استراتژي ۱۳: استفاده بهينه از اصل عمل متقابل
به طور مختصر‌اين اصل بيان مي‌دارد كه اعمال ما مي‌تواند موجب‌ايجاد اعمال متقابل و عكس العمل در فرد مخاطب شود. از‌اين اصل به عنوان روشي براي ارائه خدمات به مشتريان بالقوه و براي جذب آنها در آينده توسط تيم بازاريابي صحبت شد. در‌اينجا در مورد روش‌هايي براي استفاده بهينه از‌اين اصل براي ايجاد وفاداري مشتري صحبت ميشود.
ر بسياري موارد سازمانها و شركتها خدماتي را به مشتريان خود عرضه مي‌كنند. خدماتي كه بسياري از‌اين سازمانها آن را به چشم هزينه‌هايي مي‌بينند كه مي‌تواند كنترل شود. ولي‌اين هزينه‌ها موجب ايجاد خدماتي ميشود كه در كنار محصول اصلي موجب رضايت خاطر مصرف كنندگان ميشود. ولي چگونه ميتوان تاثير‌اين خدمات را در چشم مشتري بيشتر كرد؟ براي پاسخ به‌اين سوال لازم است به مطالعه يك آزمايش در مورد يك رستوران بپردازيم.
بسياري از رستوران‌ها در كنار صندوق خود يك ظرف آدامس يا آبنبات براي مشتريان قرار داده‌اند. مشتريان هنگام خروج به دلخواه خود از اين ظرف آدامس يا آبنبات بر مي‌دارند. اين از نوع همان خدماتي است كه بسياري از شركتها به مشتريان خود ارائه مي‌دهند.اين خدمات به همين صورت متداول خود آنقدر مرسوم شده كه اهميت چنداني در چشم مشتريان پيدا نمي‌كند. روانشناس رفتاري ديويد استومنر به همراه همكاران خود آزمايشي ترتيب دادند تا ميزان تاثير روشهاي مختلف ارائه‌اين‌گونه خدمات را بر رفتار مشتريان بسنجند.
آنها در آزمايش اول خود به جاي‌اينكه‌اين آدامس‌ها را در ظرفي در كنار درب خروج قرار دهند، آن را هنگام ارائه صورت حساب به مشتريان عرضه كردند. هنگامي كه مشتري تقاضاي صورت حساب مي‌كرد در كنار صورت حساب آنها يك آدامس قرار داده مي‌شد.
همين تغيير ساده موجب شد تا ميزان انعام داده شده كمي(حدود ۳.۳ درصد) افزايش يابد كه نشان مي‌داد مشتريان تا حدودي تفاوت بين‌اين نوع ارائه خدمات با نوع متداول آن قائل شده‌اند. اين نتيجه اصل عمل متقابل را تاييد مي‌كرد. مشتريان چون احساس كرده بودند كه خدمات بيشتري به آنها ارائه شده در صدد جبران اين خدمات بر آمدند.
در آزمايش دوم به همين ترتيب عمل شد با اين تفاوت كه به جاي يك آدامس اين بار دو آدامس همراه صورت حساب به مشتري عرضه شد. اين بار تفاوت چشمگيرتر بود. در اين حالت ميزان انعام به نسبت حالتي كه آدامس در ظرفي كنار درب خروج بود، حدود ۱۴ درصد افزايش يافت. در اينجا نيز مشتريان كه در مقابل يك خدمت خاص از طرف رستوران قرار گرفته بودند در پي جبران آن از طريق دادن انعام بيشتر بودند.
ولي حالتي كه موجب شد بيشتر از همه ميزان انعام داده شده افزايش يابد حالت سوم بود. دراين حالت پيشخدمت رستوران هنگام ارائه صورت حساب يك آدامس به مشتري عرضه مي‌كرد، بعد كمي‌از ميز دور مي‌شد تا نشان دهد كه كار خود را انجام داده است.
سپس مجدد به حالتي كه انگار چيزي را فراموش كرده دوباره به سر ميز باز مي‌گشت و يك آدامس ديگر به مشتري مي‌داد.اين نوع ارائه خدمات موجب شد تا ميزان انعام نسبت به حالتي كه آدامس در ظرف كنار درب خروج بود تا ۲۳ درصد افزايش يابد.
از‌اين آزمايش سه نتيجه حاصل ميشود كه ميتوان به كمك آنها از خدمات ارائه شده استفاده كرد و نظر مشتريان را به‌اين خدمات بيشتر جلب كرد.
اول‌اينكه خدمات ارائه شده بايد چشمگير باشد. در حالت دوم تنها اتفاقي كه افتاد اين بود يك آدامس ارزان به حالت اول اضافه شد؛ ولي نتيجه اين بود كه افزايش انعام داده شده از ۳ درصد به ۱۴ درصد رسيد. اين به اين معني است كه مشتريان به دنبال گرفتن خدماتي هستند كه چشمگيرتر از ساير خدمات باشد و طبق اصل عمل متقابل آن را به ميزاني جبران مي‌كنند به مراتب بيشتر از هزينه افزايش‌اين خدمات است.
نتيجه دوم اينكه اين خدمات بايد تا حدي پيش‌بيني نشده باشد. در آزمايش سوم يكي از جنبه‌هايي كه براي مشتري مطرح بود همين جنبه پيش‌بيني نشده بودن خدمت بود. طبق تحقيقات بازاريابي يكي از حالت‌هايي كه رضايت مصرف كننده را زياد ميكند هنگامي روي مي‌دهد كه مشتري چيزي فراتر از انتظارات خود درباره مصرف محصول رابه دست آورد.
اين اصل در بازاريابي به‌اين صورت استفاده ميشود كه تمام امكانات و ويژگيهاي يك محصول را به مصرف‌كننده اطلاع‌رساني نكرده و اجازه مي‌دهند تا مصرف‌كننده هنگام مصرف با امكانات و خدمات جديد و پيش‌بيني نشده‌اي روبه‌رو شود.
نتيجه سوم اينكه خدمات بايد شخصي باشد. در آزمايش سوم احساسي كه به مشتري دست مي‌داد اين بود كه آدامس دوم يك خدمات خاص است كه علاوه بر خدمات معمول تنها به وي ارائه شده است. اين احساس موجب مي‌شد تا وي به عمل متقابل دست زند و درصدد جبران اين خدمات به صورت ويژه برآيد. نتيجه‌اي كه از‌اين اصل گرفته ميشود اين است كه نميتوان از اين نوع خدمات براي همه و براي هميشه استفاده كرد.
در پايان ميتوان گفت براي اينكه بتوانيم از خدماتي كه به مشتريان خود مي‌دهيم بهتر استفاده كنيم بهتر است آن را به گونه‌اي ارائه دهيم كه مشتري در قالب اصل عمل متقابل درصدد جبران آن باشد. بايد در انتخاب نوع خدمات دقت كنيم و آن را براي مشتريان شخصي‌سازي كنيم؛ از ارائه خدمات عمومي در قالب اصل عمل متقابل پرهيز كنيم؛ چرا كه اين كار اثر عكس دارد.
منبع: دنياي اقتصاد
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید:
+ نوشته شده:
۱۹ آذر ۱۳۹۷ساعت:
۰۷:۲۵:۲۳ توسط:مديريت موضوع:
فرآيند ايده تا بازار
چكيده:
افزايش توليد ناخالص ملي مستلزم ايجاد تفكر ايده تا بازار و به عبارتي بومي سازي فرهنگ نوآوري است. نگاه تك بعدي توليد براي توليد و پژوهش براي پژوهش هرگز پاسخگوي نيازهاي يك سازمان نوآور نخواهد بود. مطالعات نشان مي دهد از حدود 3000 ايده خام تنها 1 يا 2 ايده در بازار به موفقيت مي رسند. اين رقم علي رغم پائين بودن، منشاء حركت و دوام شركتهاي معظم بين المللي طي ساليان متمادي بوده است. نگاه بازاري به ايده ها سبب تشكيل تيمي متشكل از متخصصان مديريت، بازار، فني و سياست گذاري در سازمان خواهد شد. روش دروازه اي – مرحله اي يك روش مناسب جهت ارزيابي ايده ها در شركت ها مي باشد. با اين روش قبل از رفع پيش نيازها نمي توان به مرحله بعدي ورود پيدا كرد. بنابراين با نگاه دراز مدت پروژه هايي به اجرا در خواهند آمد كه پيش بيني هاي لازم از خواص مطلوب محصول و جايگاه آن در بازار بعمل آمده باشد. توجه به ايجاد نظام ايده تا بازار و نگاهي مجدد به عملكرد سازمان ها در كشور همراه با توجه ويژه به دلايل موفقيت و عدم موفقيت سازمان ها و شركت ها در دنيا حائز اهميت مي باشد. در مقاله حاضر ابتدا با ارائه آمار جايگاه ايده ها در خلق ثروت آورده شده است. سپس اشاره اي به تجربيات نوآورانه افراد بزرگ صورت گرفته و اهميت ايده ها در چند شركت بزرگ مطرح مي شود. روش دروازه اي – مرحله اي بعنوان يك روش ساده اما موثر در چرخه ارزيابي ايده معرفي و در پايان با نگاه به تاثيرات مشترك فرهنگ كارآفريني و خلاقيت در جهت ايجاد سازمان نوآور برخي از دلايل موفقيت وعدم موفقيت سازمان ها و شركت ها در برخورد با ايده ها آورده مي شود.
واژه هاي كليدي: ايده تا بازار، چرخه ايده، روش دروازه اي – مرحله اي، توليد براي توليد، پژوهش براي پژوهش، كارآفريني، خلاقيت
1. مقدمه
مطالعات نشان مي دهد شركت هايي كه به تغييرات و پيشرفت دائمي توجه داشته باشند به مرور در بازار از رشد بيشتري برخوردار خواهند بود. بزرگي، شهرت و اعتبار متضمن موفقيت آتي آنها نخواهد بود و تنها عملياتي شدن ايده هاي جديد، مبناي رشد و پيشرفت شركتها است.
"انجمن مشاركت كاركنان " با انجام مطالعه بر عملكرد 47 سازمان در آمريكا از شركت هاي بزرگ نظيرجنرال موتورز با بيش از 150 هزار كارمند تا شركتهاي كوچكتر و محلي با حدود 140 كارمند نتايج زير را بدست آورده است:
تعداد كل كاركنان در اين مطالعه حدود 450 هزار نفر، تعداد ايده هاي ارائه شده 250 هزار و تعداد ايده هاي پذيرفته شده 95 هزار اعلام گرديده است.
از اين تعداد حدود 630 ميليون دلار صرفه جويي حاصل گرديده كه به طور متوسط حدود 2500 دلار به ازاي هر ايده مي باشد. اين ارقام در حالي گزارش شده است كه سيستم مديريت ايده و توجه كافي به ايده هاي جديد به طور كامل اجرا نشده است و امكان افزايش اين ارقام با راه اندازي اين سيستم بيشتر خواهد شد.
در بحث ايده هاي جديد و بكارگيري آن در سازمانها، فرهنگ موجود پارامتر بسيار موثري است. ايده هاي توليد شده در شركت هاي ژاپني در مقايسه با همتاي آمريكايي خود چيزي حدود 100 برابر بيشتر است، در حاليكه در شركت هاي آمريكايي كارمندان جوايز مشهودتري دريافت مي كنند كه دليل آن به نظام شايسته سالاري در آمريكا مرتبط است. در ژاپن تعداد ايده هاي خلق شده بسيار زياد و هر يك بهبود كوچكي را ايجاد مي كند و از سيستم نوآوري "كايزن" پيروي مي شود. در شركت هاي آمريكايي ايده هاي كمتري جمع آوري مي شود اما اين ايده ها تغييرات اساسي تري را در سيستم بوجود مي آورند.
بنابر گزارش وزارت بازرگاني آمريكا در سال 2002، كاهش هزينه ها به ازاي هر ايده چيزي در حدود 5586 دلار بوده است كه نشان مي دهد شركت هاي آمريكايي ترجيح مي دهند بر ايده هاي كمتر با اثر بخشي بالاتر سرمايه گذاري كنند. در جدول 1 مقايسه اي ميان نتايج ايده هاي كارمندان در شركت هاي آمريكايي و ژاپني آورده شده است. اگرچه بسياري از شركت هاي آمريكايي به ارزش و تاثير ايده هاي كارمندان خود پي برده اند، اما راندمان عملكرد آنها از شركت هاي ژاپني كمتر است.
