگي و محيط كار و موفقيت بر مبناي شايستگي سازمان نيست.
موفقيت از آن ذهن هاي آماده است.
ساده بگوييم ” فرمولي به منظور ايجاد نوآوري و سازمان هاي نوآور وجود ندارد “.هيچ فرايند گام به گامي نمي تواند موفقيت محصول يا خدمت جديد را تضمين كند، اما لازم به ذكر است بروز نوآوري مانند معجزه اي الهي نيست كه بدون تلاش و پيش زمينه ذهني رخ دهد. «ايده هاي خلاقانه به ذهن هاي آماده خطور مي كنند » . تنها مي توان گفت ايده هاي جديد به ذهن هاي آماده و مستعد خطور مي كنند و برند هاي قدرتمند در اين عرصه نقش مهمي را ايفا مي كنند.
برند قدرتمند تجسم آمال و آرزوهاي سازمان بوده و تلاش هاي كاركنان درون سازمان را با سلايق، ترجيحات و نيازهاي مصرف كنندگان هم گام و هم جهت مي سازد. اگر كاركنان سازمان خود را در چنين نقشي تصور كنند، احتمال خطور راه كارها و فرصت هاي جديد به ذهن آنها، بيش تر است. برند قدرتمند الهام بخش حس هدفمندي و تعهد به سازمان است. بدون چنين حسي درك و شناسايي فرصت ها دشوارتر و نوآوري غير ممكن است.

پروفسور اريك يواكيمزتالر

www. brandmagazine.ir

مارتين رول ، بازارياب و نظريه پرداز عرصه تبليغات بازرگاني و نويسنده كتاب برندهاي آسيايي ، يكي از ميهمانان ويژه سومين كنفرانس بين المللي برند بوده است . او كه با بسياري از شركت ها و كمپاني ها مشهور جهاني در امر بازاريابي و حفظ و ارتقاء برند ، همكاري داشته است و از معتبرين هاي اين عرصه به حساب مي آيد، راهكارهايي را در سخنراني خود مطرح مي نمايد كه براي مديران اقتصادي ايراني اعم از دولتي و خصوصي مي تواند كارا و قابل استفاده باشد:

خيلي ها فكر مي كنند كه اگر بخواهند يك برند قوي و جديد داشته باشند كه با استفاده از آن بتوانند بازار را به سوي خود سوق بدهند، بايد از تبليغات تلويزيوني و راديويي و عكس هاي خوشگل روي بيل بورد ها و بنر ها استفاده كنند. اما اصلا اينطور نيست. بلكه مسائلي كه در ارائه برند و رهبري آن وجود دارد، پيچيده تر از آن است كه با استفاده از صرفا تبليغات بتوان به آن دست يافت. من براي اين موضوع، يعني هدايت و سكانداري برند ، از يك رويكرد 10 مرحله اي استفاده كرده ام كه يك يك ارائه مي دهم:

1
رييس سازمان بايد توجه كند

مساله اول آن است كه بايد رييس سازمان و كساني كه در بالاترين الگوهاي مديريتي هر شركت و سازماني هستند،مفهوم برند را مد نظر داشته باشند و به آن توجه نمايند. بنابراين مديران سازمان، علاوه بر تخصص اصلي، بايد تخصص در بازاريابي و مشتري مداري يا همان مديريت حوزه عمومي داشته باشند.
آي بي اِم در چندين سال قبل به جايي رسيد كه تقريبا باورشكستگي چندگامي بيشتر فاصله نداشت، اما با تغيير مديريت اتفاقي افتاد كه كاملا آن را متحول كرد. فردي كه بر سر كار آمد و هدايت آن را بر عهده گرفت، فردي بود كه از تكنيك هاي فني اين شركت، به نسبت متخصصين و مهندسيني كه درون آن فعاليت مي كردند، چيزي نمي دانست، اما به واقع يك سخنگو و سخنران درجه يك بود و براحتي مي توانست كه با رسانه ها ارتباط برقرار كند و خبرنگاران را مجذوب خويش نمايد. او رويكردي را اتخاذ كرد كه آي بي اِم را نجات داد و دوباره جان تازه اي به اين شركت از نفس افتاده بخشيد. مي دانيد او چه كرد؟

مدير جديد آي بي اِم بازاريابي را به سطح اول مديريتي اين شركت وارد كرد و به جاي آنكه فقط خود در قله بنشيند و توليد كند، از همان ابتدا خود را وارد قضاياي بازارسازي و بازاريابي نمود و بدين ترتيب ، بازاريابي و برندمحوري را به مهمترين موردي كه سازمان متبوعش با آن مواجه بود تبديل كرد تا به اين صورت ، شركت تحت مديريتش را مجددا به سطح يك شركت سودآور و پربازده برساند.
پس نكته اين است كه مسوول بازاريابي، بايد درون حوزه مديريت وجود داشته باشد و با جريان هاي مديريتي آميخته باشد تا بتواند نظرات و ايده هايش را به جاي آنكه از پايين به بدنه تزريق كند، از بالا به مجموعه زيرين خود ابلاغ نمايد.

2
شما نبايد در فضاي گنگ و ناشناخته قدم بزنيد ، چرا كه احتمال ضربه خوردنتان بيشتر است

بازار هم دقيقا همين است، بايد خيلي واضح و روشن بدانيد كه فرق شما با ديگران چيست و چه تفاوت هايي ميان سازماني كه شما در آن فعاليت مي كنيد، با ديگر رقبا و ديگر برند ها وجود دارد. مثلا اگر قرار است كه پانزدهمين برند موبايل باشيد، بايد دقيقا بدانيد كه با 14 برندي كه قبل از شما اين شانس را داشته اند كه به وجود آيند و خلق شوند، چه فرق هايي داريد تا با اين مقايسه جايگاه خود را در بازار و در ميان دوست و دشمن پيدا كنيدو به خوبي بشناسيد و در جهت حفظ و تقويت آن حركت نماييد.

3
فاكتور مهمي به نام عاطفه

ما در تحقيقات خود به اين نتيجه رسيده ايم كه در انتخاب مردم از يك برند،بيشتر از آنكه قيمت سهيم باشد، مساله عاطفي وجوددارد. يعني اينكه براي يك خريدار مهم است كه يك برند را دوست داشته باشد يا نداشته باشد. معلوم است كه اين قاعده در مورد برندهايي كه قيمت هاي مساوي دارند با يكديگر، حتما صدق مي كند، چرا كه مردم ، چيزي را مي خرند كه از آن خاطره خوبي داشته باشند و به آن علقه داشته و جزو موجودي هاي عاطفي شان باشد، ولي در كل، برندي كه عامه به آن احساس خوبتري داشته باشند، محبوب تر و مورد توجه تر خواهد بود.

4
نبايد فقط به فكر خود باشيد

بلكه بايد ساير ذي نفعان را نيز وارد قضيه كنيد، چرا كه يك برند، هيچگاه به تنهايي موفق نمي شود. شما براي آنكه به موفقيت دست يابيد ، نبايد خودخواهانه همه چيز را براي خود بخواهيد و انتظار داشته باشيد كه به همه چيزي هم كه مد نظر داريد، دست يابيد. بلكه منفعت، در يك سود جمعي و عمومي ، بيشتر از يك شيوه انحصاري و انفرادي است.
يكي ازبرند هاي خوب، خطوط هوايي سنگاپور است؛ همان طور كه مي دانيد هنگامي كه سنگاپور از مالزي جدا شد، بر سر استقلال طلبي اين كشور، نزاع هاي سياسي زيادي وجود داشت، اما كار جالبي كه سنگاپوري ها در بدو تاسيس خطوط هوايي شان انجام دادند، آن بود كه به خطوط هوايي ديگراز آمريكا و اروپا اجازه دادند كه به راحتي وارد محدوده هوايي سنگاپور بشوند و از آن بگذرند يا آنكه بار و مسافران خود را تخليه كنند.
در نتيجه همين استقبالي كه ديگر خطوط از حيطه هوايي سنگاپور انجام دادند- با اينكه اين كشور كوچك است و در كمتر از 3 دقيقه از پرواز، شما از مرز هوايي آن خارج مي شويد- سبب شد كه به عنوان يك شركت هوايي كه ديگر خطوط هوايي نيز مي توانند از مزاياي آن استفاده كنند مطرح بشود.

شركت خطوط هوايي سنگاپور، مديري دارد كه خيلي آدم محجوب و ماخوذ به حيايي است و از آن تيپ شخصيت هايي است كه ساكت هستند و لبخند مي زنند و بيشتر از آنكه حرف بزنند، گوش مي كنند و مي شنوند.
مساله جالب آن است كه كارهايي كه آنها انجام داده اند، به نوعي سبب شده تا خيلي از شركت هاي هوايي ديگر دقيقا نظير همان ها را تكرار كنند تا اين شركت ، به نوعي الهام كننده و يكه تاز عرصه خطوط هوايي و به نوعي ديگر، يك سرمشق براي آسمان جهان قلمداد بشود.
يكي از كارهاي جالبي كه آنها انجام دادند آن بود كه يك طراح لباس قوي از پاريس را به استخدام خود درآوردند تا از لباس سنتي كشور مالزي (مالاي) استفاده كند و لباسي را براي يونيفرم مهماندارانشان طراحي كند. البته اين لباس براي كساني كه در سنگاپور و مالزي زندگي مي كنند، چيز تازه اي نبود، چرا كه به كرات آن را برتن خانواده و هموطنان خود ديده بودند، اما براي مردمي كه مي خواستند از خطوط هوايي اين شركت استفاده كنند، به عنوان يك نوع پوشش سنتي بسيار جذاب و قابل توجه بود
از ديگر كارهايي كه آنها براي اولين بار انجام دادند، استفاده از كنگورد در حدفاصل بين اروپا و آسيا بود، البته الان ديگر نسل كنگورد به دليل آلودگي صوتي كه ايجاد مي نمود و سبب شكستن ديوارهاي صوتي مي شد، منقرض شده است، اما اينكه آنها شركتي باشند كه براي اولين بار از آن استفاده كنند سبب ارتقاء برند اين شركت شد.
البته آنها در استفاده از هواپيماهاي شركت ايرباس نيز پيشتاز بودند، بدين صورت كه شركت ايرباس، اولين پرواز بويينگ A-380 را در خطوط هوايي سنگاپور انجام داد.
اگر از من بپرسند كه آيا اين سنگاپور ايرلاين بود كه از ايرباس خواست كه اولين هواپيماي خود را در اين شركت تست كند، يا آنكه ايرباس بود كه از سنگاپور ايرلاين تقاضا كرد،من حدسم آن است كه اين ايرباس بود كه در يك تقابل برندينگ با سنگاپور ايرلاين ، خواستار آن شد كه اين هواپيما براي اولين بار در اين شركت به پرواز در آيد.
طبعا اين كار خطوط هوايي سنگاپور، با پوشش خبري رسانه هاي جهاني همراه بود و سبب شد كه برند آنها، درانظار جهاني بيشتر به چشم آيد، حال آنكه وقتي خطوط هوايي مالزي، مدتي بعد، از همان مدل ايرباس در خطوط خود استفاده نمود، به زحمت چند تا از روزنامه هاي بومي و محلي از مساله استقبال نمودند.

نكته اي كه در اينجا وجود دارد آن است كه بايد به نقاط تماس با مخاطب( تاچ پوينت) بيشتر توجه نمود و از آن بيشتر سود جست. كاري كه سنگاپور ايرلاين به خوبي آن را انجام داد.
يادم هست كه يكبار از خطوط هوايي سنگاپوراستفاده كرده بودم و وقتي كه هواپيما در سنگاپور نشست، ديدم كه ساك پلاستيكي اي كه من قبل از پرواز به خدمه باربري تحويل داده بودم، شكسته و درب و داغان شده است. من رفتم و اين مساله را به دفتر خطوط هوايي سنگاپور گزارش كردم . آنها معذرتخواهي كردند و گفتند كه شما شماره و آدرس هتل خود را بنويسيد تا ما كسي را بفرستيم كه اين مساله را بررسي كند.
من فكر نمي كردم كه آنها واقعا اين كار را انجام دهند، اما روز بعد، فردي از سنگاپور ايرلاين آمدو يك ساك ديگر، دقيقا مثل همان ساكي كه من داشتم، و با همان مارك، همراه با يك يادداشت به من تحويل داد. روي يادداشت نوشته بود: آقاي مارتين رول از اتفاقي كه براي ساك شما افتاد متاسفيم. اميدواريم كه رنگ ساكي كه براي شما انتخاب كرده ايم را بپسنديد. اگر هم نپسنديد، ساك را براي ما پس بفرستيد، تا ساك ديگري با رنگ دلخواه براي شما تهيه كنيم . امضاء:آقاي مت

من نمي دانستم كه اين آقاي مت كيست. اما همين كار آنها سبب شد كه از آن لحظه به بعد، خطوط هوايي سنگاپور براي من معناي ديگري پيدا كند ؛من چيزي نبودم، من فقط يك مسافر بودم بين 140 هزار مسافري كه هر روز با استفاده از هواپيماهاي آنها جابجا مي شدند، اما آنها كاري كردند كه من با اين شركت دوست شوم تا ارزش برند خطوط هوايي سنگاپور، ديگر از حد صرفا يك شركت هوايي كه كارش حمل و نقل مسافر و بار است فراتر برود و به يك نقطه عطف در ذهن من تبديل بشود.
حال ببينيد كه در فرآيند توليد تا ارائه محصول يك شركت به مشتري، چقدر از اين نقاط برخورد وجود دارد كه مي توان از آنها استفاده كرد و برند را در ذهن و جان مشتري جاي داد و آنرا از مرحله يك كالا يا سرويس مصرفي و فراموش شونده به يك امر عاطفي و احساسي و خاطره گونه تبديل كند.
5
بايد چشم انداز قوي اي داشته باشيد

نبايد كوتاه نگر باشيد و فقط چشم به اطراف خود داشته باشيد. بايد نگاهتان از يك نوع خميرمايه وسعت و گستردگي بهره مند باشد.
شركت هوآوِي ، مشتقي بود از شركت بزرگ سيسكو كه فعاليت هاي توليد قطعات الكترونيكي آن در سطح جهاني مشهور بود. وقتي كه چند تن از مهندسين سيسكو ، از آن جدا شدند و هوآوِي را تاسيس كردند، همگان آنها را به سخره گرفتند كه چگونه خواهند توانست كه با شركتي همچون سيسكو كه يكي از غول هاي الكترونيك در دنيا به شمار مي آيد، به رقابت بپردازند.
ولي آنها نااميد نشدند و فعاليت خود را آغاز كردند، اما به جاي آنكه به بازارهاي ممتاز جهاني همچون آمريكا و اروپا نظر داشته باشند و سراغ آنها بروند، بدنبال كشورهايي رفتند كه در بازار جهاني، هيچكس حساب چنداني روي آنها باز نمي نمود!
آنها حتي سراغ كشورهايي رفتند كه گرفتن ويزاي آن كشور ها مشكل و سخت بود و حتي مسافرت به آنجاها هم خطراتي را در بر داشت. خلاصه آنكه هوآوِي با تمركز با بازارهاي كوچك و منطقه اي، برند خود را به جايي رساند كه قابليت رقابت با شركت بزرگي چون سيسكو و برندهايي نظاير آن را پيدا كرد. مساله حايز اهميت ، داشتن نگاه عميق و همه جانبه است كه آنها داشتند و همين سبب موفقيت سهام آنها شد.

6
بايد افرادي را داشته باشيد كه دلسوز شركت شما باشند

بايد شما سفيراني را پرورش بدهيد كه با جان و دل به كارشان و به شركت شما بها بدهند و عميقا براي آن مايه بگذارند و كار كنند. وقتي كه چنين افرادي را يافتيد، قدر آنها را بدانيد و به شان و منزلت آنها احترام بگذاريد، چرا كه آنها هستند كه سبب پيشرفت شركت شما خواهند شد و شما را پله پله به بالا خواهند برد و ارج و قرب شما را در نزد مخاطبين تان افزايش خواهند داد.

باز هم از خطوط هوايي سنگاپور ، خاطره اي دارم: يادم هست كه در يك پرواز طولاني اي كه با آنها داشتيم، در نصف شب، كودك نوزادي بود كه در آغوش مادرش خيلي سر و صدا مي كرد و مادرش هم هر كاري مي كرد نمي توانست كه او را ساكت كند و همين مساله سبب شده بود كه خودش هم ، عصباني و پرخاشگر بشود.
دقيقا يادم هست كه يكي از خدمه مهماندار هواپيما جلو آمد و كودك را از آغوش مادرش تحويل گرفت و به اتاقك خودشان كه در انتهاي هواپيما بود برد. من ، خوب شغلم به عنوان بازارياب اقتضا مي كرد كه اين مساله را پيگيري كنم، چرا كه كنجكاو شده بودم كه با كودك آن مادر چه كرد.
رفتم تا اتاقك و سرك كشيدم، ديدم كه خدمه نشسته اند و غذا مي خورند و كودك را هم گذاشته اند روي حوله اي كه روي ميز بود و كودك هم دارد دست و پا مي زند و با خودش بازي مي كند و ديگر گريه نمي كند. به آن خدمه گفتم كه آيا به شما آموزش داده اند كه وقتي يك كودك جيغ مي زند، اينگونه او را آرام كنيد؟ ديدم كه او خيلي تعجب كرد و گفت: نه نه! در كلاس مهمانداري كه اين چيزها را به ما نمي گويند. من از اين روش استفاده كردم تا مادر اين كودك ، يك مقدار بخوابد و خستگي در كند و ديگران هم در آرامش باشند.
ببينيد! دلسوزي را مي بينيد؟ اين چنين افرادي را پيدا كنيد تا با جان و دل براي شركت و برند شما كار كنند تا سبب رشد و پيشرفت برند شما بشوند.

7
(Delivery service)

بايد سيستم تحويل دادن خدمات را نيز مد نظر داشته باشيد. كار قابل توجهي كه يكي از شركت هاي ژاپني توليد كننده پوشاك در بدو كارش در آمريكا انجام داد آن بود كه محصولات خود را درون كانتينر هاي متحركي كه قابليت جابجا شدن داشت ارائه داد و همين براي كساني كه دنبال تنوع در انتخاب بودند، جذاب بود. آن شركت مدتي بعد از آنكه به اين شيوه كار كرد، سيستم خود را تغيير داد و آنرا تبديل به سيستم ثابت نمود. يادمان نرود كه بايد افراد را هم آموزش داد تا بين آنها همخواني سازماني ايجاد شود تا بدانند كه چگونه بايد در هماهنگي كامل با همديگر، به امر ارائه سرويس ها بپردازند.

8
(Communicate!)

ارتباط برقرار كنيد ! نبايد نگاه كنيد كه شركت هاي ديگري كه در حال پيشرفت هستند، چه مي كنند و شما دقيقا همان كارهايي كه آنها انجام داده اند را كپي بزنيد و تكرار كنيد، بلكه بايد ببينيد و بررسي كنيد كه با وضع موجود و داشته هايي كه در اختيارتان هست، شما چه مي توانيد بكنيد و چه شيوه اي را براي برقرار كردن ارتباط و رابطه درست و موثر با مخاطبين خود برگزينيد.
شركت شانگهاي تَن، يك شركت چيني توليد كننده لباس بود كه براي ارائه محصولات خود، از باورها و داستان هاي سنتي چيني استفاده نمود، آنها افسانه ها و نقش و نگارهايي كه متعلق به تاريخ كهن خودشان بود را در قالب لباس هايي كه توليد مي كردند استفاده كردند و به نمايش گذاردند.
البته آنها از زمان خود جلوتر بودند و متاسفانه ورشكسته شدند و يك شركت سوييسي، سهام آن را خريد و با استفاده از تيم خوبي كه داشتند ، آن شركت را تبديل به يك شركت پرسود توليد كننده لباس هاي شيك و لوكس در دنيا نمودند. البته در اينجا نكته اي كه وجود دارد اين است كه زمان هم در ارائه طرح هايي كه براي بازاريابي و ارتقاء برند مطرح مي شود ، اهميت زيادي دارد و بايد از تكنيك هاي ارتقاء برند، به اقتضاي موقعيت و زمان به درستي استفاده شود تا جواب درستي دريافت شود و به نتيجه مورد نظر رسيده شود.

9
(Brand performance)
br> < كاركرد برند را اندازه بگيريد. هميشه بايد بدانيد كه برند شما چه ارزشي دارد و از لحاظ اهميت در چه موقعيتي قرار دارد. اين مساله در تصميم گيري هاي كلاني كه براي شركت خود صورت مي دهيد، اهميت والايي دارد. br> < مثلا ارزش برند بي اِم دبليو ، 144 ميليارد دلار است و اين ارزش و اهميت، در طول سال هاي متمادي اي كه اين برند حيات داشته است به اينجا رسيده است و در سالهاي آتي هم مي تواند متغير باشد. br> < هميشه فاكتور ارزش در چرخه حيات كالا ، مي تواند برا ي يك مدير،ارزشمند و حائز اهميت باشد، چرا كه يكي از پارامترهايي است كه استراتژي كلي شركت را بر آن اساس مي توان شكل داد.

10
منعطف باشيد و با زمان خود را تطبيق بدهيد

اين خيلي مهم است كه شما فكر نكنيد كه چون قديمي تر هستيد و زودتر از ديگران به عرصه وارد شده ايد، پس موفق تر هستيد و هميشه هم استقبال از شما ، كمافي السابق خواهد ماند. برعكس!
ممكن است كه خطر عقب ماندن از ديگران و بروز نبودن در نزديكي تان باشد و شما از در ك آن عاجز باشيد. مثلا سوني ، در چند سال اخير نشان داده كه خيلي متكبرانه رفتار نموده است و در استفاده از نوآوري، انگار كه خساست داشته اند وبه داشته هاي چندين دهه اي خويش ، نازيده اند. در واقع آنها فراموش كردند كه بايد نو بمانند و نوآوري كنند تا بدين صورت از قافله عقب نمانند و همچنان پيشتاز بازار الكترونيك باشند.

يا حتي سوني اريكسون ؛ آنها در فاصله سالهاي بين 1990 تا 1995 بهترين برند گوشي همراه بودند، ولي نوكيا كه از پايين شروع كرده بود، آهسته آهسته خود را به بالا و بالاتر رسانيد و حالا اگر آمار بگيريد، در بسياري از كشورها در سطح بالاترين برند گوشي همراه است.
يا نمونه ديگر شركت توليد لباس بوربِري كه از سال 1856 كار خود را در انگليس آغاز كرد و به اوج هم رسيد و در يك برهه زماني، خيلي هم پرطرفدار بود، ولي چون نتوانست كه بر مبناي زمانه تغييرات را در درون خود پايه ريزي كند، كم كم به فراموشي سپرده شد و ديگر در هزاره جديد، با آنكه قدمت اين شركت خيلي زياد است، اما رسما به خاطره هاي پيرمردهاي انگليسي پيوسته است.

علاوه بر 10 رويكردي كه ارائه شد نتيجه آنكه بايد از كارخانه محوري به برندمحوري حركت كرد و از صرفا كار توليدي، به سوي طراحي هاي جديد و نوآوري ، ره سپرد.

اميدوارم موفق باشيد.

منبع : سامسيما

پروفسور كوين لين كلر كه دكتراي خود را از دانشكده بازرگاني دانشگاه هاروارد اخذ كرده است، استاد دانشگاههاي بازرگاني لندن، آكسفورد، بارسلون اسپانيا و برن سوييس بوده و كتاب هايي را در زمينه بازاريابي و و برند نيز نوشته است كه از جمله آنها مي توان به "راهنماي مديريت برند" و " سراب بازارهاي جهاني" اشاره كرد.

فاصله ايران و جهان از نظر برندينگ

بعضي ها اينطور مي گويند كه از نظر برندينگ و برندسازي، ايران در مراحل اوليه برندينگ قرار دارد و هنوز نسبت به غربي ها خيلي فاصله دارد و اين فاصله ، روز به روز هم بيشتر مي شود، چرا كه غربي ها جلو و جلوتر مي روند و ايراني ها، هر چه تلاش كنند نمي توانند به قدمت چندين دهه اي و حتي چندين سده اي كه آنها دارند، دست يابند. ولي من با اين فكر موافق نيستم.

در حال حاضر مساله اين است كه هم شما و هم غربي ها بايد به تجربيات مصرف كننده توجه كنيد و بدانيد كه مصرف كننده و استفاده كننده از محصول شما، به دنبال چه هدف و مقصودي است، بنابراين شما نبايد و نمي توانيد كه فقط از الگوهاي غربي استفاده كنيد، چرا كه آنها الگوهايي بوده اند كه در منطقه يا مناطق با فرهنگ خاص و نوع زندگي مخصوص جواب داده است و شايد براي شما راهگشا نباشد، چرا كه با توجه به جغرافياي فرهنگي و اقتصادي شما و همچنين زمانه اي كه در آن سپري مي كنيد، بايد در جستجوي الگوهاي خاص خود بوده و چيزي كه منحصر به خودتان هست را كشف كنيد و از آن استفاده نماييد و همين كار شما را مهيج تر هم مي كند، چرا كه شما بايد خودتان برويد و و تحقيق كنيد كه ببينيد چه روش و متدي به كار شما مي آيد و شما را به موفقيتي كه در طلب آن هستيد نزديكتر مي كند.

بايد در اين لحظه به اين موضوع توجه كرد كه بزرگ و كوچك بودن شركت ها و اينكه چند سال است كه آنها به وجود آمده اند و در حال فعاليت در بازار هستند، به خودي خود مهم نيست و نمي تواند كه يك شركت را در صدر بازار قرار دهد، چرا كه دوره و زمانه عوض شده است و وضعيت زيستي اي كه در حال حاضر در آن هستيم، خيلي متفاوت از 20 يا 30 سال و يا حتي قبل تر از آن است.

زنگ خطر براي شركت هاي بزرگ

در اينجا يك زنگ خطر هم بايد براي شركت هاي بزرگ به صدا در آورد كه اگر آنها فكر كنند كه قدمت زياد و زمان طولاني اي كه از خلق و فعاليت آنها مي گذرد، سبب مي شود كه آنها بازار را در چنگ خود بگيرند و در بالاي ليست باشند، ممكن است كه آنها را دچار تغافلي نمايد كه نتيجه آن شكست و عقب ماندن در بازار نوآوري ها و ابدعات باشد و اگر يك نگاه سرسري هم به اطراف خود بيندازيد مي بينيد كه چه بسا از شركت هاي بزرگ و قديمي بوده اند كه با تكيه صرف بر نام و شهرت قديمي خود شكست خورده اند و بيشتر از آنكه سود برده باشند، به ضرر دچار شده اند.
امروزه نوع رابطه با مشتري تغيير كرده است و شكل هاي زيادي كه در چند و چون آن به وجود آمده است ، نياز به دقت بيشتر سرمايه گذاران و صاحبان سرمايه و صنايع را به اين رابطه را ملموس تر مي نمايد.
يك بقالي را در نظر بگيريد كه در محدوده يك منطقه مسكوني به فروش اجناس مي پردازد، چيزي كه باعث مي شود كه اين بقال موفق بشود آن است كه او، هرچه كه مشتري خواست را براي او تهيه كند و به اين صورت دست مشتري ها را براي خريد اجناس بيشتر و متنوع تر باز كند.
بر اين اساس اگر در منطقه تحت پوشش او يك مشتري امروز به او رجوع كرد و تقاضاي جنسي را نمود كه بقالي آن را تهيه ننموده است، در يك مقياس مساوي بقال ديگري كه اين جنس را دارد رابطه بهتري را با مشتري خود برقرار مي نمايد و تعداد بيشتري از خريداران را به سوي خود جلب خواهد كرد، چرا كه بازار متنوع تر و محصولات بيشتري را دارا است.

درباره نوع رابطه با مشتري مي توان از روش تمركز بر مشتري هم در يك مكان يا موقعيت خاص براي كسب بيشترين سود هم بهره برد، مثلا وقتي كه يك فرد به بانك مراجعه مي كند و يك حساب پس انداز يا جاري در آن افتتاح مي نمايد، بانك انواع و اقسام خدمات عابر بانك، تلفن بانك ، خانواده و ... ديگر خدمات را به او ارائه مي نمايد تا از مشتري هايي كه به وي رجوع مي نمايند، بيشترين بازده را اخذ نمايد.