جدول 1: بررسي نقش ايده هاي جديد در آمريكا و ژاپن
آمريكا ژاپن
ايده ها به ازاي تعداد كارمندان 16% 5/18%
ميزان پذيرش ايده ها 7/38% 7/89%
ميزان مشاركت 7/10% 3/74%
جايزه داده شده(متوسط) 458 دلار 4 دلار
صرفه جويي به ازاي هر ايده 5586 دلار 176 دلار
صرفه جويي خالص به ازاي هر كارمند 335 دلار 3250 دلار
منابع اصلي خلق ايده به 2 دسته اصلي تقسيم مي شوند:
الف) منابع برون سازماني از قبيل: كالا يا خدمات موجود در بازار، فعاليت هاي تجاري و تكنولوژي هاي موجود در بازار، مراكز تحقيقاتي (R&D) صنعتي، نمايشگاه ها، كنگره ها و نشست هاي علمي و صنعتي، ارتباطات و فعاليت هاي دانشگاهي.
ب) منابع درون سازماني شامل: نيروي انساني خلاق و مبتكر، برنامه استراتژيك سازمان يا به عبارتي چشم انداز سازمان، استفاده از تكنيك هاي خلق ايده، پروژه هاي پژوهشي.
تطبيق دادن ايده هايي كه در يك محيط خاص موثر بوده اند با شرايط موجود در بازار يكي از موفقيت آميزترين تكنيك هاي انجام ابداعات جديد مي باشد. بعنوان مثال، در سال 1916 يك دانشجو جوان آمريكايي به نام بيردسي براي تجارت شيرهاي دريايي به كانادا رفت. او مشاهده كرد كه مردم شهر لبرادور كه زمستان طولاني دارد، مواد غذايي خود را در برف نگهداري مي كنند و اين كار سبب افزايش ماندگاري آن مي شود. هنگامي كه به آمريكا برگشت، از اين ايده براي ساخت خط توليد غذاهاي منجمد استفاده كرد. او يك ايده خوب را در يك محيط مشاهده كرد، سپس با همگن سازي آن با محيط تجاري و نياز در بازار موجود به صورت طرح صنعتي به اجرا درآورد. الكساندر گراهام بل بر نحوه فعاليت گوش انسان مطالعه كرد. او با تطبيق دادن ايده اي كه از نحوه عملكرد گوش انسان و لرزش آن با صداها گرفته بود، توانست تلفن را ابداع كند.
عمر بحيد از دپارتمان تجارت دانشگاه هاروارد به اين نتيجه رسيد كه 70% راه حل ها و ايده هاي كارساز از تجربيات و موارد مشابه در شرايط و محيط ديگر نشات گرفته اند. افراد ايده ها را از محيطي كه در آن بوده اند گرفته و با تطبيق دادن آن با نيازهاي محيط جديد، راه حل هاي جديد و موثر يافته اند.
ساموئل مورس، مخترع روش مورس است. او براي فرستادن سيگنالهاي راه دور از طريق تلگراف دچار مشكل شد. سيگنالها ضعيف مي شدند و قابل ارسال نبودند. يك بار كه با درشكه مسافرت مي كرد، مشاهده كرد كه درشكه چي در ايستگاه هاي تعويض، اسب را تعويض مي كند. او از اين ايده براي ايجاد ايستگاه تقويت امواج استفاده كرد.
نگاه بازاري به خلق ايده ها مستلزم گذر از فضاي ثبت اختراع به فضاي نوآوري است.اختراعات زيادي در طول زمان انجام گرفته است اما فقط تعداد بسيار كمي نوآوري در مقايسه با اختراعات ثبت شده است. اختراع برخاسته از يك ايده جديد و بديع است اما نوآوري به بهره برداري و استفاده تجاري از يك ايده در جهت توليد يك محصول جديد يا بهبود محصول موجود در بازار مي انجامد. در نوآوري با در نظر گرفتن استراتژي بازار مصرف ميزان ريسك به حداقل مي رسد و فرصت هاي جديد براي توسعه و تاثيرگذاري در بازار ايجاد مي گردد. اما اختراع تنها تبديل ايده به يك محصول جديد مي باشد كه الزاماً قادر به ورود به بازار نيست.
به نظر مي رسد مشكلات و دلسرديهاي ممكن در امر فروش محصولات اغلب در نزد دانشمند يا مخترعيني كه ايده را براي اولين مرتبه طرح مي نمايند از مهمترين عوامل بازدارنده باشد. در سال 1876، اديسون پول حاصل از فروش آخرين اختراعش – دستگاه نگارش بهاي سهام – را صرف ايجاد "كارگاه اختراعات " خود در "منلوپارك (Menlo Park)" واقع در 25 مايلي شهر نيويورك نمود. براي اولين بار بود كه چنين آزمايشگاهي به منظور پيگيري اختراعات كاربردي يا حرفه اي و نه تحقيقات آكادميك ساخته مي شد. اين ساختمان در دو طبقه بود كه طبقه فوقاني را كارگاه و طبقه زيرين را كتابخانه، آزمايشگاه شيمي و فضاي مورد نياز اداري تشكيل مي داد و به مرور زمان اين محل وسعت بيشتري پيدا كرد. روي خريد تجهيزات پول زيادي هزينه مي شد. اديسون آخرين و بهترين ابزارها همچون ميكروسكوپ ها و دستگاه هاي اندازه گيري نور و الكتريسيته را خريداري نمود. وي همچنين اقدام به نصب ژنراتورهاي توليد برق كه با يك موتور عظيم بخار كار مي كردند نمود. اين كارگاه در واقع آخرين لوازم پيشرفته را در اختيار داشت. اديسون علاوه بر يك تاجر، يك مخترع باقي ماند و دست به تعيين معيارهاي چالش انگيز دقيق زد. گفته مي شود او يك بار به دوستانش گفته بود وي انتظار آن را دارد كه در كارگاهش در هر ده روز با يك اختراع كوچك و در هر شش ماه با يك اختراع بزرگ مواجه شود. البته او با پيش نويسي طرح هاي اوليه و نقشه برداري از ايده ها به كار مي پرداخت. ايجاد كارگاه اختراعات يك اقدام بسيار سود آور بود زيرا حجم عمده سودها به صدور و فروش پروانه هاي ثبت ايده مربوط مي شد، اين به اين معنا بود كه هر ايده به ثبت رسيده كه تبديل به يك محصول در هر شركت مي شد به افزايش سود كارگاه اختراعات كمك مي كرد. در طول شش سالي كه از همكاري اديسون با كارگاهش گذشت تعداد 400 پروانه اختراع به ثبت رسيد. اين رقم در طول عمر كارگاه از 1000 نيز تجاوز كرد.
2. فرايند ايده تا بازار
با شكل گيري ايده جديد، بايد پروسه اي را براي بسط و پرورش آن در پيش گرفت. اولين مرحله پس از ثبت و جمع آوري ايده ها، ارزيابي آنها و ورود آنها در مسير تبديل ايده ها به اهداف مي باشد.
در فرآيند ايده تا بازار به عمليات پژوهشي به صورت يك جريان نگريسته مي شود كه هدف اصلي آن ورود به بازار مصرف و سودآوري است. بنابراين از ابتدايي ترين مرحله آن كه توليد ايده جديد است تا مراحل نهايي و ثبت اثر، توجه به امكان تجاري سازي مهم ترين پارامتر ارزيابي و ادامه مسير است. اين در حالي است كه روند رايج در كشور اين است كه بعضي پروژه هاي ابداعي شروع به كار مي كنند، اما پتانسيل بازاري طرح بررسي نمي شود. در اين شرايط موفقيت يا شكست پروژه وقتي قابل تعيين است كه مراحلي از كار پيش رفته و هزينه و زمان بسياري صرف شده است!
تفاوت فعاليت هاي پژوهشي آكادميك با پژوهش هاي كاربردي در اين است كه در پژوهش هاي آكادميك بيشترين توجه محقق به انجام پروهش مي باشد (پژوهش براي پژوهش) اما در پژوهش كاربردي فعاليتها از ابتدا با هدف تجاري سازي تعريف خواهند شد. اين امر بدان معني است كه همواره در يك پژوهش كاربردي بايستي فرايند را در طولاني مدت نگريست و قبل از آغاز فرايند توسعه اي، بايد از اين امر كه تكنولوژي يا محصول ابداعي قابليت ايجاد جريان مالي مثبت و توليد سرمايه را خواهد داشت مطمئن شد.
مسئله اي كه در خط مشي اكثر شركتهاي پيشرو(Sharp, Basell, Total, Microsoft, …) مشاهده مي شود اين است كه در وحله ي اول تمام اين شركتها براي تضمين بقاي خود متكي برنوآوري مي باشند و وقتي ايده ها و منابع جديد براي توسعه بيشتر ايجاد مي شود اولين گام تعيين دقيق موارد زير است:
چه محصولي قرار است فروخته شود؟
مشتريان موجود و بالقوه چه كساني هستند؟
بازار مصرف و تغييرات آن چگونه خواهد بود؟
تحقيقات نشان مي دهد از حدود 3000 ايده خام، تقريباً 100 مورد مي توانند منابع مالي مورد نياز براي ادامه مسير را پيدا كنند. از اين 100 ايده حدود 90 درصد با شكست مواجه مي شوند و از 10 پروژه باقيمانده فقط 1 يا 2 ايده در بازار به موفقيت مي رسند.با جمع كردن بهترين ايده ها و افراد متخصص در كنار هم و با تعامل آنها، فرصت هاي جديد پديد مي آيد و روند كارها سرعت مي گيرند و خود شركت هم بيش از پيش از اين وضعيت منتفع مي شود.
هر سازماني براي طي مراحل ايده تا بازار بايد به 2 مسئله اساسي توجه كند:
الف) فرآيند توسعه محصول يا به عبارتي متدولوژي كه گروه براي تبديل ايده تا بازار به كار مي برد.
ب) سازوكار و ساختار توسعه محصول يا به عبارتي ساختار گروهي كه اين كار را انجام مي دهد.
ساختار گروه توسعه ايده تا بازار شركت بازل
3. روش دروازه اي - مرحله اي(Stage Gate Process)
روش دروازه اي – مرحله اي يك الگوي مناسب و ساده جهت بررسي فرآيند ايده تا بازار مي باشد. در يك تعريف ساده مي توان گفت اين روش شامل تعدادي "دروازه"(Gates) و تعدادي "مرحله" (Stages) است. ايده ها براي عبور از هر مرحله و ورود به مراحل بعدي بايد از "دروازه ها" عبور كنند و بدين منظور بايد پارامترهايي را كه براي هر دروازه تعيين شده است را دارا باشند. هر "مرحله" شامل اقداماتي است كه براي پيشرفت كار بايد انجام شوند. اين روش هم براي ارزيابي ايده ها و هم براي انجام پروژه به صورت كلي از مرحله ايده تا توليد محصول نهايي كاربرد دارد.
مزيت عمده اين روش بر ساير روش ها اين است كه علاوه بر اينكه درك كاملي از تمام جنبه هاي ارزيابي فراهم مي كند(از اينرو كه تمام پارامترهاي ارزيابي به صورت جزيي و دسته بندي شده مورد توجه قرار گيرند)، امكان تقويت و تشويق ارائه ايده هاي جديد و وجود سازوكار مناسب براي بررسي، ارزيابي و درصورت لزوم اصلاح آنها را نيز فراهم مي آورد.
در اين روش همزمان با پيشرفت انجام مراحل، موفقيت يا عدم موفقيت پروژه به طور روشني معين مي شود و فعاليت ها و بررسي ها از همان ابتدا بر نقاط كور و مبهم متمركز مي شود و اين امر سبب كاهش اتلاف سرمايه ها مي شود. به علت روشن و معين بودن پارامترهاي ارزيابي و مراحل پيشرفت به تفكيك ارزياب هاي هر مرحله بهتر تصميم گيري مي كنند و مرور نحوه ارزيابي آنها نيز به راحتي امكان پذير است.
اگر "دروازه ها" و "مراحل" به خوبي تنظيم و پارامترها به درستي تعيين شوند مي توان انتظار داشت پروژه هايي كه ممكن است با مشكل مواجه خواهند شد زودتر حذف شوند، بنابراين سرمايه اوليه بيشتري براي انجام پروژه هاي سودمند خواهيم داشت. در شكل 3 خلاصه اي از روش دروازه اي – مرحله اي آورده شده است.