امروزه بايد چه كرد؟

امروزه بايد تلاش كرد تا ميزان رابطه با مشتري را بيش از پيش وسيع نمود و از هر فرصتي كه مشتري به شركت مراجعه مي نمايد، بيشترين استفاده را برد.
مثلا وقتي كه شما به يك سايت فروش بليت هواپيما مراجعه مي كنيد و يك بليت براي تهران مي خريد، در كنار آن لينك هاي ديگري را قرار مي دهند كه اگر مي خواهيد ماشيني تهيه كنيد، اينجا را كليك كنيد، يا اگر به دنبال هتل يا رستوران خوب و سنتي هستيد كه غذاهاي خوب و مشهور ايراني در آنها پخته مي شود، اينجا را كليك نماييد.
اين نشان دهنده آن است كه بازاريابي به اين سو در حركت است و آينده اي كه بازاريابي دارد اين است كه رابطه بهتري را با مشتري به وجود آورد تا بتوان با او دوست شد و اعتماد او را جلب كرد؛ چرا كه وقتي اين اتفاق بيفتد ديگر مشتري ، به اندازه دنيا از شركت يا كمپاني اي كه به او اعتماد دارد، خريد خواهد كرد و مي توان دنيايي از محصولات را پيش روي وي گذاشت.

اين رمز موفقيت شركت هاي آينده است كه در پي بهبود رابطه خود با مشتري ها و مخاطبينشان هستند و در نقطه مقابل، هر شركتي كه فكر كند كه آينده مثل گذشته است و از همان تاكتيك هايي مي توان سود برد كه در گذشته باعث موفقيت وي شده است، بي ترديد به ورطه شكست و زيانباري خواهد رسيد.

به فرض اگر يك شوينده با اتكا به اينكه چون 100 سال است كه به وجود آمده و فروش داشته است، پس باز هم مردم به محصولات آنها رجوع مي كنند و از همان شوينده مي خرند، در اشتباه است. چرا كه همه چيز در حال تغيير است و اين شوينده ، اگر بخواهد همچنان بهترين باقي بماند، بايد خود را با زمان تطبيق بدهد، وگرنه ديگران از او پيشي مي گيرند و گوي موفقيت را از او مي ربايند.

برندهاي آينده

در آينده برندهايي مورد توجه خواهند بود كه خود را به سطحي بالاتر از محصولاتشان مي رسانند و به مفهومي بالاتر از توليد توجه مي كنند، چرا كه آنها در پي رضايت مشتري هستند و همه قوايشان را براي رسيدن به اين آرزو كه كسب خشنودي مشتري است، متمركز مي نمايند.
مثلا آينده داروسازي اين است كه ديگر داروهاي عمومي اي كه اول ساخته مي شوند و بعد مشتري مي رود و آنها را بر اساس تجويز پزشك مي خرد و استفاده مي كند، كنار خواهد رفت و به جاي آن داروهايي فراگير خواهد شد كه بر اساس ويژگيهاي افراد دارو ساخته بشود و براي هر كس با توجه به مشخصات بيماري اي كه به آن گرفتار شده است، يعني با توجه به نوع و شدت مرضي كه دارد دارو ساخته شود تا بتواند از درماني كه مختص او توليد و ساخته مي شود استفاده ببرد.

كاري هم كه چند تا از شركت هاي هوايي كه كيفيت پاييني هم دارند جالب و در خور توجه است.
شرايط پرواز آنها سخت و دشوار است و شايد به نظر برخي ، خيلي غيرقابل تحمل و دور از انتظارهم باشد.
آنها فقط نصف شب پرواز مي كنند و به فرودگاههايي مي روند كه كمتر كسي به آنجاها مي رود و با هواپيماهايي هم پرواز مي كنند كه تكنولوژي آنها قديمي و مستعمل است؛ولي ديده مي شود كه مشتري ها از آن استقبال مي كنند و بليت هاي آنها را براي مسافرت انتخاب مي نمايند.

سوال اينجاست كه چرا اينطوري است و چرا با اين سطح خدمات پاييني كه آنها ارائه مي دهند باز هم در جذب مشتري موفق هستند؟
جواب آن است كه آنها قيمت هاي كمتري مي گيرند و مشتري اي هم كه توان مالي كمتري دارد، پيش خود اينطور حساب مي كند كه اگر من سوار اين هواپيما بشوم و از اين شركت براي سفر استفاده نمايم، مي توانم پول بيشتري را ذخيره نمايم متا در جايي كه بيشتر نياز من است، از آن بهره ببرم.
آنها از هواپيماي خوب بدشان نمي آيد، چرا كه اگر پول پروازشان را كس ديگري بدهد و متقبل بشود، آنها از خطوط هوايي گران قيمت و هواپيماهاي لوكس استفاده مي كنند، ولي الان نه؛ چرا؟ چون به تفاوت پولي آن نياز دارند.

آنچه بايد در برند به آن توجه كرد

نتيجه صحبت من آنكه در دنياي امروز ، بايد روش ارائه برند درست باشد و شيوه اي كه براي ارائه محصول يا خدمات به مشتري ارائه مي گردد، بايد درست و بر اساس ساختار آرزوها و خواست هاي مشتري باشد.
و همين جا من توصيه ام به شركت هاي ايراني اين است كه به جاي آنكه كيفيت كلي محصول خود و توليداتي كه در دست داريد را پايين بياوريد تا به اين صورت كيفيت را از دست بدهيد و طبعا قيمت را كاهش بدهيد، چيزهايي را از برندتان كم كنيد و حذف نماييد كه قابل حذف هستند و مشتري هم به آنها اهميت چنداني نمي دهد و مي تواند در عين حال كه برند شما و محصول تان را ساده مي نمايد، توجه مشتري را نيز جلب كند و مورد پسند او قرار بگيرد و با قيمت مناسب تري هم به او عرضه بشود.
منبع : سامسيما

امروزه بسياري از شركتها محصولات خود را تحت چندين برند به بازار ارائه مي كنند. به اين ترتيب با افزايش تنوع محصولات و برندهاي خود، با گروههاي مختلف مشتريان مرتبط شده و باتعيين جايگاه هاي متنوع براي اين برندها، ريسك بهره گيري از تنها يك برند را از بين ميبرند. پورتفوليو برند، به مفهو م كليه برندهايي است كه توسط يك شركت ارائه گرديده و با معرفي محصولات و خدمات متنوع راه ورود ساير برندها به زندگي مشتريان را مي بندند. استراتژي برند فراتر از ايجاد و مديريت يك برند قوي است، خصوصاً هنگامي كه بدانيم تقريباً تمامي شركت‌ها در پرتفوليشان چندين برند دارند. امروز مي‌توان ادعا كرد كه بسياري از شركت ها از يك استراتژي زير بنايي و فرآيندهاي مديريتي مناسب براي دستيابي به حداكثر ظرفيت پرتفوي برند خود به عنوان يكي از اجزاي اصلي و مهم در ارتباط با عملكرد تجاري خود بر خوردار نيستند. به همين جهت در ادامه، به بررسي پنج چالش و مساله متداول در خصوص مديريت پرتفوي برند و راه كارهاي آن مي ‌پردازيم:

مسأله: شما بر روي برندهايي كه بازده تجاري چنداني به همراه ندارند (مثل برند هايي كه در دوران بلوغ عمر خود به سر مي‌برند) سرمايه گذاري بيش از حدي كرده ايد و يا از رويكرد مناسب مديريتي براي شناسايي و تصحيح اين اشتباه برخوردار نبوده ايد.
راه كار: منابع برند ساز اغلب توسط واحدهاي تجاري مستقلي كه سود برند هاي بالغ را به منظور حمايت از فعاليت‌شان مورد استفاده قرار مي‌دهند تعيين و تحميل ميشود . در نتيجه منابع كمي براي ستاره‌هاي پر پتانسيل كه فعلاً حجم فروش نسبتاً پاييني دارند باقي مي ماند. شركت پروكتر اند گمبل (P&G) براي اين مسأله يك راه حل پيدا كرد: اين شركت با تكيه بر ديدگاهي بلندمدت يك بخش سازماني ايجاد نمود كه مسئول شناسايي برندهاي اصلي و نيز پشتيباني از استراتژي‌هاي آتي شركت بود. اين واحد علاوه بر اين مسئول رسيدگي، تجزيه و تحليل و تخصيص مناسب منابع در سطح سازمان نيز بود.

مسأله: وجود برند‌ها و محصولات مختلف باعث پراكنده شدن منابع برند‌ساز خواهد شد.
راه كار: منابع سازمان اغلب آنچنان گسترش مي‌يابند كه تمام برند‌هاي شركت را با موفقيت ايجاد كرده و مديريت نمايند. هر برند موجود در سبد برند‌ها بايد براساس حجم فروش ، تمايزي كه ايجاد مي‌كند و نقش استراتژيك آن در تجارت مورد ارزيابي قرار گيرد . بر اين اساس مي‌توان مشخص كرد كه چه برند‌هايي بايد حذف شوند و يا بيشتر (يا كمتر) تغذيه و حمايت شوند تا مجموعه برندها به حداكثر ظرفيت موفقيت خود برسد.

مسأله : برندها در يك بازار به تدريج تفاوت و تمايز خود را از دست مي‌دهند.
راه كار : براي جبران كاهش حاشيه سودي كه شرايط جديد بازار به همراه داشته است بايستي از يك عامل تمايز برند در پرتفوي استفاده كرد . اين عامل ميتواند برنامه‌ها، خدمات، فعاليت‌هاي آتي و همه اجزا و عوامل فعاليت سازمان را براساس برند براي مشتريان متمايز كند به شكلي كه مشتريان آن را جداي از برند‌ها و محصولات رقبا تصور كنند. در صنايع مختلف نمونه هاي موفقي كه توانسته‌اند محصولات خود را به خوبي متمايز كرده و عملكرد تجاري مطلوبي براي خود رقم بزنند وجود دارند.

مسأله: برخي از برند‌هاي كليدي غير جذاب و ملال آور شده اند.
راه كار: راه حل مناسب براي اين مسأله ايجاد يك تقويت كننده برند (مثلاً يك محصول، سمبل يا نشانه يا هر تركيبي است كه بتواند برند مورد نظر را تقويت كرده و آن را ارتقا دهد) است. به عنوان نمونه “H.J. Heinz” با رنگ‌هاي زرشكي و ارغواني تند و تيز سس‌هاي گوجه فرنگي خود را جذاب تر و متفاوت كرده است. اگر شما هم تصور مي‌كنيد كه برند‌ها يا محصولاتتان خسته كننده و بي‌روح شده اند مي‌توانيد به دنبال يك برند پر انرژي باشيد و آن را ضميمه برند مورد نظرتان كنيد.

مسأله: محصولات شما آنچنان مشتريان را گيج كرده كه آنها نمي‌دانند آيا اين محصول واقعاً به دردشان مي‌خورد يا نه؟
راه كار: هدف پرتفوي در اين خصوص بايد كاهش ترديد و ابهام مشتريان و افزايش شفافيت برند( خصوصاً با استفاده از كاهش تعداد برند‌ها) باشد. به طور مثال پرتفوي “Safeway” در مدت كوتاهي از ۲۴ برند فقط به ۴ برند تقليل يافت. ايجاد يك برند قوي و اثربخش تنها يكي از اهداف مديريت پرتفوي است. هدف مهم‌تر حمايت و پشتيباني از موفقيت همه برندها، ايجاد هم افزايش و سينرژي، بهره مندي از دارايي‌هاي مربوط به برند، ايجاد و حمايت از برندهاي متمايز و پرانرژي و توجه بر شفافيت و وضوح برند است. استراتژي‌هاي پرتفوي برند كه براي وصول به اين اهداف طراحي مي‌شوند منجر به دستيابي به مزيت‌هاي رقابتي و رشد در كليه سطوح سازمان خواهد شد.

منبع: tablighcity

چكيده:

باوجود آنكه ديدگاههاي متفاوتي از سوي صاحبنظران در زمينه ساخت در كلاس جهاني ارائه شده و پارامترهاي مختلفي براي آن درنظرگرفته‌شده‌است و در مورد ميزان تأثير هر يك از اين پارامترها هم نظرات متفاوت است، اما يك غايت كلي در تمام اين ديدگاه ها وجود دارد و آن سرآمدي در عرصه كسب وكار جهاني است. شرايط امروز به‌صورتي است كه هر شركتي ناگزير است خود را در اين وضعيت مورد ارزيابي قراردهد و جايگاه خود را مشخص‌كند. براي رسيدن به سطح توليد در بازار جهاني مهمترين مسئله بازاريابي و بازارداري است. يك شركت براي رسيدن به سطح جهاني توليد بايد مشتري مدار باشد. اين الگويي است كه در چشم انداز و رسالت بسياري از شركتهاي بزرگ بين المللي وجود دارد. اين مقاله به بررسي يكي از مدلهاي ساخت در كلاس جهاني (WCM) كه براساس مدل جليناس طراحي شده پرداخته، اصلاحاتي را پيشنهاد كرد. و متدولوژي مشتري مداري براي شناخت و تبيين عوامل اين مدل ارائه كرده است.

براي مشاهده متن كامل به ادامه مطلب مراجعه فرماييد.

مقدمه
شرايط پرشتاب و پرآشوب كسب و كار در دنياي امروز باعث شده است كه بسياري از مؤسسات تجاري كه در بازار حيطه فعاليت خود داراي جايگاه ويژه اي بودند، در شرايطي قرار گيرند كه رقبايي از دورترين نقاط دنيا موجوديت آنان را تهديد كند؛ درحالي كه با رشد فناوري اطلاعات به سختي مي‌توان حيطه‌اي براي عملكرد يك سازمان متصور شد. كارشناسان علوم مديريت و تجارت در پي يافتن توضيح و تفسير شرايط كسب و كار در اين محيط متحول و ارائه راهكارهايي براي بهبود موقعيت رقابتي سازمانها هستند و به اين منظور دست به خلق ايده‌هاي جديد، تلفيق و بهبود مفاهيم موجود مي‌زنند. از جمله اين مفاهيم جديد مديريت "ساخت در كلاس جهاني" است كه با ديدگاههاي متفاوتي از سوي دانشمندان مختلف ارائه‌شده‌است. اين مقاله حاصل مطالعات ميداني و كتابخانه‌اي يك گروه تحقيقاتي در يك شركت توليدي است.

الگوهاي ساختاري WCM از ديدگاه مشتري مداري
گسترش بازارها و پراكندگي آنها در سطح جهان موجب افزايش بخشهاي بازار و تفاوت بيشتر آنها شده ‌است و اين عامل به‌همراه افزايش رقبا و تنوع محصولات و خواسته‌هاي مشتريان، نياز به شناخت بيشتر بازار و ارتباط نزديكتر به مشتري را روشن مي‌كند. در اين ميان توجه به مديريت ارتباط با مشتري و بازاريابي فرد به فرد راهگشاي بسياري از سازمانهاي جهاني بوده و آنان را از خطر سقوط نجات داده‌است. اين مقاله بنادارد تا با توسعه يكي از مدل‌هاي توليد در كلاس جهاني، راهكاري مشتري‌مدار براي تعيين شاخص و مقادير مناسب عوامل رقابتي اين مدل ارائه‌دهد.
يكي از معتبرترين مدل هاي ساخت در كلاس جهاني مدل مري جليناس و راجر جيمز است كه در سال 1990 ميلادي ارائه و درآن عوامل مؤثر بر سازمان براي توليد در كلاس جهاني در داخل و خارج سازمان مشخص‌ شده ‌است.
مدل جليناس و جيمز توسط يك گروه تحقيقاتي مبناي مطالعاتي در داخل ايران قرار گرفته و با ارزيابي آن مدل جديدي بر اساس متدولوژي SSM براي يك شركت داخلي (‌به‌عنوان مورد مطالعه ) طراحي‌شده‌است. متدولوژي SSM مي تواند در ايجاد يك مدل براي دسترسي به WCM مفيد باشد. از آنجا كه اين متدولوژي (SSM)، داراي ابعاد گوناگون است و تمامي ابعاد سازمان و انواع گوناگون مسائل از جمله مسائل سخت و مسائل نرم را مورد توجه قرار مي دهد و نيز از آنجا كه به تعامل بين مسائل گوناگون درون سازمان و نيز به تعامل بين شرايط دروني و محيطي سازمان توجه كافي دارد، پس اصولاً اين متدولوژي توانايي كمك به ارائه چهارچوب و يا مدلي را براي سازمانها جهت دسترسي به توليد در كلاس جهاني داراست.
نكته مهمي كه در اين دو مدل وجود دارد، عدم تفكيك بين محيط هاي خارجي سازمان و نحوه تعامل محيط داخلي و خارجي است. با نگاهي دقيق به مدل جليناس مي توان برخي از عوامل رقابت را در ميان پارامترهاي محيط خارجي يافت و در مدل اوليه ارائه شده براي باتريسازي نيرو نيز عوامل محيطي تفكيك نشده‌اند و فقط پارامترهاي رقابت به‌عنوان عوامل خارجي معرفي ‌شده‌اند. براي رفع اين كمبودها مي توان مدلي اقماري از WCM درنظر گرفت. در اين مدل ارزشهاي كليدي سازمان به‌‌‌عنوان مهمترين و پايدارترين پارامتر در مركز محيط داخلي قرار گرفته است و محيط خارجي به دوقسمت محيط عمومي ومحيط رقابتي(صنعت) تفكيك مي‌شود. سهامداران، رقبا، مشتريان، تأمين‌كنندگان، فروشندگان و واسطه‌ها مهمترين ذي‌نفعان شركت هستند كه در محيط رقابتي شركت فعاليت مي‌كنند. از سوي ديگر پنج عامل كيفيت، قيمت، سرعت، خدمات، انعطاف پذيري عوامل خارجي هستند كه ارتباط بين محيط داخلي و خارجي شركت را برقرار كرده و موقعيت سازمان را در محيط رقابت مشخص مي‌كنند. سئوالي كه مطرح مي شود اين است كه بهترين روش براي انتخاب پارامترهاي اين عوامل خارجي و مقادير آنها چيست؟

تعريف شاخصها و مقادير مناسب عوامل رقابتي
در مدل WCM ارائه شده اوليه براي شركت توليدي باوجود تأكيد برپارامترهاي مورد انتظار مشتري (عوامل رقابتي) هيچ اشاره‌اي به بحث مشتري‌مداري و نحوه تحقق اهداف در اين زمينه ‌نشده ‌است. واقعيت اين است كه نوع شاخصهاي عوامل رقابتي و مقدار مورد انتظار و مطلوب آنها بايد توسط مشتريان تعيين‌شود.
دلايل اين امر اين به‌صورت زير است:
اول: درگير شدن پرسنل شركت با مسائل داخلي باعث غفلت از اهداف اوليه توليد شده و آنان دچار خودشيفتگي، تأكيد شديد بر پارامترهاي علمي و فني، درگيري با مسائل حاشيه‌اي محيط كار و روزمره گي مي‌شوند. طراحي براساس نظر كارشناسان موجب مي‌شود كه تغييراتي در محصول ايجادشود كه مورد تأييد مشتري نيست و ارزش اضافه‌اي را براي او ايجاد نمي‌كند و در عوض موجب افزايش هزينه‌هاي توليد شده و قيمت كالا را بالامي‌برد، درصورتي‌كه اين امر موجب افزايش مطلوبيت كالا نمي‌شود.
دوم: روند تغييرات محيط و بازار بسيار زياد است و پارامترهاي موقعيت سريع‌تر از فرايندهاي طراحي تغيير مي‌كند.
سوم: در نهايت اين مشتري است كه با خريد محصول براي شركت ارزش افزوده ايجاد مي‌كند، ويژگيهاي آن را در عمل بيشتر مي‌شناسند و حق تعيين پارامترهاي مطلوبيت و مقدار آن را دارد. در نتيجه كارشناسان شركت به‌جاي تعيين عوامل رقابت درWCM بايد سعي كنند اين عوامل را به نحو مطلوب از مشتري دريافت كرده به زبان فني و تكنيكي ترجمه كنند، درصورت لزوم دست به تحقيق و بررسي بزنند و در اين راه با تأكيد بر خلاقيت و نوآوري، عوامل كليدي داخلي WCM را باآينده نگري تنظيم كنند.  

متدولوژي شناخت و اعمال نظرات مشتري در WCM
با توجه به مطالب ذكر شده، براي بررسي شاخصهاي عوامل رقابتي WCM از ديدگاه مشتريان فعلي (داخلي) و بالقوه (صادرات) و تفاوت آن با ديدگاه كارشناسان سازمان ( كه عموما" اين تفاوت وجود دارد‌) از ماتريس ارزش مشتري استفاده مي‌كنيم تا جايگاه سازمان را بين رقبا ( از ديدگاه مشتري) بسنجيم و عامل موفقيت و عدم موفقيت آن را بررسي كنيم.
در اين راستا سه گروه مشتري را در نظر مي‌گيريم كه بايد نظر آنان بررسي شود.
* مشتريان فعلي ( مصرف كنندگان داخلي و خارجي )
* مشتريان عمده
* مشتريان بالقوه ( بازارهاي آينده و توسعه صادراتي )
گروه چهارمي را نيز مي توان به اين ليست اضافه كرد و آن توزيع‌كنندگان محصولات، واسطه‌ها، فروشندگان، نمايندگيها و تعميركاران هستند كه به نوعي با مشتريان در ارتباط بوده و مي‌توانند نظرات آنان را به سازمان منتقل كنند. در مورد صادرات مي‌توان ماتريس ارزش مشتري را براي بررسي شرايط بازار بين‌المللي و منطقه‌اي و يافتن فضاي خالي و راهكارهاي ورود به بازار و يافتن مزاياي رقابتي استفاده‌كرد. اين بررسي كمك مي‌كند كه حتي در صورت محدود بودن بحث صادرات، شركت وضعيت آينده خود را در صورت ورود محصولات خارجي و رقابتي شدن بازار داخلي بسنجد.  

ماتريس ارزش مشتري
ماتريس ارزش مشتري ابزاري مهم براي بررسي جايگاه يك سازمان بين رقبا براساس دو پارامتر مهم "مطلوبيت" و "قيمت" از ديدگاه مشتري است. اين ماتريس كه در ارزيابي‌هاي استراتژيك بنگاه‌هاي اقتصادي كاربرد دارد، جايگاه شركت را در محيط صنعت مشخص مي‌كند. ميزان مطلوبيت با نظرخواهي از مشتريان و قيمت در بازار تعيين مي‌شود.

مراحل تعيين ماتريس ارزش مشتري:
 -1 شناخت عوامل مطلوبيت از نظر مشتري ( كيفيت، سرعت، قيمت، انعطاف و نوع آوري)
 -2 بررسي عوامل مطلوبيت از نظر كارشناسان
 -3 تعيين امتياز اين عوامل توسط مشتريان براي محصول شركت و محصولات رقبا
 -4 تعيين وزن هر عامل توسط مشتريان
 -5 تهيه ماتريس ارزش مشتري و تعين جايگاه شركت نسبت به رقبا

براي شناخت بازار و مشتري بايد پاسخ سوالات زير مشخص شود:
* چه كسي مشتري است ؟(تقسيمات بازار، بازارهاي هدف و...)
 * چرا مي خرد؟ ( نيازها، خواسته ها و...)
 * چه چيزي مي خرد؟(مشخصات محصول و...)
 * چه موقع مي خرد؟ (ترفيع، ترويج و تبليغ و...)
 * كجا مي خرد؟(موقيعت بازار و...)
 * چگونه مي خرد؟( انجام معامله، روشهاي پرداخت و...)

همچنين بايد پاسخ سوالات مربوط به آميخته بازاريابي مشخص شود:
* محصول: نوع، كيفيت، اندازه، رنگ، وزن، بسته بندي، ضمانت، نام و نشان، مدل، تاريخ توليد، برچسب، نشان، جنس، تناسب، دوام
* قيمت: سطح عمومي قيمتها، دامنه قيمتها، رابطه قيمت و كيفيت، واكنش رقبا، روش محاسبه قيمت تمام شده، شرايط پرداخت
* ترفيع و ترويج: خدمات مشتري، تبليغات، زمانبندي، جوايز و تخفيف، فروش مستقيم، فروش مستقيم، روابط عمومي، نمايشگاه
* توزيع: انواع كانال‌هاي توزيع، جايگاههاي توزيع، وظايف، شرايط رقبا، امكانات و تسهيلات انبارها، حمل و نقل، موجودي كالا، نمايندگيها

براي شناخت بازار فرايند مميزي مشتري را به‌صورت زير به‌كار مي گيريم:
* گردآوري اسناد
* تصميم گيري در مورد موضوعات لازم جهت بررسي
* طراحي با استفاده از چك ليست
* حذف تمام سوالات غير مفيد
* پاسخ مميز به همه پرسشها در محدوده توانمنديهايش و توصيه و پيشنهادهاي اجرايي
* فهرست اسامي كساني كه لازم است تا با آنها مشاوره و همكاري شود تا مميزي كامل شود.
* تصميم گيري در مورد اينكه پاسخها به‌طور انفرادي دريافت گردد يا به‌صورت يك گروه
* شناسايي اينكه سؤال از چه كسي ( در شرايطي كه انفرادي عمل مي شود ) پرسيده شود.
* تصميم در مورد واكنشهاي احتمالي
* انجام مصاحبه
* تحليل داده ها
* پيشنهاد و اقدامات لازم با توجه به واكنشهاي صورت گرفته
* جداسازي نقاط عمليات و اجراي طبقه بندي آنها بر اساس ضرورت، هزينه‌هاي احتمالي، راحتي انجام كار
* تخصيص هر يك از امور با نام مشخص، جدول زماني

به‌منظور تشخيص و ارزيابي نيازهاي مشتري علاوه‌بر روش فوق مي توان از "متد كانو" نيز استفاده كرد. پس از مشخص شدن عوامل رقابتي توسط مشتري اكنون نوبت مديران و كارشناسان شركت است كه مفاهيم آن را به زبان مديريتي و فني ترجمه كرده و عوامل كليدي داخلي را براساس آن تنظيم كنند. به‌طور مثال اگر مشتري در مورد سرعت نظري داشت و اولويت و اهميت آن از نظر كارشناسان تأييد شد، سيستم زنجيره تأمين شركت طوري طراحي و اجرا شود كه به انتظارات مشتري جواب صحيح بدهد.
با انعكاس نظر مشتريان در "ماتريس ارزش مشتري" جايگاه شركت در بين رقبا و جهت‌گيري و اهداف آن مشخص خواهد شد. در اينجاست كه "عوامل كليدي داخلي" مدل ساخت دركلاس جهاني بايد در راستاي اين جهت گيري مطابقت پيدا كند كه البته قسمت "ارزشها و اهداف كليدي شركت " از اين مقوله جداست. اين عامل ماهيت شركت را مشخص مي كند و ابتدائي‌ترين و اساسي‌ترين عامل بين تمام عوامل بوده و انگيزه و تعهد سازماني و علت به‌وجود آمدن آن را مشخص مي كند. نكته آخر اينكه اين رويكرد به مدل عرضه شده ساخت دركلاس جهاني و توجه به ماهيت عوامل كليدي داخلي و رقابتي ساخت دركلاس جهاني اين مزيت عمده را دارد كه پارامترهايي كه از سوي مشتريان براي عوامل رقابتي مطرح شده و اولويت بندي مي شوند محدودند ( يا براساس آناليز پارتو مي توانند محدود شوند) و ضمن اينكه جهت مناسب مطالعات را مشخص مي كنند و از انفجار اطلاعات و سردرگمي تحليل گران در بررسي همه جانبه محيط داخلي و خارجي شركت مي كاهند.

مولف/مترجم: سيامك نوري، محسن رضايي
منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 175
تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت 

مشكلات مديريت برند در شركت جنرال موتورز

سهم بازار GM در آمريكا در فاصله بين سالهاي ۱۹۸۰ و ۱۹۹۶ افت شديدي داشت و از ۴۶ درصد به ۳۲ درصد كاهش يافت. اين شركت براي مبارزه با كاهش بيشتر سهم بازار خود و از بين بردن مشكلات پيش رو مصمم به اتخاذ رويكرد مديريت برند گرديد. بر پايه اين رويكرد تصميم گرفته شد تا هر يك از ۶۵ مدل خودروهاي جي ام، توسط تيم مديريتي خاص بابهره گيري از جهت گيري هاي متفاوت و متناسب با بازار خاص آن برند هدايت گردد.

در سيستم جديد مديريت برند اين شركت، هر يك از مديران در قبال سبك طراحي، شخصيت برند، فعاليت هاي تبليغاتي، قيمت گذاري، فعاليتهاي پيشبرد و ترويج فروش و ساير تصميمات بازاريابي مرتبط با خودروهاي زيرمجموعه برند پاسخگو بودند و بر اين اساس كليه تصميم گيريها به صورت غير متمركز اجرا ميگرديد.
از آنجايي كه برنامه مديريت برند در اين شركت به نوعي طراحي شده بود كه هر مدل خودرو - و به تبع آن هر برند - براي جلب توجه و براساس نياز بخش خاصي از مشتريان مديريت مي شد (به عنوان مثال، خودروهاي تحت برند بيوك براي آن دسته از مشترياني كه در طلب داشتن امنيت، آرامش، اطمينان و راحتي خيال در رانندگي بودند طراحي و مديريت ميگرديد) GM معتقد بود اين تغيير گرايش به مديريت برند، شركت را قادر مي سازد تا نيازهاي ناشناخته مشتريان را به نحو شايسته شناسايي كرده و راه حل هاي عملي و ابتكاري جهت ربودن مشتريان از چنگ رقبا بيابد.