به طور كلي فرآيندهاي يك روش دروازه اي – مرحله اي عبارتند از:
1) تعيين دامنه: بررسي سريع و بدون هزينه زياد براي بررسي محدوديت هاي تكنولوژيكي و چشم انداز بازار
2) ترسيم ساختار تجاري: اين مرحله خيلي بحراني و اساسي است. ساختار تجاري شامل سه قسمت مي شود: معرفي و تبيين محصول، توجيه پروژه، برنامه اجرايي
3) گسترش: در نظر گرفتن برنامه توليد، برنامه بازار
4) تست و ارزش گذاري: ارزش گذاري نهايي محصول، پروسه توليد، نيازهاي مشتري و بحث هاي اقتصادي
5) بررسي تجاري كردن محصول
هر يك از اين فرآيندها يك فعاليت تيمي است. در هر مرحله تيمي كه متشكل از بخش هاي مختلف است با در نظر گرفتن پارامترهاي اصلي، تعيين مي كند كه آيا پروژه توانايي ورود به مرحله بعدي را دارد يا نه. تيم جنبه هاي عملياتي، تكنيكالي، بازار و صرفه اقتصادي و همچنين ريسك هاي محتمل را بررسي مي كند. براي عبور از هر دروازه، بايد بتوان از موانع تعيين شده عبور كرد تا پارامترهاي كليدي تامين شود. هر دروازه شامل تعداد بيشتري از محدوديت هاي اقتصادي و گسترش در مقايسه با دروازه قبلي است. بنابراين در هر دروازه تعداد موانع افزايش مي يابد. اين كار براي اين است كه ايده هايي كه كاملاً با اهداف هر مرحله مطابق هستند وارد مرحله بعدي شوند. با عبور ايده ها از هر مرحله، بهتر درك مي شوند بنابراين ريسك كاهش مي يابد و جنبه هاي اقتصادي و بازاري به روشني معين مي شود.
اين پروسه نه تنها براي ارزيابي ايده، كه براي ارزيابي هر يك از مراحل مورد لزوم براي تبديل ايده به محصول هم مي تواند به كار رود.
چه كساني بايد ارزيابي را انجام دهند؟
ارزيابي در اين روش توسط 5 گروه اصلي صورت مي پذيرد:
- مديران / سرپرستان اصلي سازمان
- ناظران متخصص از واحدهاي بازرگاني سازمان
- ناظران متخصص كه ايده مورد نظر در حيطه كاري آنان است
- پيشنهاد دهنده
- اعضاي كميته بررسي در سازمان
ويژگي هاي فرد ارزياب عبارتند از:
- آشنايي كامل با سازمان
- سياستمداري
- توانايي و قابليت هاي مديريتي
- توانايي برقراري ارتباط
- كنجكاوي و پيگير بودن
- توانايي هاي چندگانه
مشكلات و تنگناهاي احتمالي امر ارزيابي عبارتند از:
- عدم آشنايي با جزئيات مسئله
- زمان بندي نامناسب
- وجود گرايشاتي نظير"مخالفت با ابداعات"
- عدم ارتباط با پيشنهاددهنده
- عدم حمايت مديريت
- مشكلات و محدوديتهاي تعيين قيمت/ سود نهايي
- كمبود آموزش هاي مورد نياز
4. بررسي فرآيند و چرخه ايده در تعدادي از شركتهاي بزرگ بين المللي
1) شركت IBM
در سال 1999 گرستنر مدير ارشد IBM متوجه شد كه به علت فشار هاي موجود طي 15 سال اخير شركتها مجبور شده اند به منظور كاهش هزينه ها، از سرمايه گذاري در زمينه هاي جديد خودداري كنند .وي بمنظور دستيابي به دليل عدم موفقيت سازمانها در سرمايه گذاري در زمينه هاي جديد از هرالدز معاون خود خواست كه مطالعاتي انجام دهد. هرالدز 22 حالت مشابه را مطالعه كرد و به نتايج جالبي رسيد. وي متوجه شد IBM براي پروژه هايي كه دركوتاه مدت به نتيجه مي رسند سرمايه گذاري مي كند و مديريت IBM علاقه اي به سرمايه گذاري و فعاليت در زمينه هاي نو ندارد و همينطور آنها از افراد بي تجربه براي انجام اين امور استفاده مي كنند. در حاليكه مطالعات وي نشان مي داد براي موفقيت آميز بودن اين پروژه ها بايد بهترين افراد در اين امور دخيل باشند.
گرستنر و هرالدز ديدگاه خود را تغيير دادند. آنها گروه هاي كاري جديدي به نام EBO "شناسايي فرصت هاي تجاري" ايجاد كردند كه اعضاي آنها بهترين و با تجربه ترين كارمندان IBM بودند. هدف اين گروه ها يافتن زمينه هاي جديد فعاليت براي IBM بود كه طي 5 تا 7 سال به نتيجه برسد. بين سالهاي 2000 تا 2005 شركت IBM حدود 25 گروه EBO راه اندازي كرد. 3 گروه به نتيجه نرسيدند و 22 گروه باقي مانده موجب رشد 40 درصدي و سودآوري 15 بيليون دلاري براي سازمان شدند. مهمتر از اينها، EBO سبب تغيير فرهنگ حاكم بر IBM شد. به گفته هرالدز اكنون IBM تمايل بيشتري به آزمايش زمينه هاي جديد و پذيرش شكست و درس گرفتن از نتايج آنها دارد. تجربه IBM بسيار مفيد است. براي تغيير فرهنگ حاكم بر سازمان و ارزشمند شدن فعاليت هاي ابداعي، بايد بهترين و كارآمدترين افراد سازمان در آن دخيل باشند.
2)شركت توتال
در مركز تحقيقات و توسعه شركت توتال دو رويكرد اصلي براي دستيابي به ايده هاي جديد جهت توليد محصول وجود دارد.
- براساس نيازهاي موجود، كه با در نظر گرفتن بازار و مشتري آغاز مي شود. كارشناسان بازرگاني و فني با مطالعه بازار معضلات صنعتي، ساختار بازار، حجم آن، ميزان رشد، ظرفيت بازار، درصد بازار قابل دستيابي، ساختار قيمت بندي، مسائل اقتصادي، مشكلات استراتژي هاي سايرين، زمان لازم براي ورود به بازار و هزينه هاي آن و موانع سر راه براي ورود محصول به بازار را بررسي مي كنند. هر يك از اين مراحل راهي به سوي خلق ايده هاي جديد براي حل مشكلات موجود خواهد بود.
- مهندسان و محققين براساس آناليز كردن دانش و تجربه خود و بر پايه استراتژي و چشم انداز كلي شركت و جايگاه آن در آينده نزديك و دور، ايده هاي جديد ارائه مي دهند. سپس اين ايده ها در تيم هايي كه معيارهاي انتخاب آنها را شركت معين كرده است ارزيابي مي شود و به تيم هايي كه مسئول اجرايي كردن ايده هاي مناسب هستند ارجاع مي شود.
3) شركت گوگل
- يكي از مهم ترين رموز موفقيت شركت گوگل باور خلق ايده هاي خوب از هر جاي ممكن است. موسسان اين شركت اصرار دارند در هفته يك روز به كارمندان اختصاص داده شود تا روي پروژه هاي خود كار كنند. در اين شركت همچنين فهرستي از ايده ها نيز وجود دارد كه هر كسي مي تواند براي فرستادن پيشنهاد خود، از آن استفاده نمايد. در اين ميان، كمك به افراد رده بالا در تشخيص ايده هاي خوب يكي از اهداف اساسي است. البته با رشد گوگل اين كار پيچيده تر نيز مي شود؛ با اين حال همواره اهميت اين كار رو به افزايش است. اين رويه ي گوگل باعث جلب توجه بسياري از رقبا شده است؛ از غول هايي همچون مايكروسافت و ياهو گرفته، تا تازه كاراني مثل تكنوراتي و اگزاليد، تمام آنها در صدد هستند تا قسمتي از ترافيك كاري گوگل را به خود اختصاص بدهند. ساعات اداري يكي از راه هايي است كه مي توان با مهندسان مبتكر ارتباط نزديك برقرار كرد، روش ديگر، همان فهرستي است كه كارمندان مي توانند ايده هاي خود را در آن بنويسند.
4) شركت شارپ
چرخه ايده در شركت شارپ در شكل 4 آورده شده است.
چرخه ايده در شركت شارپ
اين مراحل توسط تيمي متشكل از افراد مختلفي از تحقيق و توسعه، توليد و مطالعات بازار و فروش انجام مي شود. همانطوريكه ملاحظه مي شود تنها مرحله كوتاهي از اين چرخه شامل مراحل ساخت و ارزيابي نمونه اوليه و بهينه سازي جنبه غيربازاري دارند و مابقي مراحل كاملاً با نگاه به بازار مي با شند.
نتيجه گيري
تفكر ايده تا بازار در واقع تلفيقي از كارآفريني و خلاقيت است و ماحصل ايجاد فرهنگ كارآفريني و خلاقيت خلق يك نظام نوآور در سازمان خواهد بود. در كشور ما توليد براي توليد و پژوهش براي پژوهش دو عامل اصلي گريز از تفكر ايده تا بازار بوده است. در صنايع مادر، بدليل ماهيت وارداتي و عدم انتقال دانش فني همواره توليد مدنظر بوده است. از طرفي شكل گيري تحقيق و توسعه و يا پژوهش و فناوري طي سالهاي اخير نيز بر مبناي توجه ويژه بر انجام پژوهش براي پژوهش بوده است به گونه اي كه كمتر به رفع نياز صنعتي، تجاري و بازاري توجه شده است. ايجاد تفكر ايده تا بازار در يك سازمان مستلزم وجود فرهنگ نوآوري است. سازمانهاي كنوني در كشور اغلب يا از اين فرهنگ بي بهره اند و يا آشنايي چنداني با آن ندارند. در واقع شاه كليد اصلي طراحي سازمان هاي نوآور بر مبناي طراحي يك سازمان كارآفرين و خلاق مي باشد. ويژگي هاي كارآفريني و خلاقيت تقريباً در اكثر مراجع به تفضيل مورد بررسي قرارگرفته اند اما آنچه كه احتياج به بازنگري و اصلاح ساختارها و فرهنگ هاي سازماني در كشور دارد، مهندسي مجدد سازمان ها و شركتها بر مبناي ايجاد فرهنگ ايده تا بازار با نگاه ويژه به دلايل موفقيت و عدم موفقيت سازمانها توام با روانسازي فرهنگ كارآفريني و خلاقيت خواهد بود.
كميته ملي كنفرانس هاي آمريكا 5000 نوآوري را در 121 شركت بررسي كرده و 6 فاكتور عمده را در كاهش ميزان موفقيت ارائه كرده است:
1- دانش نامناسب از بازار
2- عملكرد ضعيف در كنار ارزيابي نامناسب
3- عدم توجه كافي به عكس العمل رقبا
4- از رده خارج شدن سريع محصول
5- زمانبندي ضعيف
6- عدم شناسايي دقيق اجزاي بازار
از طرفي براساس جمع بندي گزارشات اكثر شركت هاي معتبر عوامل افزايش دهنده احتمال موفقيت يك سازمان نوآور عبارتند از:
1- شروع بر پايه ايده هاي مناسب
2- متناسب بودن توسعه محصول با نياز بازار
3- شناخت درست بازار (نيازهاي مشتريان، اجزاء، استراتژي رقبا و . . .)
4- تعيين دقيق خطاهاي تخميني و ابهامات(بازار، تكنولوژي و . . .)
5- محصولي كه ارائه مي شود بايد داراي قيمت مناسبتر يا كاركرد بهتري باشد و بايد قادر باشد نيازهاي پيش روي مشتريان را تامين كند.