يكي از اجزاي برنامه مديريت برند GM اصلاح و ساختن هويت منحصر به فرد براي هر يك از شش برند اصلي اين شركت - كاديلاك، بيوك، شورلت، الدزموبيل، پنتياك و ساتورن - بود. در ساختار گذشته گروه جي ام، اغلب اوقات خودروهاي تحت هر برند به دليل شباهت در ويژگيها و نيز همپوشاني جايگاه برند در بازار، بر سر كسب مشتريان با يكديگر به رقابت برمي خاستند. براين اساس بدليل عدم توجه مديران به بحث تعيين جايگاه صحيح براي هر برند، به تدريج تمايز ميان خودروها روز به روز نامشهودتر شده و محصولات اين شركت به عوض رقابت با خودروسازان آلماني و ژاپني، خود با يكديگر رقابت ميكردند. به ويژه در مورد برندهاي اصلي اين شركت - بيوك، الدزموبيل و پنتياك - اين تمايزات به تدريج بطور كامل از ميان رفته بود.
بر اين اساس، هدف اصلي مديريت جديد برندها در اين شركت آن بود كه ويژگيهاي منحصر به فرد و تمايزات ميان برندها به تدريج افزايش يافته و رقابت آنها بر سر كسب يك گروه از مشتريان پايان پذيرد. به اين ترتيب گروه هاي متفاوت از مشتريان به عنوان بازار هدف اين شركت مطرح گرديده و جذابيت هر يك از برندها براي مشتريان هدف خود مورد تاكيد قرارگيرد. در فاصله سالهاي ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۶، GM در راستاي اجراي هرچه بهتر اين استراتژي، به طور متوسط هر ۲۸ روز يك مدل خودروي جديد و برخوردار از چهره اي متفاوت از گذشته تحت يكي از ۶ برند اصلي خود به بازار عرضه نمود.
برخي از متخصصين مديريت، رويكرد GM در اتخاذ مدل مديريت برند را مورد انتقاد قرار داده واين شركت را به تقليد كوركورانه از مدل موفق مديريت برند در شركت P&G متهم نمودند. اين منتقدان ميگفتند:”شما نمي توانيد خودرو را مثل يك قالب صابون بفروشيد. و به دليل تفاوت هاي ميان دو صنعت خودروسازي و شوينده اتخاذ رويكرد مديريت برند بر پايه تجربيات P&G قطعا با شكست مواجه ميگردد”. علاوه بر آن برخي از منتقدان صنعت خودرو معتقد بودند:”GM حتي در انتخاب واژگان و شعار براي برندهاي خودرو از شعارهاي منتخب P&G تقليد كرده است”. اگر چه مديران GM اصرار داشتند :”اتخاذ مدل مديريت برند همان گونه كه در مورد شركت غول پيكر P&G دستاورد مثبت داشت، در مورد خودروها نيز مي تواند كارساز و موثر باشد. زيرا ميان فعاليتهاي اين دو شركت و ساختار اين دو صنعت همپوشاني و تشابهات زيادي وجود دارد”.
با اين وجود گرايش GM به مديريت برند آن گونه كه كه برخي منتقدان ادعا مي كردند چندان مشابه P&G نبود. هدف GM در مورد برخي از برندها -مانند الدزموبيل - اين بود كه مشتريان جوان تر را جلب كرده و بتواند متوسط سن خريداران اين خودرو را كه در سال ۱۹۹۶معادل ۶۲ سال بود، كاهش دهد. تغيير گرايش اين شركت به مديريت برند منجرشد تا در سال ۱۹۷۷ مدلهاي جديد و جوان پسند با برخورداري از ظاهري كاملاً متفاوت از گذشته تحت نام الدزموبيل روانه بازار گردد. GM با اجراي برنامه تبليغاتي گسترده و با صرف هزينه اي معادل ۵۰ ميليون دلار، محصولات جديد و تغيير گرايش به سمت توليد اين خودروها را مورد حمايت قرار داد و با صرف اين هزينه تبليغاتي هنگفت تلاش كرد تا نقش واژه الدزOlds (قديمي) را در انتخاب و خريد اين خودروها كمرنگ تر سازد . به همين دليل نام Oldsmobile تنها بر روي داشبورد درج گرديده و در گوشه و كنار خودرو تنها طرح نشانه حك گرديده بود.
به گفته يكي از تحليلگران صنعت خودرو:”GM نام مدل اين خودرو را از الدزموبيل به Intrigue تغيير داد، اگرچه Intrigue يكي از بهترين خودروهاي GMاست اما كسي نميداند آنرا از كجا بايد خريداري كند، زيرا كمتر كسي مي داند كه Intrigue به الدزموبيل و GM تعلق دارد”. با وجود صرف اين هزينه تبليغاتي زياد Intrigue نتوانست مشتريان جوانتر را به خود جذب كند و مشتريان قديمي و مسن تر خود را نيز از دست داد. بدين ترتيب فروش الدزمبيل از ۱ ميليون در سال - در دهه ۱۹۸۰ - به ۳۰۰ هزار خودرو در سال ۱۹۹۷ كاهش پيدا كرد و به ناچار خط توليد اين خودرو متوقف گرديد.
در مورد برخي ديگر از مدلهاي GM نيز، منطق و مفهوم مديريت برند از قدرت شايسته و سزاوار خود برخوردار نگرديدند. زماني كه در سال ۱۹۹۸ برند كاديلاك مدل جديدي از خودروها را تحت عنوان Escalade به بازار معرفي كرد بسياري از منتقدان، اين برند را بي ريشه و بي اصل و نسب دانستند. دليل اين امر آن بود كه Escalade بر پايه مدلي از خودروهاي سنگين و گران قيمت تحت برند Pontiac برگرفته شده بود و كاديلاك تا آن زمان هرگز خودروي سنگين نساخته بود و حوزه فعاليت خود را تنها در زمينه خودروهاي كوچك و خانوادگي تعريف نموده بود.

يكي از مديران سابق جي ام، رابرت زارلا، كه تا سال ۲۰۰۱ به عنوان قهرمان مديريت برند در حوزه بازارهاي آمريكاي شمالي به شمار مي آمد در مورد خودروهاي اسكالاي مي گويد: “معرفي Escalade به بازار نمونه اي از مديريت يك برند نبود بلكه تنها الگوبرداري ساده از يك مدل قبلي و انجام يك فعاليت سريع براي كسب پول فراوان بود.”

دستاورد نهايي مديريت برند در GM همانگونه كه پيش بيني ميشد، ابداَ جذاب و اثربخش نبود و سهم بازار اين شركت در سال ۲۰۰۰ به ۵/۲۹ درصد كاهش يافت. پس از جداشدن برخي از مديران اصلي برندها و مديران ارشد مجموعه - نظير رابرت زارولا - از جي ام، اين شركت تلاش كرد تا به تدريج از برنامه مديريت برندها فاصله گرفته و از تاكيد بر تمايز مدلها از يكديگر دست كشد. در سال ۲۰۰۱ كاديلاك و شورولت هر دو فعاليتهاي تبليغاتي را انجام دادند كه بر شباهتهاو همشكلي ميان مدلهاي زير مجموعه خود تاكيد داشته و كليه مدلها را در زير چتر يك برند متمركز ميساخت. علاوه بر آن، GM تلاش كرد تا درصدي از بودجه تبليغاتي سالانه خود- معادل ۸/۲ ميليارد دلار در سال - را به منظور بازاريابي و تاكيد بر نام GM به عنوان يك برند واحد صرف كند. يكي از مديران ارشد GM در اين خصوص، مي گويد: “درسي كه ما از اين برنامه گرفتيم اين بود كه بهترين كار براي شركت ما تمركز بر بحث جايگاه يابي در بخش هاي مختلف بازار است. اين بدين معناست كه هريك از مدلها و تبليغات انجام شده مي بايست بر جايگاه آن مدل در كل بازار تأكيد كند. مثلاً شورولت بر آمريكايي بودن و طراحي آمريكايي تأكيد، و كاديلاك بر شعار هنر و دانش و علم مهندسي متمركز است. در واقع تمامي اين برندها بر پايه برند اصلي GM شكل گرفتند و لذا در هر يك از فعاليت هاي تبليغاتي اين هسته اصلي بايد مرتبا مورد تكرار قرار گيرد”.

برگرفته از مجله برند

الگوي فازي در مديريت بازار

مولف/مترجم: شراره عاضدي تهراني ، صبرا فريدون فر
موضوع: منطق فازي / بازاريابي
سال انتشار(ميلادي): 2007
منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 187

چكيده: امروزه دنياي واقعي ما بسيار پيچيده‌تر از آن است كه بتوان يك توصيف و تعريف دقيق از آن به دست آورد؛ بنابراين براي يك مدل، بايد توصيف تقريبي يا همان فازي كه قابل قبول و تجزيه و تحليل باشد، معرفي شود. سيستم‌هاي فازي، سيستم‌هاي مبتني بر دانش يا قواعد هستند؛ قلب يك سيستم فازي يك پايگاه دانش است كه از قواعد اگر ـ آنگاه فازي تشكيل شده است. يك قاعده اگر ـ آنگاه فازي، يك عبارت اگر ـ آنگاه است كه بعضي كلمات آن به وسيله توابع تعلق پيوسته مشخص شده‌اند.  امروزه مشكلات و پيچيدگيها در حوزه بازاريابي و مديريت بازار نيز گسترش يافته اند. بررسي ادبيات بازاريابي بيانگر ضرورت وجود يك چارچوب جامع براي پيش بيني شرايط بازار است. هميشه درك اينكه مشتريان چه نيازهايي دارند و چه چيزهايي مي خواهند ساده نيست. ارتباط مستقيم با مشتريان، يك راه حل مشخص در اين زمينه و نيز يكي از مزيتهاي مقدماتي تحقيقات بازار است. اگرچه مشتريان ممكن است ندانند كه چه مي خواهند يا امكان دارد كه آنچه را كه فكر مي كنند مي خواهند، واقعا نخواهند. در اين مقاله يك الگوي عملي، جامع و پويا براي تعيين آميخته بازاريابي تشريح خواهد شد. اين الگو بر مبناي سيستم‌هاي تصميم گيري فازي با هدف سر و كار داشتن با ماهيت پويا، مبهم، نامطمئن، ذهني و تهديدكننده متغيرهاي ورودي و الگوسازي روابط غيرخطي درگير در مشكلات بازاريابي قرار دارد. هدف اصلي اين بحث تشريح اين امر است كه چگونه متدولوژي فازي مي تواند ماهرانه با مشكلات بازاريابي سر و كار داشته باشد.

منطق فازي در بازاريابي
بازارهاي فازي
امروزه مديران بازاريابي بايد با واقعيتهاي بازار و تغييراتي كه در خلال اين واقعيتها رخ مي دهد، تطبيق پيدا كنند تا امكان دستيابي به اهداف فراهم شود. براي دسترسي به اين مهم، آنها بايد به سازگاريها و ناسازگاريهاي آن دسته از مشترياني كه در حال حاضر در بازار هستند (مشتريان موجود)، توجه داشته باشند و توجه كمتري را به مشترياني كه هنوز وارد بازار شركت نشده اند يا آن را ترك كرده اند، معطوف دارند.
يك بازار پويا به شيوه زير مي تواند شكل گيرد:
(اول)يك مشتري مراجعه مي كند.
(دوم)يك مشتري مراجعه مي كند.
*يك شخص(اولي يا دومي)براي بار دوم خريد مي كند.
(مشتري ديگري)وارد مي شود.
(مشتري ديگري)براي بارچندم خريد مي كند.
(برخي مشتريان) ديگر مراجعه نمي‌كنند.( ترك مي كنند)
* مشتريان ديگري وارد مي شوند.
*مشتريان به طور فراوان و متعدد براي بارچندم خريد مي كنند.
*برخي مشتريان ديگر مراجعه نمي كنند.
گامهايي كه با علامت( *) نشان داده شده اند با توجه به توالي چندم كه ممكن است عدد بزرگي باشد، به طور تصادفي اتفاق مي‌افتند. اما از يك مشتري به مشتري ديگر و نيز از لحاظ درجات توالي با هم متفاوت هستند.
بنابراين در خصوص بازارهاي فازي مي توان گفت كه در يك زمان مشخص، صاحبان كسب و كار، بازار را به عنوان اثري تجمعي از ورودها، تكرار تجارب و ترك آن درك مي كنند. آنان مي دانند كه تغييرات فردي، بسيار فراوان و آني بوده و تعريف دقيق آن از يك فرد به فرد ديگر متفاوت است. بنابراين هر مفهومي از بازار يك مقوله فازي است.
مديران بايد همچنين بدانند كه بازار و مولفه هاي آن از هم مجزا نيستند و اينكه ادراك آنها از بازار، واقعيتي كه در بازار جريان دارد، نيست. از آنجا كه بازارها واقعا به اين مسئله كه مديران چگونه آنها را درك مي كنند، توجه نمي كنند، لازم است كه مديران بر درك بازار (ادراك صحيح آن) و مولفه هايش توجه كنند. براي مثال از تحقيقات مستمر بازار استفاده كنند.
بازار يك پديده فازي نيست بلكه ادراك و تعريف آن فازي است و اين دقيقا همان چيزي است كه مديران بايد با آن سر و كار داشته باشند.
 

گفته شد كه بازار، مولفه هاي بازار و ادراكات مديريتي آن پويا هستند و نيز تركيب بازار به تبع خواسته هاي تك تك مشتريان تغيير مي كند. پس بايد ادراكات صاحبان كسب و كار نيز تغيير كند. در اينجا تعريف "بازار فازي" لازم به نظر مي‌رسد. چنين تعريفي در هر لحظه زماني خاص، به ادراك فعلي از آن بستگي دارد. در كوتاه مدت، فعاليتهاي بازاريابي، براي تطبيق با واقعيات درك شده جديد، تعديل مي شوند. بنابراين اين فعاليتها با توجه به ادراك تركيب بازار تغيير مي كنند. براي هر مشتري معيني، هر يك از شرايط زير با توجه به فعاليتهاي بازاريابي ممكن است وجود داشته باشد:
-1 تغيير در فعاليتهاي بازاريابي ممكن است با تغيير در مشتريان شانه به شانه باشد.
-2 سرعت تغيير در فعاليتهاي بازاريابي ممكن است از سرعت تغيير در مشتريان پيشي بگيرد.
-3 سرعت تغيير در مشتريان ممكن است از سرعت تغيير در فعاليتهاي بازاريابي پيشي بگيرد.
بروز تغييرات شديد در بازار ممكن است آنقدر زياد شود كه مشتري خاصي را در زمان ويژه اي ناديده بگيرد. از سويي مشتريان به عنوان افرادي سرگردان با توجه به ادراكات خود از داده هاي بازار (كالاها و خدمات) حضور دارند و از سوي ديگر داده هاي سرگردان بازار بر آن است تا با ادراكات مديريتي در حال تغيير تطبيق يابد.
هنگامي كه اين دو حالت سرگرداني از هم فاصله مي گيرند، مشتري احتمالا ترجيح مي دهد به جستجوي گزينه ديگري براي تامين رضايت فردي خود بر آيد، تقريبا بدون آنكه هيچگونه شناختي از وضعيت براي تصميم گيرندگان بازاريابي وجود داشته باشد.

تعامل با بازارهاي فازي
هنگامي كه با پديده هاي فازي ارتباط برقرار مي كنيم لازم است كه با فازي بودن تطبيق يابيم و از تعاريف مطلق بپرهيزيم. روابط با مشتريان صرفا زماني ثابت است كه نقشهاي آنها را دنبال و از طبقه بندي آنها كه تعاملات ما را محدود مي سازند، دوري كنيم. بنابراين يك مدير بايد آنقدر انعطاف‌پذير باشد كه زماني كه پديده هاي فازي رخ مي دهند، بتواند با آنها تطبيق يابد، يعني قادر به ايجاد ادراك و پاسخ انطباقي به بازار باشد، اگرچه ممكن است تصور شود كه ارائه پاسخ ثابت كاراتر باشد.
بنابراين در نظر آوردن تعريف ثابتي از بازار بسيار مطلق گرايانه است، اگر چه در اين حوزه نيازمند تعاريف مشخص هستيم، اما بايد ديدگاهي انعطاف پذير از درك و پاسخ بازار وجود داشته باشد.

طبقه بندي فازي مشتريان
فوايد اين تقسيم بندي به شرح زير است:
** مشتريان را به صورت تك به تك مورد توجه قرار مي دهد.
**منجر به ايجاد و متنوع كردن برنامه هاي جامع بازاريابي مي شود.
**ارزيابيهاي مشتريان را مورد تجزيه و تحليل قرار مي دهد.
مثالي از طبقه بندي فازي مشتريان عبارت است از طبقه بندي آنان بر مبناي ويژگيهاي:
-1 گردش عمليات (100-0):
گردش پايين عمليات (499-0) و گردش بالاي عمليات (1000-500)
-2پرداختها (از قبل، بموقع، پس از موعد، بسيار دير):
رفتار پرداخت جذاب (از قبل، بموقع) و رفتار پرداخت غير جذاب (پس از موعد، بسيار دير). در طبقه بندي فازي خطوط جداكننده را بايد به شكل خط چين ترسيم كرد چراكه احتمال انتقال هر گروه از مشتريان به خانه هاي ديگر وجود دارد. اين مثال و كاركرد آن در شكل (1) قابل مشاهده است.

نقش منطق فازي در طراحي آميخته بازاريابي
فيليپ كاتلر مديريت بازاريابي را تحت عنوان تجزيه و تحليل، برنامه ريزي، اجرا و كنترل برنامه هاي طراحي شده براي ايجاد مبادلات مطلوب با مخاطبان هدف، با هدف سود شخصي يا متقابل تعريف كرده است. يكي از مهمترين تصميمات در مديريت بازاريابي، تعيين ارزشهاي آميخته بازاريابي و انتخاب و به كارگيري استراتژي است كه به طور ادواري آميخته بازاريابي مربوط را در واكنش به تغييرات محيط كسب و كار تغيير مي دهد. مشكل آميخته بازاريابي، تعيين ارزشهاي متغيرهاي تصميم بازاريابي است؛ چهارپي (4p) يعني محصول (كيفيت آن)، قيمت، مكان (توزيع و هزينه هاي نيروي فروش) و ارتقا (تبليغات، فروش). توسعه يك آميخته بازاريابي مؤثر براي برنامه ريزان و طراحان محصول جهت كسب مزيت رقابتي در بازارهاي صنعتي اهميت دارد. تصميم مربوط به تعيين و مشخص كردن آميخته بازاريابي، بستگي به نوع متغيرها، ميزان تصادفي بودن، پويايي، ابهام يا نادقيق بودن و كيفي يا ناملموس بودن آنها دارد؛ نظير قيمت رقيب، كيفيت محصول رقيب، سطح رقابت، فروش پيش بيني شده و غيره.
اين نوع متغيرها، اتخاذ رويكردهاي مناسبي را كه مي توانند با ماهيت چنين متغيرهايي سر و كار داشته باشند، مي طلبند. الگوي مورد بررسي در اينجا عموما براي هر بخش كسب و كار يا صنعتي كاربرد دارد و بويژه در موقعيتي كه متغيرهاي تصادفي، كيفي و مبهم در وروديها يا داده هاي مربوط به مسئله به طور بالقوه وجود دارند، سودمند است.

الگوي فازي آميخته بازاريابي
مشكل آميخته بازاريابي يك مسئله نوعي است كه درگير نوع ابهام و نامطمئني از متغيرهاي ورودي و پوياييها و روابط غيرخطي است. متغيرهاي ورودي براي مسئله آميخته بازاريابي ممكن است به شكل زير طبقه بندي شوند:

_ اهداف و مقاصد فعلي
- فروش هدف؛
- سود و مزيت هدف و نظاير آن.

_ توسعه اخير (فعلي) و عملكرد
- فروش و سود قبلي؛
- فروش و سود قبلي رقيب؛
- تلاش بازاريابي قبلي و فعلي؛
- موقعيت رقابتي يا نقطه قوت شركت و نظاير آن.

_ تغيير شرايط محيطي بازار
- پيش بينيها (فروش مورد انتظار، واكنش نهايي مورد انتظار بازار، نوسانات اقتصادي و غيره)؛
- سطح رقابت؛
- فرصتهاي جديد؛
- تهديدات جديد و نظاير آن.
_ توانايي مالي شركت
- بودجه در دسترس
با بررسي چنين متغيرهاي ورودي مشاهده مي شود كه برخي از آنها بويژه پيش بيني فروش، متغيرهايي هستند كه ارزش آن نامطمئن است. فروش رقيب، هزينه هاي تبليغات و توزيع متغيرهايي هستند كه ارزش آنها نمي تواند كامل شناخته شود، ولي مي توانند با توجه به ارزش محوري يا اصلي شان به شكل با درجه "بالا" يا "پايين" بيان شوند. متغيري نظير واكنش نهايي بازار كه ارزش آن مبهم است و نمي تواند به طور كامل تعيين شود، يا اطميناني به تثبيت آن نيست، بر مبناي تخمين يا پيش بيني داده هاي بي اعتبار قرار دارد. عوامل يا فاكتورهاي ذهني نظير سطوح رقابت و موقعيتهاي رقابتي شركت كه كمي سازي آن بر مبناي قضاوت صرف كارشناسان شركت و قضاوت انساني قراردارد، به ناچار به شكلي نامعين مشاهده مي شوند. رابطه ميان اهداف، شرايط اقتصادي، پيشرفتها و ساير متغيرهاي ورودي ديگر از يك طرف و تعيين آميخته بازاريابي از سوي ديگر، غيرخطي و دشوار است يا تا وقتي كه در قالب قوانين تصميم اگر- پس بيان شود، نمي تواند به طور كامل تعريف شود. اكنون واضح و آشكار است كه تنها راه مديريت همه اين ابعاد مسئله آميخته بازاريابي، به كارگيري مجموعه هاي منطق فازي است كه به گونه اي مؤثر چنين داده‌ها يا وروديهاي ذهني نامعين و نامطمئن را مديريت كرده و روابط غيرخطي ميان وروديهاي مسئله و خروجيهاي آن را شكل مي دهند.
 
الگوي فازي آميخته بازاريابي شركت فرضي ABC: يك مثال تصويري مشروح
كاربرد الگوي فازي آميخته بازاريابي براي شركت انتفاعي ABC، نشان خواهد داد كه چگونه متدولوژي فازي براي به كارگيري در چنين مسئله بازاريابي مناسب است. اين الگو بر مبناي سيستم تصميم گيري فازي (FDMS) قراردارد كه از آن براي الگوسازي و شكل دهي ارتباط آميخته بازاريابي استفاده شده است. اين الگو، متغيرهاي ورودي را كه عمدتا بر ارزشهاي متغيرهاي تصميم بازاريابي در جهت متغيرهاي خروجي تأثيرگذار هستند، طراحي و ترسيم مي كند كه در واقع شرايط و تنظيمات آميخته بازاريابي هستند:

- قيمت (P)
(CZK/Unit)
- تبليغات، فروش شخصي و هزينه هاي ارتقا يا ترويج (A)
(CZK)
- توزيع (صرفا نيروي فروش و هزينه تحويل قابل اصلاح و تنظيم در كوتاه مدت)(D)
(CZK)
- كيفيت محصول (از طيف 0 تا 2، با ميانگين يا متوسط 1)
متغيرهاي خروجي الگو ثابت هستند، در حالي كه انتخاب متغيرهاي ورودي بر مبناي نقطه نظرات كارشناسان شركت و دانش محيط بازار آنها قراردارد. فرض كنيد كه كارشناسان شركت، تشخيص داده اند كه متغيرهاي ورودي زير عمدتا آميخته بازاريابي را تعيين مي كنند:
I1-: فروش قبلي (CZK)
I2-: فروش پيش بيني شده (CZK)
- I3: فروش هدف (CZK)
- I4: سود هدف (CZK)
- I5: رضايت مشتري هدف (CZK)
- I6: قيمت رقيب (CZK/Unit)
- I7: كيفيت محصول رقيب
- I8: تبليغات رقيب (CZK)
- I9: واكنش نهايي (CZK sales/CZK marketing expenditures)
- I10: سطح رقابت
فرض مي شود كه محصول براي نوع خاصي از مشتريان (بخش خاصي) و در حوزه خاصي از فروش توزيع مي شود و متغيرهاي ورودي براي چنين جزئياتي شناسايي مي شوند. شكل (2) الگو فازي آميخته بازاريابي شركت ABC را نمايش مي دهد.
در اين حالت ارزشهاي متغيرهاي ورودي و خروجي فازي مي شوند. بر مبناي ايده كارشناسان و تحليل گران، توابع عضويت مثلثي شكل با 5 مجموعه فازي به كارگرفته مي شوند: "خيلي پايين" مساوي با VL، "پايين" مساوي با L، "متوسط" مساوي با M، "بالا" مساوي با H و "خيلي بالا" مساوي با VH است. عامل ماكزيمم براي حل «عضويت بخشي» در 2 مجموعه فازي، جهت تعيين مجموعه‌هاي فازي ارزش هاي عملي فعلي متغيرها به كارگرفته مي شود. محور افقي در تمام متغيرها اعداد به دست آمده از آمار و اطلاعات و محور عمودي (µ) از 0 تا يك، اين متغيرها را برحسب 5 عبارت فازي يادشده در بالا مي سنجد. به عنوان مثال، در شكل (4) ارزش سود هدف60=I4 است كه به صورت بخشي متعلق به دو مجموعه فازي "متوسط" با درجه عضويت 0.6= µ و مجموعه فازي "بالا" با درجه عضويت 0.4= µ است. پس، عامل ماكزيمم، اين ارزش را براي مجموعه فازي تعيين مي‌كند كه دارنده ماكزيمم درجه عضويت است؛ در اينجا مجموعه فازي "متوسط". در مورد ارزشهاي مساوي درجه عضويت، نظير شكل (3)، مجموعه فازي با ارزش محوري بزرگتر انتخاب مي‌شود. براي بقيه متغيرهاي ورودي نيز وضع به همين منوال است و توابع مثلثي (نظير شكل 3 و 4) براي تك تك اين متغيرها تشكيل مي شود.
 
مبناي قانون
مبناي قانون (Rule-base) دربرگيرنده قوانين تصميم كارشناسي است كه ترجمه و تبديل متغيرهاي ورودي به تنظيمات آميخته بازاريابي را مديريت مي كند. كار طراحي و ترسيم از متغيرهاي ورودي به سمت مدل آميخته بازاريابي خروجي بر مبناي يك استراتژي كاملا انطباقي است كه تغييرات دوره اي در آميخته بازاريابي را در واكنش به همه پيشرفتهاي فعلي، شامل گذر زمان، تحولات در فروش و سود خود و رقيب و تحولات در آميخته بازاريابي رقيب ايجاد مي كند. به علاوه، چنين قوانين تصميمي براي حصول اطمينان از ثبات و دوام رابطه ميان كيفيت محصول و قيمت و سپس هزينه هاي توزيع با كيفيت و قيمت و بعد از آن هزينه هاي تبليغات با كيفيت، قيمت و توزيع ساختارمند شدند. اين امر نخست از طريق تعيين كيفيت محصول، مطابق با مؤلفه‌هاي تأثيرگذار انجام مي شود، سپس كيفيت به عنوان يك متغير ورودي در تعيين تصميم قيمت اضافه مي شود و نظاير آن. در قسمت زير، قوانين تصميم كارشناسان شركت ABC در جداول 1و2 مطرح مي شوند.
نظير اين دو جدول را مي توان براي بقيه متغيـرهاي ورودي مثل رضايت مشتري هدف، سود هدف و... و تعيين تاثير آنها بر آميخته بازاريابي شركت ABC نيز ترسيم كرد.
 