6- تركيب چندبعدي تيم(بازاريابي، تحقيق وتوسعه، توليد و توسعه محصول)
7- توجه به چرخه عرضه محصول (توجه به مشتريان و توزيع كنندگان براي توسعه بيشتر محصول)
8- مهارت در مديريت و برنامه ريزي و طرح ريزي پروژه
9- تعيين دقيق استراتژي ورود كالا به بازار
10- بازبيني
عليرضا ميربلوك - فاطمه صفري الموتي
منابع و مآخذ:
1. Dr. Ian Thompson MIMMM/C. Eng Director of Business Development SHARP Laboratories of Europe
Markets: Finding – Reaching – Satisfying, 2005
2. Dove Tyrrell/ From Idea to Product and Profits, FDTT National Meeting, 2005
3. Kazuya Oshiro and Kerji watahiki: goal – Oriented Idea Generation Method for Requirements Elicitation, Dep. of Computer Science, Tokyo Institute of Technology
4. Idea Validation and evaluation, Workshop in Technology and Entrepreneurship, 2005
5. SWECOPIC, (WWW.Swecopic.com) Idea generation
6. Idea Generation and Dissemination, New Progressive Coalition/ LLC/2007
7. Robert G.Cooper and Elko J.Kleninschmidt Wining Business in Product Development The Critical. Success Factor
8. Boon Swan Foo, Idea to Product Asia Competition/ 2005
9. Deanne Huckman, Getting From Idea to Implementation, Ag Decision Maker, 2002
10. Reza Bandarian, From Idea to Market in Ripi, Journal of Technology Management Innovation, 2007
11. Martin S.Lipsky. and Lisa K.sharp From Idea to Market, JABFP, Oct 2001 Vol.14.NOS
12. Center for Rapid Prototyping and Manufacturing Idea to Product, 2006
13. Sabina Alkire and Augus Ritchie Wining Idea: Lessons From free – Market economics, Oxford Poverty & Human Development Initiative, 2007
14. Idea Assessment and Business Development Process
http://www.extension.iastate.edu/agdm/wholefarm/html/c5-02.html
15. Basic Guide to Program Evaluation
http://www.managementhelp.org/evaluatn/fnl_eval.htm
16. Timing Plan
http://elsmar.com/APQP/sld105.htm
17. How to Create the Right Business Model
http://www.morebusiness.com/running_your_business/businessbits/Create-Business-Model.brc
18. Components of a Farm Succession Plan
http://www.omafra.gov.on.ca/english/busdev/facts/04-073.htm#1
19. Creativity and innovation
http://www.jpb.com/jenni/index.php
20. Developing an evaluation plan
http://www.nhtsa.dot.gov/cars/rules/regrev/evaluate/EP2004/EP200401.html
21. Project Management
http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management#Definitions
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید:
+ نوشته شده:
۱۹ آذر ۱۳۹۷ساعت:
۰۷:۲۵:۲۲ توسط:مديريت موضوع:
عوامل شكست بازاريابي (marketing)
موفقيت چيست؟ شكـست چيست؟
شكست" نقطه ي مقابل "موفقيت" نيست. ترجيحاً بايد اظهار داشت كه بهتر است نقطه ي متضاد موفقيت را عواملي نظير بي تفاوتي و سهل انگاري در نظر بگيريم چراكه بي تفاوتي و بي مسئوليتي مي تواند ما را در جاده توهم و بي ميلي قرار دهد. در اين شرايط بيهوده تلاش مي كنيم و اهداف غير واقعي براي خود قائل مي شويم و متاسفانه نمي توانيم به خواست هاي خود جامه ي عمل بپوشانيم.
از سوي ديگر اگر بخواهيم موفقيت را بررسي كنيم بايد اذعان داريم كه مقوله مذكور صرفاً در "رسيدن" و "ثمر يافتن" است كه مي تواند معنا پيدا كند اصلاً مهم نيست كه با چه نوع محدوديت هايي روبرو هستيم و يا چه حدودي در پيش رويمان وجود دارد؛ اگر بخواهيم بر روي محدوديت ها و موانع برچسب شكست بزنيم، با اين كار خود ارزش ذاتي و وجوديمان را از بين مي بريم و توانايي تغيير شرايط را از دست خواهيم داد. بايد توجه داشت كه هنر فائق آمدن بر محدوديت ها را بيشتر ميتوان به عنوان يك تمرين معنوي و روحاني در نظر گرفت. اين امر به شما ارزش، احترام، و شان خاصي عطا مي كند، و سبب مي شود كه خودتان را به عنوان يك پيشرو در مسير سفر به سوي كسب موفقيت هاي بيشتر ببينيد..
بسياري از افراد قضاوت هاي نا آگاهانه و نسنجيده اي از خود و توانايي هايشان دارند و قادر نيستند كه تصوير مناسبي از شخصيت فرديشان در ذهن بسازند. اين قبيل افراد مسير صحيح معنوي زندگي خود را پيدا نكرده اند و در برخي موارد شاهد آن هستيم كه پس مانده هاي عاطفي مسموم گذشته را به دوش ميكشند و به هيچ وجه قادر به زمين گذاشتن آنها نيستند. عموماً ماهيت وجودي افراد از دو جزء تشكيل مي شود. از يك طرف قسمتي از وجودتان هست كه به شما اجازه پيش روي نمي دهد و از سوي ديگر قسمت ديگري از وجودتان هم هست كه شما را تشويق مي كند تا موقعيت هاي جديد را در آغوش بگيريد. نيكوست تنشي كه ميان اين دو جزء ايجاد مي شود را نه تنها به منزله ي يك امتياز ويژه محسوب كنيد، بلكه بايد آنرا به عنوان نوعي عرصه ي مولد كه حاوي گونه اي تعادل و آرامش است نيز در نظر بگيريد.
اين قابليت به شما كمك ميكند تا بتوايند ارزيابي دقيقي از خواست ها و نيازهاي خود داشته باشيد البته رسيدن به تعادل و آرامش مبحثي نيست كه بتوان به راحتي و با سرعت زياد به آن دست پيدا كرد. براي رسيدن به مطلوب خود بايد يك روند معقول آن هم در يك بازه ي زماني معين را طي كنيد. اصولاً طبيعت پالايش و پاكسازي روح بدين شرح است: تبديل كردن همه ي محدوديت ها و تاريكي ها به روشنايي. همچنين طبيعت شفا و بهبودي نيز اين چنين است: ريشه كن كردن علائم و الگوهاي اخلاقي و رفتاري دست و پا گير و روشن كردن اين مطلب كه چه كسي هستيم و چه كسي مي خواهيم باشيم اما مسئله اي كه بايد بيش از پيش به آن توجه داشت اين است كه "شكست" متضاد "موفقيت" نيست. ترجيحاً مي توان اظهار داشت كه نقطه ي مقابل موفقيت، چيزي نيست جز بي تفاوتي و سهل انگاري.
به اين خاطر كه بي تفاوتي ما را در جاده ي سهل انگاري و بي مسئوليتي قرار مي دهد، سبب مي شود تلاش بيهوده به خرج دهيم و اهداف غير واقعي براي خود در نظر بگيريم.
موفقيت سراسر رسيدن و ثمر گرفتن است. گاهي اوقات شايد براي رسيدن به موفقيت لازم باشد عقب نشيني كنيم تا بتوانيم به آرامش و سكون بيشتري دست پيدا كنيم، و شايد گاهي اوقات لازم باشد از پيشروي هاي يك سويه به سمت ناشناخته ها دست بكشيم. اگر هدف مورد نظر خيلي فراتر از دست يابي باشد و ما با تمام قدرتمان تلاش كنيم تا بتوانيم به آن دست بيابيم، مي توانيم نتيجه بگيريم كه موفقيت در همان تلاشي كه مي كنيم نهفته است، در همان طي كردن مسير، در توانايي تلاش كردن، در استطاعت رسيدن به مطلوب، در كمالي كه تماميت جسم، ذهن، و قلبمان را محصور كرده و آنها را با هم همسو ميكند تا هدفي را كه مي خواهيم دنبال كنيم..
در راه رسيدن به رشد معنوي، ما نمي توانيم روند پيشرفت خود را از روي ميزان كارهايي كه براي انجام دادن باقي مانده است، ارزيابي كنيم. چرا كه ما هيچ وقت نمي توانيم بفهميم چه مدتي طول كشيده تا ما براي چالشي كه در حال حاضر با آن روبرو هستيم، آماده شويم. چالشي كه حتي اگر ساده هم به نظر برسد، باز هم كاملاً سخت است و بيانگر گامي مهم در بالغ سازي روح بشريت به شمار مي رود. نميتوان گفت كه ما در حال حاضر در كجاي اين مسير رشد واقع شده ايم. ما نمي توانيم جايگاه فعلي خود را در مقام مقايسه با جايگاه ديگران مشخص كنيم. دليلش كاملاً واضح است: شايد فردي را كه ما مي بينيم توانسته كارهايي را انجام دهد كه ما نمي توانيم با موفقيت به پايان برسانيم ولي شايد در حوزه هاي ديگري دچار مشكل باشد كه ما از آن بي اطلاع هستيم. چون نقاط ضعف آنها را به عينه نمي بينم، احساس مي كنيم كه اصلاً وجود ندارندهر كسي در مرحله ي رشد، بر چيزي غلبه مي كند و از يك سطح به سوي سطوح ديگر گام بر مي دارد تا در مسير خود، رشد و تعالي عرفاني پيدا كرده و به نور و حقيقت دست پيدا كند. هيچ راه كمالي به غير از اين وجود ندارد. و اين مسئله چيزي نيست كه به شما بدهند يا اعطا كنند. بايد آن را بدست آوريد و اين امر تنها با يك تصميم ذهني كه با خود بگوييد: "من بايد آن را بدست آورم" ميسر نخواهد شد. روح شما بايد تمام مراحل تزكيه را تجربه كند..
● انتقال از شكست به موفقيت شامل چه مراحلي است؟
سطوح گذر از شكست و رسيدن به موفقيت شامل چه مواردي مي شود؟ ابتدا بايد به خودتان آزادي بدهيد؛ افزايش موفقيت شما به شدت و كثرت ميزان آزادي هايي كه براي خود قائل مي شويد بستگي دارد.
بايد ببينيد كه تا چه اندازه مي توانيد خودتان را از قيد و بندها و محدوديت ها نجات دهيد. موفقيت فردي، مسئله اي نيست كه تعريف خاصي داشته باشد، و يا بتوان براي آن استاندارهاي جهاني قائل شد و سپس براي رسيدن به آن استاندارها تلاش نمود. زماني به موفقيت دست پيدا خوهيد كرد كه با خودتان صادق باشيد. بايد اين جرات را پيدا كنيد كه خودتان باشيد و با تمام وجود درك كنيد كه در اعماق وجودتان چه چيزي نهفته است. بايد ببيند كه چشم هاي جهان به مقبوليت عام بيش از صداقت اهميت مي دهد. شايد تصور كنيد كه فرهنگ يا رسوم حاكم بر جامعه حيطه اي از موفقيت را نمايان مي سازد، ولي همين استانداردهاي مرسوم، براي سال بعد، نسل بعد، و دوره بعد تغيير پيدا مي كنند و ديگر به عنوان موفقيت محسوب نمي شوند؛ اما استنباط ما از حقيقت و اينكه چه كسي هستيم هميشه مي تواند مبين موفقيت باشد، چرا كه با اين ديد كاري نكرده ايم جز اندازه گيري حقيقت و اين حقيقت جويي و حقيقت شناسي تنها آزادي هاي بيشتري را براي ما به ارمغان مي آورد، و ما را از روشنايي به سوي نورهاي تابنده تر هدايت مي نمايد.
اگر با يكي دوبار غواصي كردن مرواريد صيد نكردي از اقيانوس ايراد نگير، بگرد نقاط ضعف غواصي خود را پيدا كن شايد هنوز به عمق كافي نرسيده اي.
● شكستي نيست مگر دست كشيدن از تلاش
حال كه با مفاهيم شكست وموفقيت بيشتر آشنا شديد با هم عواملي را كه باعث ميشود ما در كارمان نتوانيم نتايج دلخواه را بگيريم ،بررسي ميكنيم
۱) ننوشتن اهداف ،نمي دانند از زندگي چه ميخواهند ، هيچ هدف يا آرزويي ندارند يا اهدافشان مبهم است.
۲) ميخواهند بهترين ها را به خدمت بگيرند بجاي اين كه خود بهترين باشند .
۳) نداشتن تعهد، در نتيجه هيچ عملي انجام نمي دهند .
۴) بي نظم اند،( يك ميز بهم ريخته) .
۵) دفتر ثبت ندارند ، معاملات وردوبدل ها را نمي نويسند .
۶) فقط به فكر خودش است واهميت نمي دهد زيرمجموعه هايش چه مي كنند .
۷) پيغام گير تلفني ندارد ( قابل دسترسي نيست ).
۸) تلفنها را سريع پاسخ نمي دهد ( بلافاصله ) .
۹) نداشتن اطلاعات كافي در زمينه بازاريابي در نتيجه بي علاقه وكسل مي شود .
۱۰) بد قول است و سر قرار دير مي آيد و توضيحي هم نمي دهد .
۱۱) افرادي را كه دعوت مي كند پي گيري نمي كند انگار اهميتي ندارد.
۱۲) خيلي زود دست مي كشد وتسليم مي شود ،( معمولا در ۹۰ روز اول) .
۱۳) با بروز مشكلات و مسائل بي انگيزه مي شود ودچار ترديد، لذا سرعتش كم مي شود .
۱۴) درمورد ساير سيستم ها ( شركتهاي ديگر ) بد دهني مي كند ولذا اعتبار خود را به عنوان يك انسان مثبت از دست مي دهد .
۱۵) واقعا در مورد كار جدي نيست .
۱۶) حرمت نفس پاييني دارد و با ماشين ولباس كثيف اين طرف وآن طرف مي رود (نمي داند كه همكارانش او را به عنوان مدير مي شناسند) .
۱۷) تنبل است، مي خواهد بدون كار كردن دستمزد هاي خود را ازطريق كار كردن همكارانش بگيرد.
۱۸) سند هايي كه به ديگران مي دهد كثيف ،بد خط و ناخوانا است .
۱۹) شركت خود را نمي شناسد .
۲۰) نشناختن كالايي كه تبليغ مي كند .
۲۱) به شكايت وگله گذاري هاي همكارانش توجه نمي كند .
۲۲) موفقيت هاي همكارانش را بيان نمي كند ( تشويق ؟؟؟؟؟؟) .