نتيجه گيري
دستاورد هاي الگوي منطق فازي براي تعيين آميخته بازاريابي به شرح زير است:
1. توسعه الگويي كه ارزشهاي متغيرهاي ورودي نامطمئن را مديريت مي كند، نظير پيش بينيها و غيره.
2. توسعه الگويي كه با متغيرهاي ورودي مبهم و ناقص نظير كيفيت، واكنش نهايي و غيره سر و كار دارد.
3. توسعه الگويي كه به شكلي كارا متغيرهاي ذهني نظير قدرت رقابتي شركت، سطح رقابت و كيفيت محصول و تركيبي از آنچه براي فراهم سازي راهكارها يا تصميمات واقع گرايانه لازم است را مديريت مي كند.
4. توسعه مدلي كه اثر آميخته ناهمگون متغير كمي و هم فاكتورهاي كيفي را صرفنظر از واحد يا ابعاد چنين متغيرهايي از طريق بيان ارزشهايي چون (بالا، پايين، خيلي قوي و نظاير آن) ارزيابي و تركيب مي كند.

منابع
-1 اصغرپور، محمدجواد "تصميم گيريهاي چندمعياره"، نشر دانشگاه تهران، 1383، چاپ سوم
-2 بودجاريف، جرج و ماريا بوجادزيف "منطق فازي و كاربردهاي آن در مديريت"، سيدمحمد حسيني، نشر ايشيق، تهران، 1381، چاپ اول

3- Tsaur,sheng-Hshivng, Te-Yi Chang & Chang-Hua Yen (2002), "The Evaluation Of Airline service quality by Fazzy MCDM", Tourism managent, Vol 23, pp.107-115
4- Kahraman, Cengiz,Ufukcebeci (2003), Multicriteria suppliers selection using fuzzy AHP, Logistico & information management, vol 16,pp 382-394
5- S.Aly, I.Vrana, "Fuzzy expert marketing-mix model", Czech university of Agricultural, Prague, Czech Republic, 2005.pp 69-79
6- William T.Jackson, "Fuzzy Marketing: Implications for small Business", The university of Texas of the permain Basin, 2002
7- Vipul Jain,M.K Tiwari and F.T.S Chan, "Evaluation of the supplier perfprmance using an evolutionary fuzzy-based Approach", Journal of manufacturing technology management,2004. VOL 15,PP 735-744.

...and yet we still rely on consumer research techniques that were designed by statisticians in the 1950s. I'm not a psychiatrist, but it seems to be that there is something vaguely neurotic about an industry that continues to do the same thing, at great expense, knowing full well the outcome will have a 90% probability of being wrong. Innovation needs a fundamentally new and different approach.

Why does the traditional statistics based research not work?

I think the problem has more to do with the real lives of people in a world that is much less predictable than it once was. In the case of a high frequency CPG, let’s say toothpaste, it is almost impossible for someone to accurately predict how they will react when they are in the store buying toothpaste, unless they are rigidly brand-apathetic (that is, they always use the same brand no matter what, which is generally because it is easier to stay with what they are doing than try to figure out all the other alternatives).

For instance, a respondent might say in anticipation of buying toothpaste (in a research or interview or any other setting – even in-store) that he definitely will or is somewhat or very likely to buy a new product, even if it costs ten cents more. However, when I am actually in the process of buying the product, my actual decision will be based on a number of unanticipatable variables: how much money do I have in my pocket, how full is my basket and how much have I already spent, am I feeling frugal today, is the toothpaste only for me or is it for the family, what other brands are on sale, and so on.

Clearly people’s projection of buying behavior, which we call buying intent, is necessarily unreliable. In a simpler world, when brands behaved in an orderly fashion and consumers lived in a rigidly budgeted, regulated world, this may have been different.

What is the alternative?

Simply put, people’s predictions of amalgamated behavior is likely to be much more accurate than their prediction of their own behavior. This is at the heart of the economic principle captured in James Surowieki’s book, The Wisdom of Crowds.

ProteanPrediction Collective Wisdom Engine is a proprietary process that integrates this theory into a very practical market-ready system. As a component of any innovation development strategy it can be used to guide development teams in incremental steps, rather than quantum (and very expensive, but very risky) leaps.

The Collective Wisdom Engine is particularly powerful when used as a mechanism to involve the entire organization in the process. I am not sure there is any proof positive, but it makes sense that the collective wisdom of the people who work with the product and brand on a daily basis is likely to be more interesting than the collective wisdom of a random or specific external crowd (although, not necessarily more accurate). It can also be accomplished at a fraction of the costs of traditional, research based methodologies.

هوش هيجانى ابزارى نوين در مديريت بازار 

نويسنده : شفقى‌زاده، اميرحسين

چكيده

اين مقاله به موضوع هوش هيجانى و كاربرد آن در مديريت سازمان‌ها مى‌پردازد. هوش هيجانى تعريف شده و با هوش تحصيلى مقايسه مى‌شود. شرايط بروز هوش هيجانى و استعدادهاى فردى براى ايجاد هوش هيجانى تشريح مى‌شوند. سپس كاربرد هوش هيجانى در مديريت بازار بررسى مى‌شود. هم‌چنين به موضوع هوش بين فردى، اميد و خوش‌بينى و نقش آنها در مديريت بازار پرداخته مى‌شود.

منبع : روزنامه همشهرى،‌ پنج‌شنبه 24 شهريور 1384، سال سيزدهم، شماره 3801، صفحه 12.

كليدواژه : هوش هيجانى؛ هوش تحصيلى؛‌ هوش بين فردى؛ مديريت بازار

1- مقدمه

مديريت و يا عامل انسانى مهمترين دليل تحولاتى است كه امروز بشر در همه زمينه‌ها و به هر شكلى در جوامع گوناگون شاهد آن است. در واقع عامل انسانى است كه تفاوت‌هاى فاحش امروز زندگى بشر با شرايط گذشته‌اش را رقم زده است. اگر اين عامل از زندگى روزمره حذف شود در واقع توسعه و پيشرفت از زندگى انسان حذف مى‌شود. براى تغيير و حركت بسوى شرايط بهتر علاوه بر عواملى چون سرمايه، مواد اوليه و غيره مهمترين و اصلى‌ترين عامل نيروى انسانى است. در واقع ثروت و دارايى هر جامعه‌اى تنها و تنها نيروى انسانى است. اين ديدگاه شايد افراطى بنظر برسد ولى واقعيت‌هاى پيشرو در جوامع گوناگون اين امر را ثابت مى‌كند. اگر يك جامعه را با همه امكانات مادى و ثروت‌هاى بيكران با جامعه‌اى كه از همه اين امكانات بى‌بهره است مقايسه كنيم و مشاهده كنيم كه جامعه فاقد ثروت از توان و قدرت بالاترى برخوردار است تنها عاملى كه اين مسئله را ايجاد كرده بايد عامل انسانى باشد در زمينه امور اقتصادى و تجارى مانند همه ديگر بخش‌هاى اجتماعى عامل انسانى مهم و حياتى است. مقاله حاضر نگاهى دارد به يكى از ديدگاه‌هاى جديد در زمينه مديريت تجاري.

نخستين توجهى كه در عرصه مديريت و تجارت به صورتى جدى به رفتار مناسب با عوامل انسانى مبذول گشت به التون مايو استاد دانشگاه هاروارد مربوط مى‌شود. وى در تحقيقاتى كه در شركت برق وسترن انجام داد و به تحقيقات هاتورن معروف شد به اين نتيجه مهم رسيد كه توجه به عامل انسانى مهم ترين ابزار در رشد انگيزش و بهره‌ورى سازمان‌ها و كاركنان آنها است. در واقع بعد از آنكه تيلور اصول مديريت علمى خود را منتشر و اجرا نمود انقلابى در بهره‌ورى سازمان‌ها رخ داد، اما به همان نسبت اداره سازمان‌ها را به سمت شيوه‌هاى مكانيكى كه موجب كاهش رضايت كاركنان مى‌شد سوق داد. تلاش‌هاى التون مايو كه در واقع آغازگر جنبشى نوين در عرصه مديريت بود و به مكتب رفتارگرايان معروف گشت باعث شد مديران و نخبگان تجارى توجهى ويژه به عامل روحيه انسانى در داخل و خارج از سازمان نمايند. شكوفايى شيوه رفتارگرايان مربوط به سال‌هاى ۱۹۳۰ مى‌شود با اين وجود تا به حال اين بينش اعتبار خود را حفظ نموده است. طورى كه حالا در تقسيم‌بندى‌هايى كه براى نگرش مديريتى مديران به كار مى‌رود آنها را به دو دسته كارمندگراها و كارگراها تقسيم مى‌كنند كه در واقع تمايزى است بين كسانى كه اولويت و تمركز خود را بر انجام كار بدون توجه به روحيه ديگران مى‌دهند و كسانى كه روحيه كاركنان و انگيزش آنان  را در نظر مى‌گيرند. ناگفته پيداست بهترين شيوه روشى  است كه هر دو وجه را يعنى كارگرايى و كارمند گرايى را در اوج دارا باشد.

هوش هيجانى به نظر مى‌رسد مى‌تواند شكل تكامل يافته‌اى از توجه به انسان در سازمان‌ها باشد و ابزارى نوين و شايسته در دستان مديران تجارى و تئوريسين‌هاى بازار براى هدايت افراد درون سازمان و مشتريان برون سازمان و تأمين رضايت آنها.

2- هوش هيجانى

در تجارت وقتى صحبت از هوش به ميان مى‌آيد معمولاً به ياد نمره‌هاى درسى دانشگاه مى‌افتيم يا تست‌هاى هوش آزمون‌هاى استخدامى به ذهنمان مى‌رسد. اما به تعبيرى وسيع‌تر مى‌توان گفت دو نوع هوش وجود دارد: هوش تحصيلى و هوش هيجاني. با ديدى محدود كه تا به حال وجود داشته است تنها به هوش تحصيلى توجه شده است و اصلاً تنها هوش تحصيلى به رسميت شناخته شده است. هوشى كه شاخص وجود آن و شاخص مقدار آن در افراد مختلف نمرات درسى يا نتايج تست‌هاى هوشى بوده است. آزمون‌هايى كه معمولاً در محيط‌هاى بسته و انتزاعى برگزار مى‌شوند و ساير متغيرهاى اثرگذار به حداقل رسيده و در واقع متغيرهاى محيطى كه مى‌توانند اثرى سرنوشت ساز در توفيق يا شكست يك كار داشته باشند اثرشان تا حد خنثى پايين آورده مى‌شود.

در صورتى كه حالا توجه دانشمندان به نوع ديگرى از هوش متمركز شده است. هوش هيجانى كه حداقل در زندگى اجتماعى (بخصوص فعاليت‌هاى تجارى و بازاريابى) اهميتى فراتر از هوش تحصيلى دارد. هوشى كه در طول تاريخ مصلحان و نخبگان اجتماعى را از نخبگان علمى جدا مى‌سازد.

هوش هيجانى بيانگر آن است كه در روابط اجتماعى و در بده بستان‌هاى روانى و عاطفى در شرايط خاص چه عملى مناسب و چه عملى نامناسب است. يعنى اينكه فرد در شرايط مختلف بتواند اميد را در خود هميشه زنده نگه دارد، با ديگران همدلى نمايد، احساسات ديگران را بشنود، براى به دست آوردن پاداش بزرگتر، پاداش‌هاى كوچك را ناديده انگارد، نگذارد نگرانى قدرت تفكر و استدلال او را مختل نمايد، در برابر مشكلات پايدارى نمايد و در همه حال انگيزه خود را حفظ نمايد. هوش هيجانى نوع استعداد عاطفى ا ست كه تعيين مى‌كند از مهارت‌هاى خود چگونه به بهترين نحو ممكن استفاده كنيم و حتى كمك مى‌كند خرد را در مسيرى درست به كار گيريم.

گلمن در كتاب هوش هيجانى خود به نقل از سالوى توصيف مبنايى خود از هوش هيجانى را درباره استعدادهاى فردى در ۵ توانايى اصلى تشريح مى‌نمايد:

1.         شناخت عواطف شخصى: خودآگاهى و تشخيص هر احساسى است به همان گونه كه بروز مى‌نمايد. توانايى نظارت بر احساسات در هر لحظه براى به دست آوردن بينش و ادراك. ناتوانى در تشخيص احساسات راستين ما را سردرگم مى‌كند. افرادى كه در مورد احساسات خود اطمينان و قطعيت دارند بهتر مى‌توانند زندگى خود را هدايت كنند.

2.         به كارگيرى درست هيجان‌ها: قدرت تنظيم احساسات خود توانايى است كه بر حس خودآگاهى متكى مى‌باشد. افرادى كه به لحاظ اين توانايى ضعيف‌اند دايماً با احساس نااميدى و افسردگى دست به گريبانند در حالى كه افرادى كه در آن مهارت زيادى دارند با سرعت بسيار بيشترى مى‌توانند ناملايمات را پشت سر بگذارند. اين توانايى كمك شايانى ا ست براى از بين بردن تهديدهاى محيطى و يا كم كردن ضعف‌هاى دروني.

3.         برانگيختن خود: افراد داراى اين مهارت در هر كارى كه به عهده مى‌گيرند بسيار مولد و اثر بخش خواهند بود. براى عطف توجه برانگيختن شخصى تسلط به نفس خود و براى خلاق بودن لازم است سكان رهبرى هيجان‌ها را در دست گرفت. توانايى دستيابى به مرحله غرقه شدن در كار انجام فعاليت‌هاى چشمگير را ميسر مى‌گرداند.

4.         شناخت عواطف ديگران: همدلى اساس مهارت مردم است. كسانى (مديران و تجارى) كه از همدلى بالايى برخوردار باشند به علايم اجتماعى ظريفى كه نشان دهنده نيازها يا خواسته ‌هاى ديگران است توجه بيشترى نشان مى‌دهند. اين توان آنها را در حرفه‌هاى مديريت و فروش كه مستلزم مراقبت و توجه به ديگرانند موفق مى‌سازد.

5.         حفظ ارتباط‌ها: بخش عمده‌اى از هنر برقرارى ارتباط مهارت كنترل عواطف در ديگران است. اينها مهارت‌هايى هستند كه محبوبيت رهبرى اثر بخشى بين فردى را تقويت مى‌كنند. اين افراد هر آنچه كه به كنش متقابل آرام با ديگران بازمى‌گردد به خوبى عمل مى‌كنند و ستاره‌هاى جامعه‌اند.

ساختار مغز انسان با وجود رشد سرسام آورى كه در علوم و رياضيات و منطق داشته است از نظر عواطف با انسان‌هاى اوليه تفاوت چندانى نكرده است. هنوز عكس‌العمل انسان در قبال خشم جريان يافتن خون به سمت دست‌ها و تندتر شدن ضربان قلب مى‌باشد. در برابر ترس خون به سمت عضلات اسكلتى بزرگ مانند عضلات پا جريان مى‌يابد و گريختن را آسان مى‌كند و در نتيجه صورت رنگ خود را از دست مى‌دهد و در برابر عشق دچار انگيختگى پاراسمپاتيكى مى‌شود كه واكنشى از آرامش كلى و خرسندى را پديد مى‌آورد و در هنگام تعجب ابروها را بالا مى‌اندازد تا ميدان ديد وسيع ترى داشته باشد.

در واقع با وجود رشد بسيار بالاى خردورزى در انسان كه فاصله‌اى زياد با اجداد خود پيدا كرده است قلب و عواطف و احساسات انسان‌ها تغييرات زيادى نكرده‌اند و انسان در اين زمينه رشد چشمگيرى نداشته است. با وجود آنكه خيلى پيش از آنكه مغز متفكر و منطقى پديد آيد مغز هيجانى وجود داشته است. در واقع بادامه مغز كه در مسايل هيجانى تخصص دارد و به عنوان مخزن خاطرات هيجانى عمل مى‌كند در جريان تكامل نوع بشر موجب پيدايش قشر مخ شده است. مغز انسان در قرن ۲۱ زندگى مى‌كند در صورتى كه قلب او در دوران پارينه سنگى است.

هسته هوش بين فردى ابتدا توانايى درك و سپس ارائه پاسخ مناسب به روحيات و خلق و خو و انگيزش‌ها و خواسته‌هاى افراد ديگر است.

3- هوش هيجانى و مديريت بازار 

استفاده از هوش هيجانى در تجارت ايده‌اى نوين مى‌باشد كه براى بسيارى از مديران و تجار جانيفتاده است. در واقع بيشتر مديران كماكان ترجيح مى‌دهند براى انجام كارها از مغزشان استفاده كنند تا از قلبشان. نگرانى اصلى آنها آن است كه احساس همدلى و دلسوزى با همكاران و مشتريان آنها را از پرداختن به اهداف سازمان دور نمايد. در هر صورت همه بايستى قبول كنند كه قواعد بازى در دنياى پست مدرن متفاوت است و بايستى طبق قاعده روز عمل كرد.  

شركت‌هاى هوشمند براى نظارت بر تحولات بازار و همسو شدن با تغييرات سليقه‌اى و استفاده از قوانين تشويقى معمولاً سيستم بازاريابى طراحى مى‌كنند. سيستم بازاريابى فرايندى كامل است كه موجب هماهنگى شركت با بهترين فرصت‌هاى بازار مى‌شود.

فرايند كلى مديريت بازار شامل ۴ مرحله اصلى است كه عبارتند از:

1.         تجزيه و تحليل بازار: معمولاً شامل سيستم‌هاى اطلاعاتى و تحقيقاتى بازار و بررسى بازارهاى مصرف كننده و بررسى بازارهاى سازمانى مى‌باشد. محيط پيچيده و در حال تغيير است و همواره فرصت‌ها و تهديدهاى جديدى به همراه مى‌آورد. شركت و سيستم استراتژيك آن بايد محيط را همواره تحت نظر داشته باشند كه اين تحت نظر گرفتن محيط مستلزم دريافت اطلاعات زيادى مى‌باشد. اطلاعاتى در مورد مصرف كنندگان و نحوه خريد آنها.

2.         انتخاب بازارهاى هدف: هيچ شركتى توانايى تأمين رضايت تمام مصرف كنندگان را ندارد. وجود شركت‌هاى مختلف و قوى در توليد كالاهاى مشابه بيانگر تنوع و تشتت سلايق بين مصرف كنندگان مى‌باشد. هر شركتى براى اينكه بتواند بهترين استفاده را از توانايى‌هاى بالقوه خود نمايد و بهترين جايگاه را در بازار انتخاب نمايد و در وضعيت بهترى قرار گيرد نيازمند بررسى چهار مرحله‌اى مى‌باشد كه شامل اندازه گيرى و پيش بينى تقاضا تقسيم بازار، هدف‌گيرى در بازار و جايگاه‌يابى در بازار مى‌باشد.

3.         تهيه تركيب عناصر بازاريابى: يكى از اساسى‌ترين مفاهيم در بازاريابى نوين همين مفهوم آميخته بازاريابى مى‌باشد. مجموعه‌اى از متغيرهاى قابل كنترل كه شركت آنها در بازار هدف و براى ايجاد واكنش مورد نياز خود تركيب مى‌كند. اين تركيب در واقع ابزار دست تاجر مى‌باشد براى اينكه بازار را تحت تأثير قرار دهد. اين تركيب كه شامل طراحى محصول ،توزيع كالا، قيمت‌گذارى و تبليغات پيشبردى مى‌باشد كليد اصلى تجارت در بازارهاى نوين مى‌باشد.

4.         اداره تلاش‌هاى بازار: اين مرحله شامل تجزيه و تحليل رقبا و خط مشى‌هاى رقابتى بازار و برنامه‌ريزى ،اجرا و سازماندهى و كنترل برنامه‌هاى بازاريابى است. شركت‌ها وجه مهمى از بررسى‌هاى خود را بايد روى رقبا بگذارند و به طور مداوم محصولات و قيمت‌ها و شيوه توزيع و تبليغات پيشبردى رقبا را از نزديك پى بگيرند و بدانند كه در چه وضعى هستند. مديريت در رأس هرم سازمان بايستى برنامه‌هاى بازاريابى را تنظيم نمايد و بعد با برانگيختن همه افراد در همه سطوح برنامه را اجرايى نموده و براى اطمينان از اجراى برنامه‌ها و رسيدن به اهداف كنترل داشته باشد و مميزى بازاريابى را نيز فراموش ننمايد.

در لايه‌هاى مختلف فرايند بازاريابى توجهى ويژه به مشتريان به عنوان شركاى سازمان مى‌شود. به انسان‌هايى كه داراى عواطف هستند و هر چه شركت‌ها به سمت فعاليت‌هاى خدماتى مى‌روند اين حساسيت بيشتر مى‌شود.

هوش هيجانى در تك تك مراحل فوق جهت دهنده مديريت شركت مى‌تواند باشد. همه ما داستان كارآفرينان بزرگ را شنيده‌ايم كه از هوش تحصيلى بالايى برخوردار نبوده‌اند و در دانشگاه وضعيت مطلوبى نداشته‌اند اما با تكيه بر هوش هيجانى خود بزرگترين شركت‌هاى دنيا را ايجاد نموده‌اند. بزرگترين تجار و كارآفرينان معمولاً تأكيد فراوانى بر غرايز خود دارند و براى آنچه در خصوص بازار حس مى‌كنند اهميت بسيار بالايى قائلند. وقتى فورد به مهندسان خود با تأكيد مى‌گويد اين نام من است كه بالاى اين شركت نوشته شده است و بعد تصميم مورد نظر خود را اجرا مى‌كند بيانگر هوش هيجانى اوست. اين بدان معناست كه انسان‌هايى در بازار بسيار اثر گذارند كه خوب مى‌دانند در وراى همه منطق‌هاى رياضى و علمى نيروى الهام و احساس كارساز است. نيرويى كه از بشر اوليه تاكنون همواره همراه بوده است و ما را نيز كه در سر خط حركت تاريخ قرار داريم همان گونه يارى مى‌نمايد كه اجداد اوليه‌مان را يارى مى‌كرد. در واقع مديران موفقى كه ساختار علمى بازار را مى‌شناسند و هوش هيجانى را همچون خون بدان تزريق مى‌نمايند شگفتى مى‌آفرينند.

مديران و تجارى كه هوش هيجانى بالايى دارند يعنى كسانى كه احساسات خود را به خوبى مى‌شناسند و هدايت مى‌كنند و احساسات ديگران را نيز درك مى‌كنند و هدفمند با آن برخورد مى‌كنند در اداره بازار ممتازند. اين افراد حتى در زندگى فردى نيز خرسند و كارآمدند و توانى را در اختيار دارند كه موجب مى‌گردد افرادى مولد باشند.

در واقع مديريت سازمان ابتدا بايستى با تكيه بر هوش هيجانى مسير را حس كند و دورنما را مشخص كند و مأموريت سازمان را تشخيص دهد و بعد با استفاده از قواعد علمى و تئوريك بازاريابى به اهداف كوتاه مدت و بلند مدت خود دست يابد. احساس خدمتگزارى به مشتريان، همدلى درون سازمانى در جهت حفظ مشتريان و تعيين رسالت سازمان مسائلى نيستند كه از طريق مباحث تئوريك بتوان بدانها پرداخت بلكه نياز به هوشى برتر دارند كه هم هوش بين فردى را شامل شود هم هوش درون فردى را.

4- هوش بين فردى و اميد و خوش بينى در خدمت بازار

هسته هوش بين فردى ابتدا توانايى درك و سپس ارائه پاسخ مناسب به روحيات و خلق و خو و انگيزش‌ها و خواسته‌هاى افراد ديگر است. در هوش درون فردى كليد اصلى عبارت است از: آگاهى داشتن از احساسات شخصى خود كه حاصل خودآگاهى ا ست و توانايى متمايز كردن و استفاده از آنها براى هدايت رفتار خويش.

هوش بين فردى توانايى درك افراد ديگر است، يعنى اينكه چه چيز موجب برانگيختن آنها مى‌شود، چگونه كار مى‌كنند و چگونه مى‌توان با آنها كار مشترك انجام داد. تجار و مديران موفق جزو كسانى اند كه از هوش ميان فردى بالايى برخوردارند.

هچ و گاردنر چهار توانايى مجزايى را كه به عنوان مؤلفه‌هاى هوش بين فردى مطرح مى‌باشند به شرح زير عنوان مى‌كنند:

1.         سازماندهى گروه: داشتن ابتكار عمل در هماهنگ ساختن تلاش‌هاى گروهى از مردم است. اين مهارت براى رهبران ضرورى است و در رهبران كارآمد هر نوع سازمان تجارى مشاهده مى‌شود.

2.         ارائه راه حل: استعداد ميانجيگرى، اجتناب از تعارض‌ها يا حل تعارض‌هايى كه به وجود آمده است. افرادى كه اين توانايى را در سطح بالا دارند در جوش دادن معاملات و داورى كردن و وساطت توانايى زيادى دارند.

3.         ارتباط فردى: دارا بودن اين استعداد رويارويى با ديگران يا شناخت و پاسخ دادن مناسب به احساسات و علايق مردم را آسان مى‌سازد. اين افراد همكاران تجارى خوبى هستند و در دنياى تجارت به عنوان فروشنده يا مدير موفق مى‌باشند و در زمينه دريافتن احساسات ديگران از طريق حالت‌هاى چهره بسيار موفقند و از محبوبيت زيادى برخوردارند.

4.         تجزيه و تحليل اجتماعى: به معناى توانايى دريافت احساسات، انگيزش ها، علايق ديگران و داشتن دركى عميق از آنهاست. اين آگاهى از احساسات ديگران باعث مى‌شود اين افراد به راحتى با ديگران صميمى شوند. در بهترين حالت مى‌توان گفت فردى با اين توانايى مشاور تجارى خوبى مى‌تواند باشد.

خوش بينى و اميد از ديگر ويژگى‌هاى افرادى است كه داراى هوش هيجانى بالايى مى‌باشند. اميد نقش شگفت‌آورى در موفقيت تجارى و مديريتى افراد دارد و زندگى حرفه‌اى هر كس كه به كسب و كار تجارى مى‌پردازد به نحو چشمگيرى وابسته به ميزان اميد اوست. اميد چشم‌انداز و دورنمايى روشن و پرنورى است كه نشان مى‌دهد در نهايت همه چيز به خوبى پيش خواهد رفت. اشنايدر، اميد را اين گونه تعريف مى‌كند: اعتقاد به اين امر كه هدفتان هرچه باشد هم اراده دستيابى به آن را داريد و هم راه آن مقابلتان گشوده است. افراد پراميد كه اميدشان تمامى ندارد وقتى در دستيابى به هدفى مثلاً در انعقاد قرارداد معامله‌اى شكست مى‌خورند بر اين باورند كه سخت تر كار و تلاش كنند و به مجموعه كارهايى مى‌انديشند كه مى‌توانست سبب موفقيت آنها در معامله مذكور شود و از آنها درس مى‌گيرند.

خوش‌بينى نيز همانند اميد اثر بسيارى در موفقيت كار تجارى دارد. خوش بينى يعنى كه فرد صبر و انتظار زيادى داشته باشد. انتظارى در اين جهت كه على رغم وجود موانع و دلسردى‌ها در مجموع زندگى همه چيز درست خواهد شد. خوش بينى‌ها شكست را رويدادى مى‌بينند كه مى‌توانند آن را جبران كنند.

در تحقيقى كه سيلكمن بر روى بازارياب‌هاى شركت بيمه مت لايف انجام داد مشخص شد كه بازارياب‌هايى كه به طور ذاتى خوش بين هستند در سال اول كار خود به طور متوسط ۳۷ درصد بيشتر از افراد بدبين افراد را بيمه كرده‌اند و رها كردن كار در سال اول در بين افراد بدبين دو برابر افراد خوش بين بوده است. توانايى افراد در شنيدن و پذيرش پاسخ منفى با رويى گشاده در تمام زمينه‌هاى فروش و بده بستان تجارى توانى سرنوشت ساز است.

5- نتيجه‌گيرى

خريد و فروش و بازار و مديريت و تجارت به صورتى اجتناب ناپذير با عامل انسانى سروكار دارند. چه در محيط داخل سازمان كه سلول اصلى تشكيل دهنده واحدها افراد مى‌باشند و چه در محيط خارج از سازمان كه مديريت با عوامل متعدد انسانى سروكار دارد. از دولتمردانى كه قوانين تجارى را تدوين مى‌كنند و گروه‌هاى مرجع اجتماعى مثل قهرمانان ورزشى و هنرمندان كه سلايق مردم را در خريد اجناس و رواج مد جهت دهى مى‌نمايند و نهاد خانواده كه بخصوص در خريدهاى بزرگ كانون اصلى مشورت مى‌باشند و مشتريان نهايى كه خريداران اصلى هستند تا نمايندگى‌هاى فروش و توزيع همگى عامل انسان را به عنوان هسته مركزى با خود همراه دارند. هوش هيجانى به عنوان توانايى درك احساسات و نياز ديگران كمك بسيار كارسازيست در جهت هدايت ديگران در راهى كه منتهى به اهداف بلند مدت و كوتاه مدت سازمانى و رضايت افراد و جامعه مى‌شود.