۲۳) كارهايش را روزانه انجام نمي دهد ( بجاي روزي ۱ ساعت هفته اي ۷ ساعت كار مي كند ).
۲۴) از دستمزد گرفتن مديران خود ناراحت است .
۲۵) مدام شركت ،مديران ، محصول ونحوه ذستمزد دهي را سرزنش مي كند ، قر مي زند(نمي خواهد مسوليت قبول كند) .
۲۶) توقعات غير منطقي وغير واقعي در برابر تلاش كم خود دارد .
۲۷) بجاي همنشيني با افراد موفق ومديران ارشد با افراد منفي باف مي گردد(كبوتر با كبوتر باز با باز ......) .
۲۸) اصلا صبور نيست ، مي خواهد بدون اين كه زير سازي كند شرايط را فراهم آورد و زود به درآمد بالا برسد .
۲۹) اطلاعات جديد را به همكاران ويامديران خود سريع انتقال نمي دهد.
۳۰) مدام شكايت مي كند ،زود افسرده شده و بسيار ضعيف ظاهر مي شود .
۳۱) مدام از اين شاخه به آن شاخه مي پرد ( از اين كار به آن كار ) .
۳۲) در گير نامه هاي زنجيره اي ، وسيستم هاي سرمايه گذاري و ...... مي شود.
۳۳) بجاي تلاش فردي مي خواهد با زيركي، ديگران كار اورا انجام بدهند .
۳۴) از پرداخت هزينه هاي اضافي خوداري مي كند ( هزينه كاتالوگ ، جلسات آموزشي و .......).
۳۵) انتفاد ها را شخصي تلقي مي كند ، نه به معني نه حالا است (دليلي به من بده تا بله بگويم) ، ولي او به آنها زنگ نمي زند .
۳۶) نمي تواند خود را با تغييرات شركت وفق دهد .
۳۷) اصلا كالاي خود را نمي شناسد ، فقط پول برايش مهم است .
۳۸) به راحتي تحت تا ثير اخبار و امواج منفي از طرف دوستان و افراد فاميل قرار مي گيرد و به اخبار مثبت هيچ توجهي نمي كند ( از خود نظري ندارد) .
۳۹) بجاي اين كه اكثر وقت خود را باهمكارانش باشد تنهاست .
۴۰) به مسئله مطلق گرايي زياد وابسته است و تحمل هيچ كم وكاستي را ندارد .
۴۱) اصلا برنامه اي براي موفقيت ندارد بلكه برنامه هايش براي شكست آماده شده است .
۴۲) ظاهري غير حرفه اي و غير شيك دارد .
۴۳) هميشه به دنبال بهانه تراشي است .
۴۴) فكر ميكند همه چيز را بلد است .
۴۵) مطالعه ندارد و اطلاعات خود را به روز نمي كند .
۴۶) از نظر ظاهري در وضع مزاجي خوبي نيست و انرزي كافي ندارد .
۴۷) در كار كم فروشي مي كند
۴۸) به شايعات گوش مي دهد و ساده لوحانه با هر حرفي كار را متوقف مي كند .
۴۹) براي اين كه جالب به نظر برسد دروغ مي گويد .
۵۰) از همه مهمتر واقعا باور ندارد // to be , its up to me if its // اگر قرار است باشد بر عهده من است.
توسط مهدي ياراحمدي خراساني
منبع: آفتاب
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید:
+ نوشته شده:
۱۹ آذر ۱۳۹۷ساعت:
۰۷:۲۵:۲۲ توسط:مديريت موضوع:
ارزيابي و انتخاب اولويت‌هاي بازار هدف
«فيليپ كاتلر» بدون ترديد مطرح‌ترين چهره آكادميك فعلي دنيا در حوزه مديريت بازاريابي (Marketing Management) محسوب ميشود. «كاتلر» با تاليف چندين متن درسي معتبر در زمينه دانش بازاريابي، جزو مشهورترين و معتبرترين نام‌ها براي اكثريت قاطع دانشجويان مديريت و اقتصاد در سراسر دنيا به حساب مي‌آيد. كاتلر علاوه بر تاليف كتاب‌ها و مقالات متعدد در حوزه‌هاي مرسوم بازاريابي (بازاريابي اقتصادي)، مباحثي را نيز در زمينه يك مفهوم متناظر و خلاقانه؛ يعني «بازاريابي اجتماعي» مطرح نموده است. همان‌طور كه در «بازاريابي اقتصادي»، هدف اصلي به‌كارگيري چارچوب‌هاي تحليلي علمي براي دستيابي به سود اقتصادي هر چه بيشتر مي‌باشد، در «بازاريابي اجتماعي» نيز دستيابي به منافع اجتماعي هر چه بيشتر مد نظر قرار دارد؛ بنابراين «بازاريابي اجتماعي»، به تجزيه و تحليل علمي براي افزايش بهره‌وري فعاليتهاي مختلف اجتماعي مي‌پردازد؛ ضمن آنكه تمركز ويژه آن بر فعاليتهاي گروه‌هاي خيريه با هدف كمك به فقرا مي‌باشد.
نقطه اوج طرح ايده بازاريابي اجتماعي (Social Marketing) توسط «كاتلر»، به نگارش كتابي در اين زمينه در سال 2009 مربوط ميشود؛ كتابي به نام «رهايي از تله فقر»كه هفتمين قسمت از ترجمه آن در پيش روي خوانندگان محترم روزنامه دنياي اقتصاد قرار گرفته و قسمت‌هاي بعدي آن نيز به صورت هفتگي (در روزهاي 4شنبه هر هفته) در صفحه انديشه روزنامه دنياي اقتصاد منتشر خواهد شد. ضمنا عنوان اصلي انگليسي كتاب مذكور عبارت است از:
Up & Out of poverty; The social marketing solution
گروه مترجم اين كتاب، اميد فراوان دارند كه ان‌شاءا... ترجمه كتاب‌هايي از اين دست بتواند در درجه اول ايده‌هايي جديد در راستاي افزايش بهره‌وري گروه‌هاي خيريه ايراني فراهم ساخته و در درجه بعد مورد استفاده مديران اجرايي كشور واقع شود:
همان‌طور كه اشاره كرديم، از روش‌ها و مدل‌هاي مختلفي ميتوان براي انتخاب يك گروه خاص از فقرا به عنوان بازار هدف استفاده نمود كه برخي از آنها در قسمت قبل شرح داده شد. اكنون به شرح مدل موسوم به «مراحل تغيير» مي‌پردازيم:
استفاده از مدل مراحل تغيير
مدل «مراحل تغيير» مدل نظري-گذاري نيز ناميده ميشود[1]. اين مدل در ابتدا توسط «پروكاسكا» (Prochaska) و «ديكلمنته» (DiClemente) در اوايل دهه 80 ميلادي ارائه گشت و طي دو دهه گذشته بارها تست شده و بهبود يافته است[2]. در كتابي با نام «تغيير براي بهبود» (Changing for Good) كه در سال 94 چاپ شده است، «پروكاسكا» و «ديكلمنته» شش مرحله را كه طي آنها افراد رفتار خود را تغيير مي‌دهند، توضيح داده‌اند[3]. چهار مرحله از آنها در اين زيرمجموعه آورده شده‌اند؛ يعني مراحلي كه بيشترين ارتباط را با مقوله‌هاي فقر دارند.
در ادامه براي روشن كردن هر مرحله به ذكر مثال‌هاي مرتبط بامقوله «بي‌خانماني»، كه تمركز اين فصل هم هست، مي‌پردازيم. بياييد فرض كنيم تمركزمان بر روي خانواده‌هايي است كه شامل پدر و مادر و فرزند هستند و مي‌خواهيم در يك برنامه فقرزدايي، براي آنان خانه سيار (موقت) بسازيم. همچنين فرض كنيد امكانات و بودجه ما به اندازه‌اي است كه از هر 10 خانواده فقط يكي شانس استفاده از اين طرح را دارد. از طرف ديگر فرض كنيد كه مديران اين طرح، به دنبال ايجاد يك «رفتار مطلوب» (desired behavior) در ميان متقاضيان اين برنامه هستند: افراد تحت پوشش بايد متعهد شوند كه در ازاي دريافت سرپناه براي مدتي موقت، به صورت منظم در جلسات مشاوره كاريابي و آموزش مهارتهاي شغلي شركت كنند و حداكثر يك ماه پس از استقرار در سرپناه موقت، آمادگي خود براي اشتغال در يك موقعيت شغلي تمام‌وقت را اعلام نمايند.
- پيش تامل (Precontemplation): «در اين مرحله مردم معمولا قصد تغيير رفتار خود را ندارند و مشكل خود را انكار مي‌كنند.»[4] به عنوان مثال در تلاش براي متقاعد كردن والدين براي شركت در مشاوره شغلي و درخواست شغل، افراد در مورد آن جدي نبودند. آنها قبلا اين روش را امتحان كرده بودند و اعتماد كمي داشتند كه با اين روش شغل مورد علاقه خويش را پيدا كنند و يا حقوق كافي دريافت نكنند. آنها به جاي ادامه دادن به دريافت كمك‌هاي مشاوره‌اي، ترجيح مي‌دادند در شغلي فعاليت كنند كه در همان شرايط فعلي نيز براي آن مناسب باشند. آنها فكر مي‌كردند كه مشاوره شغلي اتلاف وقت است.
- تامل (Contemplation): «در اين مرحله مردم به داشتن مشكل اقرار كرده و به طور جدي به حل آن فكر مي‌كنند. آنها خواسته يا تقاضايي دارند و به ارضاي آن فكر مي‌كنند.»[5] افراد اين زيرمجموعه يك شغل ميخواهند و فكر مي‌كنند كه مشاوره شغلي ايده خوبي براي اكثر مردم است، ولي آنها نگرانند كه شكست بخورند. چون شرايط‌شان بسيار خاص است. آنها نگرانند كه مشاوره كمكي نكند و ممكن است هنگام دعوت به شركت در مشاوره، بهانه آورند يا ممكن است به دليل ترس از رد شدن، فرصت‌هاي شغلي را دنبال نكنند.
- آمادگي/اقدام (Preparation/In action): «بيشتر مردم در مرحله آمادگي در حال برنامه‌ريزي براي اقدام هستند و آخرين تطبيق‌ها را پيش از شروع تغيير رفتارشان اتخاذ مي‌كنند.»[6] افراد اين زيرمجموعه به شركت در جلسات مشاوره علاقه‌مند هستند و منتظر آغاز آنها هستند، اما زيرمجموعه بزرگي از اين فرآيند براي آنها تازگي دارد. بسيار محتمل است كه در كلاس‌ها شركت كنند. حتي تاريخ كلاس‌ها را هم در تقويم خود علامت مي‌زنند.
- نگهداشت (Maintenance): «در طول مرحله نگهداشت، افراد تلاش مي‌كنند تا دستاوردهاي حاصل شده در مراحل قبل را تحكيم كرده و از بازگشت جلوگيري مي‌كنند.»[7] افراد اين زيرمجموعه كار درخواست براي مشاغل را آغاز كرده و چند پيشنهاد خوب بالقوه مي‌يابند. آنها تمايل زيادي به شركت در جلسات مشاوره نشان مي‌دهند، چرا كه فكر مي‌كنند مشاوره به آنها شانس گرفتن يك شغل عالي را مي‌دهد. شغلي كه حقوق بيشتر، ساعات كاري مناسبتر و فرصت‌هاي بيشتري براي پيشرفت داشته باشد.
بسياري از بازاريابان اجتماعي، بر اساس نرخ بازگشت سرمايه، دو تا از اين چهار زيرمجموعه را براي صرف منابع، جذاب‌تر مي‌دانند: افرادي كه در مرحله تامل هستند و آنها كه در حال آمادگي/اقدام به سر مي‌برند. آنها كه در تامل هستند افكارشان نسبت به هدفي كه ما در سر داريم باز است (شركت در جلسات مشاوره شغلي و درخواست شغل) و به اندازه افراد مرحله پيش تامل به تلاش‌هاي انگيزشي و تغيير ذهني نياز ندارند و مسلما افراد مرحله آمادگي/اقدام، تمايل خود را نشان داده‌اند و تنها از يك همراهي كوچك نتيجه مثبت خواهند گرفت. با رويكرد اولويت‌بندي، مي‌توانيد استدلال كنيد كه افرادي كه در مرحله نگهداشت هستند اولويت پايين‌تري براي تخصيص منابع دارند. چرا كه آنها توجه كمتري نياز دارند تا قصد خود را براي اشتغال دنبال كنند. (مانند تماس‌هايي جهت يادآوري)
استفاده از مدل «فاكتورهاي چندگانه» (Multiple Factors)
پروفسور «آلن اندرسون» (Alan Andreasen)در دانشگاه «جورج‌تاون» (Georgetown)، نه فاكتور را براي ارزيابي زيرمجموعه‌ها در مقايسه با يكديگر و اولويت‌بندي سيستماتيك زيرمجموعههاي بازار، بيان ميكند [8]. در ليستي كه در ادامه مي‌آيد، اين فاكتورها به‌طوري كه بيشترين انطباق را با مقوله‌هاي مرتبط با فقر داشته باشند، به همراه سوالات متداولي كه در ارزيابي هر فاكتور ممكن است پرسيده شود، آورده شده‌اند. براي فهم هرفاكتور، مجددا مقوله بي‌خانماني را مورد استفاده قرار خواهيم داد و سوالاتي را كه بايد پرسيده شوند تا بتوان در هر فاكتور براي هر زيرمجموعه به يك عدد اندازه‌گيري رسيد، پيشنهاد ميكنيم.
1- سايز زيرمجموعه (Segment Size): چه تعداد افرادي در اين زيرمجموعه هستند؟ اين تعداد چند درصد از جمعيت است؟
براي زيرمجموعههاي مورد بررسي پروژه، چند نفر بي‌خانمان هستند و هر زيرمجموعه چند درصد از كل جمعيت بي‌خانمان كشور را تشكيل مي‌دهد؟
2- وقوع مشكل (Problem Incidence): چه تعداد از افراد موجود در اين زيرمجموعه مايلند رفتار فعلي را حفظ كنند يا به عبارت ديگر مايل نيستند رفتار مطلوب داشته باشند؟
براي هر زيرمجموعه متوسط زماني كه بي‌خانمان بوده‌اند چقدر است و چند بار بي‌خانمان بوده‌اند؟ چند درصد از هر زيرمجموعه به سرپناه اورژانسي يا انتقالي در برابر بي‌سرپناهي دسترسي دارند؟
3- شدت مشكل (Problem Sverity): سطح فقر در اين زيرمجموعه چقدر است؟
اين گروه بي‌خانمان چقدر فقيرند؟ چند درصد از هر زيرمجموعه در فقر مطلق، فقر متعادل و فقر نسبي، به سر مي‌برند؟ چند درصد در برابر سقوط مجدد در فقر آسيب‌پذير هستند؟
4- بي‌حمايتي (Defenselessness): افراد موجود در اين زيرمجموعه تا چه حد مي‌توانند از يكديگر مراقبت كنند، به جاي اينكه محتاج ديگران باشند؟
زيرمجموعههاي مورد نظر، به لحاظ سلامتي، آموزش، مهارتهاي شغلي، درآمد و ديگر شرايط فردي مانند حمايت خانوادگي، چطور ارزيابي مي‌شوند؟ كدام گروه بيشترين شانس موفقيت را بدون كمك شما دارد؟
5- قابليت دسترسي (Reachability): آيا اين زيرمجموعه مجموعه‌اي است كه بتوان به سادگي آن را شناسايي كرد و به آن دسترسي داشت؟
آيا كشف مردم بي‌خانمان در اين زيرمجموعه با راندمان كافي اتفاق مي‌افتد؟ ميتوان به طور موثر با آنها رابطه برقرار كرد؟ آيا اين افراد در پاسخگويي به استراتژي‌ها و اقدامات مشابه به اندازه كافي مشابه يكديگر هستند؟
6- آمادگي براي تغيير (Readiness to Change): افراد اين زيرمجموعه تا چه حد براي تغيير آماده‌اند؟ تا چه حد قادر به اين تغيير هستند؟ و تا چه حد عزم خود را براي آن جزم كرده‌اند؟
چند درصد آنها در مرحله پيش تامل، تامل، آمادگي/اقدام و نگهداشت قرار دارند؟ كدام گروه كمترين تعداد افراد را در مرحله پيش تامل دارند؟
7- هزينههاي دسترسي و خدمت‌دهي (Incremental Costs to Reach and Serve): هزينههاي برآورد شده براي دسترسي به افراد اين زيرمجموعه در مقايسه با زيرمجموعههاي ديگر چقدر است؟ هزينههاي اثرگذاري بر آنها چقدر است؟
براي هريك از زيرمجموعههاي بي‌خانمان، آيا همين خدمات، خود به خود به آنها مي‌رسد و مورد استفاده قرار مي‌گيرد يا افراد به خدمات بيشتر يا حتي خدمات جديدي در كنار خدمات فعلي نياز دارند تا اثربخش باشد؟
8- قابليت پاسخ دهي به آميخته بازاريابي (Responsiveness to Marketing Mix): تا چه حد محتمل است كه اين زيرمجموعه به استراتژي‌هاي بازاريابي اجتماعي (محصول، قيمت، محل و ترويجات) پاسخ مثبت دهند؟
آيا اين زيرمجموعه از خدماتي مانند آموزش شغل، مديريت خشم، درمان اعتياد (الكل و دارو) و مشاوره سلامتي رواني استقبال خواهند كرد؟ آيا به انگيزنده‌هاي بالقوه و قابل‌انجام مانند غذاي مجاني، پاسخ مثبت خواهند داد؟ آيا به خدمات دسترسي دارند؟ آيا موانع جدي ذهني، زباني، اياب و ذهابي يا ديگر موانع براي اثربخشي موفق، وجود دارد؟
9- قابليت‌هاي سازماني(Organizational Capabilities): پرسنل ما تا چه حد متخصص اند؟ دسترسي به منابع بيروني براي كمك به توسعه و اجراي فعاليتهاي لازم، براي اين زيرمجموعه چقدر است؟
براي خدمت دهي به اين زيرمجموعه چه منابعي لازم است؟ آيا دسترسي به ديگر افراد و همكاران براي خدمت‌دهي كافي به اين زيرمجموعه، لازم است؟ احتمال اينكه بتوان تامين اين منابع را تضمين كرد چقدر است؟
تصديق ميكنيم كه دسترسي به داده‌هاي مورد نياز براي پاسخ دادن دقيق به اين سوالات براي همه زيرمجموعه‌ها، واقعا كار ايده آلي است و تحقيق و توسعه براي اين برآوردها يك فعاليت پرچالش است. البته نتايج گرانقدر اين فعاليت را نيز در نظر بگيريد، همان طور كه در «مورد كاربردي»1
آمده است.
استفاده از مدل «نگاشت فقر»
(Poverty Mapping)
بانك جهاني (World Bank)، نگاشت فقر را اين‌طور تشريح ميكند: نمايش نموداري و تحليل شاخص‌هاي رفاه و فقر، در منطقه‌اي خاص[9]. شاخص‌هاي بازار ماكرو (مانند متوسط سطح فقر در يك ناحيه جغرافيايي) اغلب تفاوت‌هاي مهم بين بازارهاي ميكرو را ناديده مي‌گيرد (مانند همسايه‌ها). نگاشت فقر شاخص‌هاي اقتصادي و اجتماعي قابل‌دسترس را براي يك ناحيه جغرافيايي، به هدف جايابي فقرا، ثبت شرايط آنها و شناسايي عوامل فقر در آن ناحيه، تحليل ميكند. نتايج اين تحليل اغلب در قالب يكسري نمودار كه شامل محور زمان از يك سال تا سال ديگر هستند، نمايش داده ميشود.
سري زماني مي‌تواند نشان دهد كه چگونه شرايط فقر يك محله بهتر يا بدتر ميشود. يا اينكه چگونه گروهي از مردم فقير يك محله از فقر خارج مي‌شوند يا اينكه چطور گروهي ديگر بيشتر به اعماق فقر فرو مي‌روند. وقتي كه يك منطقه جغرافيايي (كشور، منطقه، شهر يا روستا) به وسيله سطوح فقر نگاشته ميشود، شما مي‌توانيد خيلي سريع‌تر و با دقت بيشتر نواحي در اولويت براي اقدام و توسعه را انتخاب كنيد. وقتي كه آمار فقر را با ديگر داده‌هاي حاصل از ارزيابي‌هاي محلي (داده‌هايي مانند دسترسي به خدمات، در دسترس بودن و شرايط منابع طبيعي، حمل‌و‌نقل و شبكه‌هاي ارتباطات) تركيب كنيم، ابزار نگاشت فقر قوي‌تر خواهد شد.
نمودارهاي فقر چگونه ساخته مي‌شوند؟
اطلاعات ارزيابي‌شده، از منابع مختلفي مانند داده‌هاي آماري جمعيت، پرسشگري‌هاي خانوار كه براي اندازه‌گيري شاخص‌هاي درآمدي (مانند سرانه درآمد هر فرد) به كار مي‌روند و شاخص‌هاي رفاه (مانند اميد به زندگي، مرگ و مير كودكان و بي‌سوادي)، به دست مي‌آيند. منبع حياتي ديگري براي اطلاعات، داده‌هاي اجرايي هستند.
براي مثال اطلاعات راجع به شبكه حمل‌و‌نقل يك روستا و كيفيت آن مي‌تواند مسافت يا زمان حركت مردم براي رسيدن به كالاها و خدمات اساسي مانند مدارس، مراكز درماني، آب سالم و بازارها را تخمين بزند. منابع حياتي ديگر، مخصوصا براي تعيين اقدام مقتضي، منابعي هستند مانند اطلاعات مربوط به فاكتورهاي محيطي مثل ميزان باران و شرايط كشاورزي. اين منابع جهت ايجاد سيستم‌هاي پايش و برآورد كفايت منابع غذايي، مورد استفاده قرار مي‌گيرند. گاهي اوقات، شاخص‌هاي مختلف جهت ايجاد يك شاخص (مانند شاخصي كه متشكل از اميد به زندگي، بي‌سوادي و درآمد است)، با هم تلفيق مي‌شوند [10].
سيستم‌هاي اطلاعاتي جغرافيايي (GISs) كه تنها به وسيله برنامه‌هاي نرم‌افزاري امكان ايجاد دارند، براي ساخت نمودارها و تحليل همزمان اطلاعات دريافت شده از منابع مختلف به كار مي‌روند. مشروط بر اينكه اين منابع، مختصات جغرافيايي يكساني داشته باشند[11].
نمودارهاي فقر به چه كار مي‌آيند؟
اين نمودارها ابزارهاي بصري قدرتمندي در نمايش اطلاعات پيچيده در قالبي ساده و قابل‌فهم، مخصوصا براي افراد غير‌متخصص هستند. آنها مي‌توانند به درك عوامل فقر كمك كنند؛ چرا كه همزمان و در كنار هم، معلول‌ها (مانند درآمد، وقوع بيماري‌ها، ثبت نام در مدرسه) و علت‌ها (مكان مدارس، شرايط منابع طبيعي، دسترسي به خدمات دولتي) را نمايش مي‌دهند.
مورد كاربردي 2 از اندونزي، نشان مي‌دهد كه چگونه اطلاعات مجزا در شناسايي فاكتورهاي بحراني، مفيد واقع مي‌شوند. حاصل اين كار تمركز بر نقاط بحراني، تخصيص بودجه، طراحي برنامه و انتخاب هدف
خواهد بود.
خلاصه: كدام مدل بايد انتخاب شود؟
اين فصل پنج مدل براي ارزيابي زيرمجموعه‌ها معرفي كرد. از مدلي كه تنها از يك فاكتور عمده استفاده ميكند گرفته، تا مدل‌هاي پيشرفته‌تري كه طبيعتا چند فاكتوري هستند:
1- استفاده از مدل «سطح فقر»
2- استفاده از مدل «سيستم ارزيابي خدمات پزشكي»
3- استفاده از مدل «مراحل تغيير»
4- استفاده از مدل «فاكتورهاي چندگانه»
5- استفاده از مدل «نگاشت فقر»
ما مدل فاكتورهاي چندگانه را مانند مدل نه گانه اندرسون، توصيه ميكنيم: سايز، وقوع مشكل، شدت مشكل، بي‌حمايتي، قابليت دسترسي، آمادگي براي تغيير، هزينههاي دسترسي و خدمت‌دهي، پاسخ‌دهي و قابليت‌هاي سازماني. اگر چه اين نه فاكتور براي اكثر موقعيت‌ها قابل‌استفاده‌اند، اما شما مي‌توانيد براي شرايط، فاكتورهايي را حذف يا اضافه كنيد (مانند لحاظ كردن اولويت يك اهدا). اضافه بر اين ما توصيه ميكنيم كه زيرمجموعه‌ها را بر نمودارهاي فقر بنگاريد.
مدل فاكتورهاي چندگانه، داده‌هاي بيشتري نسبت به مدل‌هاي ديگر نياز دارد، كه مسلما تهيه و تحليل دقيق آنها سخت است و اغلب به منابع و زمان بيشتري براي كامل شدن نياز دارد. به هر حال اين مدل مزاياي بسياري دارد. شما مي‌توانيد مطمئن باشيد كه ليست جامعي از فاكتورهاي تصميم‌گيري را لحاظ كرده‌ايد. مي‌توانيد با قدرت، نتايج اولويت‌بندي را ارائه كنيد؛ چرا كه شما تصميماتتان را به پشتوانه داده‌هاي عيني محكم كرده‌ايد. اين كمي كردن فاكتورها، مي‌تواند در امر تخصيص منابع نيز مفيد واقع شود (مقوله‌اي كه بيشتر از همه بحث برانگيز است، مخصوصا براي سازمانهاي عمومي).
پس از آن ما استفاده از مدل نگاشت فقر را براي جايابي و يافتن زيرمجموعههاي در اولويت توصيه ميكنيم. اين مدل مراوده استراتژي‌هايتان را با تصميم‌گيرندگان و همكاران، آسان‌تر ميكند؛ چرا كه درك شفافي از مكان تمركز فعاليت‌هايتان در يك ناحيه جغرافيايي به شما مي‌دهد. همچنين ما اين واقعيت را دوست داريم كه شما مي‌توانيد به طور همزمان فاكتورهاي محيطي و ديگر عوامل فقر را در يك نمودار، پوشش دهيد و استراتژي‌هاي مورد نياز را به خوبي استخراج كنيد (مانند بهبود دسترسي به امكانات درماني). در نهايت شما مي‌توانيد با اميدواري پيگيري كنيد، به سرمايه‌گذاران، همكاران و تصميم‌گيرندگان گزارش دهيد (خط به خط نمايش دهيد) و در يك مسير بصري قوي، به پيش رويد.
مورد كاربردي 1
ائتلاف استان «واتكام» براي بي‌خانمان‌ها:
ارزيابي و اولويت‌بندي زيرمجموعههاي بازار
«بــرنامـــه اصــلاح شـــده ده سالــه»
(Revised 10-year Plan) براي از بين بردن بي‌خانماني استان واتكام در سال 2008، همان‌طور كه از نامش پيدا است، يك جهش از تمركز بر استراتژي‌هاي اورژانسي،
به سمت استراتژي‌هاي بلندمدت و پيشگيري از بي‌خانماني است.
اين رويكرد تغيير سيستمي، همه گروه‌هاي بي‌خانمان را تحت‌تاثير قرار داده و بازده زيرساخت‌هاي فعلي خانه‌دهي به بي‌خانمان‌ها را بالا مي‌برد. زيرساخت‌هايي مانند خانه‌هاي با اجاره بهاي كم، خانه‌هاي انتقالي و پناهگاه‌هاي اورژانسي. در عين حال اين رويكرد با لغو كردن اعطاي خانه‌هاي سازماني پرهزينه به برخي افراد، باعث پس‌انداز پول هم ميشود.
شرح زيرمجموعه‌ها
روش قديمي مديريت بي‌خانماني، بارها بر اساس خصوصيات جمعيت شناختي و مطابق با علايق برخي سازمانهاي خدماتي غير‌انتفاعي، به بي‌خانمان‌ها خدمت دهي كرده است (بازماندگان وقايع طبيعي، خانواده‌هاي داراي نوزاد و نوجوانان). درخواست اجتماعي براي خدمت‌دهي به همه زيرمجموعههاي بي‌خانمان، چالش هزينههاي اين خدمات را، در برابر برنامه‌ريزان قرار داد. استفاده از همان دسته‌بندي قديمي، ساده بود، ولي اين روش دو عيب داشت. اول اينكه اين روش طرفداري از زيرمجموعههاي خاص را تشديد مي‌كرد كه ائتلاف درصدد امتناع از آن در آينده بود و دوم اينكه تفاوت ميان موانع خانه دار شدن را در زيرمجموعههاي مختلف، ناديده مي‌گرفت.
يك روش سودمندتر و رويكرد عملي‌تر به زيرمجموعه‌بندي بازار خدمات بي‌خانمان‌ها، تقسيم‌بندي بي‌خانمان‌ها به‌وسيله اندازه موانع خانه‌دار شدنشان است. مزيت اين روش تقسيم‌بندي بازار براساس هزينههاي نسبي ورود به هر زيرمجموعه است. اين كار برنامه‌ريزي براي خدمات و پيش‌بيني دقيق هزينه‌ها را تسهيل ميكند. مركز خدمات بي‌خانمان‌هاي استان واتكام، زيرمجموعه‌بندي زير را براي برنامه‌ريزي و ارائه خدمات
استفاده ميكند.
- زيرمجموعه «درخطر» (At Risk) زيرمجموعه‌اي است نزديك خطر بي‌خانماني، ولي اعضاي آن هنوز بي‌خانمان نيستند.
اعضاي اين زيرمجموعه در حال تجربه يك فشار هستند، مانند يك بيماري كه باعث ميشود كار نكنند يا از هم پاشيدن خانواده‌ها يا كمبود درآمدي كه آنها را از پرداخت
اجاره بها باز مي‌دارد. در اغلب موارد، يك كمك مالي يكباره، تمام چيزي است كه براي جلوگيري از وقوع بي‌خانماني اين افراد مورد نياز است.
- زيرمجموعه «بي خانمان‌هاي اميدوار» (Homeless with Hope) در حال حاضر بي‌خانمانند، اما موانع كم يا متعادلي بر سر راه خانه دارشدن دارند. براي مثال آنها مهارتهاي شغلي دارند، اما براي مدت طولاني بيكار بوده‌اند.
آنها ممكن است تحت‌تاثير هم‌خانه بودن با فرد يا افراد ديگري، تضعيف شده باشند يا در يك بنگاه اورژانسي يا خانه انتقالي زندگي كنند. يك كمك ثانويه مانند يارانه اجاره كوتاه‌مدت و يك مقدار مديريت موارد خاص براي كمك به تثبيت خانه‌هاي دائمي و جديد براي اين افراد كافي است.
- زيرمجموعه «بي خانمان‌هاي ديرينه» (Chronically Homeless) موانع بزرگي بر سر راه خانه دار شدن
ترجمه و تنظيم: صالح خسروبيگي، ميثم هاشم‌خاني
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید:
+ نوشته شده:
۱۹ آذر ۱۳۹۷ساعت:
۰۷:۲۵:۲۱ توسط:مديريت موضوع:
Customer Loyalty Programs That Work
The customer rewards cards that clutter wallets and clog key chains of many a shopper may soon be no more, as retailers move from physical to digital (read: mobile apps) forms of loyalty program member identification. It's a smart decision. Unfortunately, it's one of the only smart decisions retailers are making when it comes to customer loyalty schemes.
"Loyalty schemes are not being used to their best advantage""Most retailers are at a very basic level in how they use loyalty programs, and many customers see loyalty programs as punitive," says Harvard Business School senior lecturer José Alvarez. "Loyalty schemes are not being used to their best advantage."
Fortunately, there's hope. Retailers that do rewards programs right can see "incredible loyalty," says Alvarez.
In the case note Customer Loyalty Schemes in the Retail Sector, Alvarez and coauthor Aldo Sesia, a research associate at HBS, discuss how loyalty schemes evolved, what they look like today, why so many retailers aren't using them effectively, and how they can be improved to win customer business in an uncertain marketplace.
A brief history
Loyalty programs are a way for the retailer to encourage the continued patronage of customers. They allow retailers to gather data on customer behavior in order to decipher trends, appropriately reward loyalty, and influence shopping behavior. Loyalty schemes take many forms; some of the most common include rewards cards, such as CVS's ExtraCare, and pay-for-membership cards for stores including Costco.
In a very basic form loyalty schemes have been around for as long as people have been exchanging goods—consider the farmer who threw in an extra ear of corn for his best customers. The S&H Green Stamps program, launched in the late 19th century, took the idea a step further, rewarding customers with stamps that could be traded in for a variety of items. American Airlines introduced the next evolution of the customer loyalty program in 1981: the frequent-flier mile program.
The modern-day rewards program started in the 1990s, explain Alvarez and Sesia, in response to a few key issues: the rise of self-service in retail, which led to a weakening of face-to-face connections with customers; the increased commoditization of the retail experience; and "massive improvement" in all facets of data management.
Renewing loyalty in retail
Self-service retail, which started with customers selecting their own merchandise in the 1930s and evolved to modern conveniences including self-checkout lanes, has saved businesses labor costs and customers time. But Alvarez thinks the loss of face-to-face interactions between merchant and shopper has left a lot of customers wandering the desert. Well-run loyalty schemes are a way to bring them back into the fold.
Such programs can also help remedy the commoditization that has occurred in the retail sector on many levels. Both the Internet and what the researchers call a "massive availability of real estate" have made location differentiation a moot point. Retailers looking to differentiate on selection have fared no better, considering that the latest Coach bag can be found at Macy's, Nordstrom, TJ Maxx, the Coach outlet store, and, most importantly, on a panoply of Internet sites. It's just as hard to differentiate on price, for similar reasons: any consumer with an Internet connection can quickly determine if that flat-screen TV that Walmart claims is at a blowout price actually is. Loyalty schemes offer retailers a way to stand out from an ever-growing crowd.
Technology is also a helpful factor in rewards programs, representing a vast improvement over an old, markedly creepier, and now mostly illegal strategy: dispatching an employee to the parking lot to write down license plate numbers, which then could be cross-referenced with addresses at motor vehicles registries. In the digital era, retailers have myriad ways to collect, store, and slice-and-dice customer data. "The more information you can get and the better you can deal with it, the better you can become at providing services for the customer," says Alvarez.
Engaging the customer
The most important component by far is customer engagement. "Retailers should ask themselves, 'how do I create a partnership with the consumer?' instead of pulling one over on them," says Alvarez. Many customers see loyalty programs as a way of being ambushed by the retailer.
Successful retailers connect with customers via loyalty programs at three levels. The first is an introduction of sorts: the customer receives a generic reward for enrolling in the program. At the second level, the retailer contacts the customer directly, often via e-mail, to offer a reward more tailored to the customer's wants and needs. Two-way communication occurs at the third level with customer- or retailer-initiated feedback loops.
"I think Nordstrom is a great example of a retailer that's doing it well"Alvarez has had hands-on experience with the third level of communication when he was president and CEO of grocery chain Stop & Shop. In 2007, certain brands of pet food manufactured in China and sold at several locations were found to be contaminated with melamine. Many pets became sick, and some even died. Through it rewards program data, Stop & Shop was able to identify and contact those rewards customers who had purchased the tainted pet food.
Loyalty program data can be enormously advantageous in other ways, such as helping a retailer perform market research, set pricing strategies, and decide whether and where to open new stores. "Retailers can get a better understanding about what brands matter to consumers," says Alvarez. "So if consumers are switching brands, or buying based on promotions, you can…drive the customer to your own label."
Brand-based data can also be used as leverage in retailer-manufacturer relationships. "If customers don't have brand loyalty, you can push back against manufacturers and tell them you won't carry their products anymore if they raise prices."
Customer care
An increasing number of retailers are implementing customer loyalty programs, but quantity doesn't equal quality. Most programs are failing, and the numbers bear this out. Less than half of loyalty memberships across all US sectors are in active use. This is due to multiple problems, including privacy concerns and poor ease of use, but Alvarez argues the main issue is the lack of concern retailers have for their customers.
"Most retailers are concerned only about what's best for them," says Alvarez. "But the customer doesn't care that you have to stock a shelf." Merchants need to move beyond thinking of a customer as a transaction and instead create a much more engaging experience.
"This is the one place where retailers will have an advantage—the experience with the customer," Alvarez continues. "It won't be price, selection, or convenience. The only thing that will matter is how a retailer can better understand and best serve the needs of the customer. This includes understanding the intentions of the customer."
Retailers that deploy effective loyalty schemes do just that. "I think Nordstrom is a great example of a retailer that's doing it well," says Alvarez. "Nordstrom looks at the rewards program from the perspective of how can we be a better agent for the consumer." The Personal Book software program is one tool that helps Nordstrom's sales staff do this. In it, they can record personal information about their customers, including size and color preferences, birthdays and anniversaries, and other information that can be accessed at a moment's notice.
Nordstrom's "Fashion Rewards" program is another tool. The program offers customers who make purchases on a store-branded card significant benefits: When the "rewards points" a customer accrues for each dollar spent in-store reaches 2,000, Nordstrom automatically mails the customer in "Nordstrom Notes" that can be applied to future purchases. Depending on how much they spend annually, Fashion Rewards members also have access to perks such as concierge service and free alterations.
A well-run customer loyalty scheme can benefit all types of businesses. CVS and other retailers are experimenting with offering rewards program members discounts on gasoline, for instance. And Stop & Shop recently rolled out Scan It! Mobile, an app that turns a customer's iPhone into a mobile scanner and checkout.
"We're at a place where technologies allow for retailers to have two-way, back-and-forth interactions with customers," says Alvarez. "With smartphones, you have location-based information, so you can communicate with customers where they actually are."
Successful loyalty schemes require advanced technology—and age-old techniques. "It's about going back to the basic roots and origins of retailing," says Alvarez.
"Talk to the customer, listen, find out what they want, and get it for them.
"When you combine this with a keen understanding of trends in the marketplace you can pleasantly surprise customers with goods and services that they may not have known existed. A great retailer is the agent for the customer. Loyalty programs and the insight and communication capabilities they provide can help retailers achieve greatness in a crowded and commoditized space."
Research & Ideas
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید:
+ نوشته شده:
۱۹ آذر ۱۳۹۷ساعت:
۰۷:۲۵:۲۱ توسط:مديريت موضوع:
«برند»، چنين، چرا؟
«برند»، چنين، چرا؟پيش از آن كه «اهميت برند در فضاي كسب‌وكار» مورد توجه قرار گيرد، به نظر مي‌رسد، با رويكرد تاريخي – تحليلي بايد دنبال اين پرسش بود كه چرا «برند در فضاي كسب‌وكار ايراني از اهميت منطبق يا در مقياس منطقه‌اي برخوردار نيست؟»
براي ارائه پاسخ به اين پرسش ميتوان از دريچه فرهنگ – سياست – اجتماع به آن نگريست اما از بعد رفتارشناسي اقتصادي ميتوان دلايل عميق‌تري براي آن متصور شد و ريشه‌يابي كرد.از بعد اقتصادي پرسش اصلي بحث را ميتوان اين گونه هم مطرح كرد: چرا با وجود اين كه خوشنامي و داشتن اعتبار از گذشته تاكنون به عنوان يك ارزش در مبادلات اقتصادي بازرگانان و تجار در ميان اصناف مختلف اهميت دارد، اما نام و نشان تجاري از اهميت و اولويت والايي برخوردار نيست.
از بعد ساختاري به نظر مي‌رسد:
▪ به دليل اين كه دولت به عنوان يك ابر نهاد اجتماعي طي ساليان متمادي (قبل از تشكيل دولت مدرن) در اقتصاد نقش مسلطي داشته و در تمام بازارها حضور بلامنازعي داشته، امكان و زمينه توجه به اين پديده مدرن تجاري وجود نداشته است. به بيان ساده‌تر «برند» و توسعه ادبيات آن متعلق به بازارهاي رقابتي و اقتصاد آزاد و غيرمتمركز است.اين در حالي است كه در كشور ما بنگاه ايراني متعلق به بخش دولتي و بخش عمومي سهم بالايي در بازارهاي غيررقابتي دارند يا اگر رقابتي هم ميان بنگاه‌هاي بخش‌خصوصي وجود دارد در يك ناحيه محدود از بازار شكل گرفته كه به رهبري بنگاه دولت ساز در بازار خدشه وارد نمي‌كند.از سويي بنگاه‌هاي دولتي در امتداد تاريخ و حيات خود نيازي به برندسازي و احترام به برند خود را نداشته‌اند.
▪ زمينه تبلور و رشد و توسعه بنگاه صادرات‌گرا در طول تاريخ اقتصاد ايران وجود نداشته و طي دهه اخير با توسعه بنگاه‌هاي صادرات محور موضوع توسعه برند اهميت پيدا كرده است.
▪ به دليل ذائقه اقتصادي ايرانيان دلبستگي خاصي به داراييهاي ثابت و مشهود در پرتفوي يا سبد داراييهاي خود دارند، زمين، ساختمان، انبار، ماشين‌آلات، تجهيزات و ... در جريان قيمت‌گذاري و ارزشيابي به ويژه براي نقل و انتقال يك شركت از اهميت بالايي برخوردار است.بارها مشاهده شده كه در هنگام واگذاري يك شركت اين ارزش جايگزيني و ارزش انحلال بوده كه مورد اعتنا قرار گرفته است و اين موضوع نشان مي‌دهد كه توجه به دارايي مشهود،خاستگاه فرهنگي دارد.
▪ ايران همواره به دليل مشكلات ساختاري، داراي يك اقتصاد تورمي است. در يك اقتصاد تورمي، ارزش داراييهاي واقعي طي يك روند در حال افزايش است. هنگامي كه ارزش داراييهاي ثابت بنگاه‌ها (حتي بنگاه‌هاي زيان‌ده و داراي داراييهاي هنگفت كه تجديد ارزيابي نشده‌اند) در حال افزايش است، مشكلاتي به وجود مي‌آيد.افزايش ارزش دارايي‌ها در شرايط تورمي (حتي فراتر از نرخ استهلاك سالانه) دو مشكل را به بنگاه‌هاي ايراني پديد آورده است.
۱) دلبستگي و وابستگي مديران يا بهتر بگوييم مالكان بنگاه به بسط سمت راست ترازنامه (دارايي‌ها) بيشتر ميشود
۲) نگراني مديران و مالكان به مساله افزايش هزينه سرمايه‌گذاري بر سر توسعه داراييهاي نامشهود «برند» (دارايي غيرفيزيكي) در زمان تورمي بيشتر تشديد ميشود.
▪ مديران و مالكان بنگاه‌هاي ايراني نگاه راهبردي و عموما «دارايي محور» به «برند» ندارند، به طور كلي ايرانيان كسب درآمد و سود از «برند» را موضوعي رويايي و غيرقابل دست يافتني مي‌دانند. اين ديدگاه ريشه در گرايش به مديريت هزينه‌اي (صرفه‌جويي در تخصيص‌ها) به جاي انتخاب مديريت درآمدي در بنگاه دارد. بنابراين از اين بعد هم «برند» مورد كم‌توجهي قرار گرفته است و ده‌ها مورد ديگر.
اما براي اهميت يافتن برند به عنوان يك دارايي معنوي براي بنگاه‌هاي ايراني بايد چه تدابيري اتخاذ كرد:
۱) تغيير روشهاي حسابداري در بنگاه‌هاي توليدي و خدماتي،
۲) تغيير ديدگاه مديران در بنگاه‌هاي ايراني نسبت به سرمايه‌گذاري بر روي برند،
۳) تاسيس موسسه‌هاي ارزش‌گذاري و رتبه‌بندي برند تجاري،
۴) تعيين ارزش برند شركتها توسط شوراي‌عالي واگذاري و سازمان خصوصي‌سازي در جريان قيمت‌گذاري شركتهاي قابل واگذاري،
۵) تعيين و تدوين استاندارد ارزش‌گذاري برند شركتها از سوي سازمان حسابرسي و توصيه آن به موسسه‌هاي ارزياب سهام و دارايي‌ها،
۶) پيگيري اهميت برند از سوي تشكل‌هاي حرفه حسابداري،
۷) ورود ارزش‌گذاري برند در ادبيات دولت درخصوص مصوبات و دستورالعمل‌هاي خصوصي‌سازي و واگذاري واحدهاي دولتي،
۸) ارزش‌گذاري برند شركت از سوي خود بنگاه و ورود ارزش تعيين شده به ترازنامه شركتها،
۹) ايجاد بازار برند به منظور خريد، فروش (مزايده)، اجاره و ادغام برندها در يكديگر،
۱۰) تاكيد مبلغان و شركتهاي تبليغاتي بر روي برند (برندينگ) شركتها به منظور فرهنگ‌سازي،
۱۱) برگزاري فستيوال محلي، جشنواره ملي، نمايشگاه برند و...
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید:
+ نوشته شده:
۱۹ آذر ۱۳۹۷ساعت:
۰۷:۲۵:۲۰ توسط:مديريت موضوع:
رابطه آميخته بازاريابي و رفتار مصرف كننده
رابطه آميخته بازاريابي و رفتار مصرف كننده در بازاريابي پيچيده و رقابتي فعلي، كسب شهرت و اعتبار بسيار دشوار و از دست دادن آن بسيار آسان است.در بازاريابي پيچيده و رقابتي فعلي، كسب شهرت و اعتبار بسيار دشوار و از دست دادن آن بسيار آسان است. شركتهاي درون گرا، نسبت به تحولات سريع بازار، رقبا، نظام توزيع، رسانه هاي جمعي و فناوريهاي جديد، علائق و سليقه هاي مشتريان و انتظارات آنها از محصولات شركت بينش و آگاهي لازم را بدست نمي آورند و از تحولات موجود در جهت رسيدن به اهداف خود استفاده نمي كنند.
از طرف ديگر شركتهاي برون گرا، شركتهايي هستند كه در پي تأمين رضايت مشتريان هستند. رسالت واقعي واحدهاي بازاريابي آنها درك نيازها و خواسته هاي مشتريان و ارائه راهكارهايي براي توليد محصولاتي متناسب با آن نيازها و خواسته هاست. شركتهاي برون گرا شركتهايي هستند كه صرفاً به دنبال فروش نيستند، بلكه به دنبال رضايت بلندمدت مشتريان از طريق ارائه محصولاتي با كيفيت برتر همراه با نيل به اهداف بلندمدت و حيات مستمر خودشان هستند (كاتلر، آرمسترانگ، ۱۳۷۹، ص۸۶).
بازاريابي يك وظيفه مديريتي است. بازاريابي بر رسيدن به اهداف مشتريان در كنار رسيدن به اهداف سازمان تأكيد دارد. بازاريابي با درك نيازهاي مشتريان، توسعه محصولات و خدمات براي رفع اين نيازها، قيمت گذاري كاراي محصولات و خدمات، اطلاع رساني به مشتريان در مورد قابليت دسترسي به اين محصولات و خدمات، تحويل كارا و اطمينان از رضايت مندي در طول و بعد از فرآيند مبادله همراه است. بنابراين بازاريابي بايد يك جزء ضروري در شركتها باشد. اما بسياري از شركتها تفسير بدي از بازاريابي دارند. بعضي ها بازاريابي را تقلب، اسراف گر، مزاحم و غير حرفه اي مي دانند. بعضي ها نيز آن را معادل با تبليغات و فروش مي دانند.
اما در سالهاي اخير بازاريابي از تصوير قديمي اش جدا شده و امروزه به طور فزاينده اي به يكي از مهم ترين وظايف در كسب اهداف سودآوري سازمانها تبديل شده است. به طور سنتي، توليد و فروش دو وظيفه مهم هر كسب وكاري هستند. گرايش بعدي اين بود كه كارآفرينان معتقد شدند كيفيت محصولات يا خدمات تنها عاملي است كه فروش آنها را تعيين مي كند. اما اين نيز چندان طول نكشيد. چرا كه در بازار رقابتي امروزي درست نيست. توليد، فروش و بازاريابي بايد در كنار هم كار كنند تا منجر به بهترين نتايج شوند. بازاريابي، فرآيند پاسخ گو براي شناسايي ، پيش بيني و برآورده ساختن سودآور نيازهاي مشتريان است. با اين شيوه سازمان قادر خواهد بود محصولات يا خدمات خود را مطابق با نيازهاي مشتريان قرار دهد و نه اينكه چيزي را توليد كند و انتظار رسيدن مشتريان را داشته باشد (شاوپنگ، هوي مينگ، ۱۹۹۷، ص۲۷۳).
محصول (كالا و خدمت) بايد مطابق با مزاياي مورد انتظار مشتري باشد. قيمت بايد متناسب با تواناييهاي خريدار باشد. اين محصول بايد در دسترس مشتري قرار گيرد تا در خريد آن دچار مشكل نشود و در نهايت ترفيعات لازم نيز انجام گيرد تا مصرف كنندگان بالقوه از وجود چنين محصولي باخبرشوند. درواقع مفهوم آميخته بازاريابي، مسير عملكرد سازمان را با استفاده از يك سري متغيرهاي قابل كنترل در محيطي كه عوامل غيرقابل كنترل زيادي دارد (بازار خارجي)، مشخص مي كند (بنت، ۱۹۹۷، ص۱۵۱).
● پيدايش مفهوم ۴P
در متون مختلف بازاريابي مفهوم ۴p به عنوان يك اصل مورد پذيرش واقع شده است. ۴p مخفف ۴ واژه محصول (product)، قيمت (price)، ترفيع (promotion) و مكان (place) است.
مفهوم آميخته بازاريابي براي اولين بار در دهه ۱۹۵۰ به وسيله نيل بوردن معرفي شد و به ۴p معروف گشت (گرانروس، ۱۹۹۷، ص۳۲۳). آميخته بازاريابي بر مدل ها و روشهاي سنتي مديريت بازار مانند روش كاركردگراي پوياي آلدرسون در كنار ساير روشهاي سيستمي و نيز تئوري پارامتر كه توسط دانشگاه كپنهاگ در اروپا توسعه يافت، غلبه كرد و روشهاي جديد مانند ديدگاه محصولي، ديدگاه وظيفه اي و ديدگاه جغرافيايي نيز با چنين سرنوشتي مواجه شدند. تنها تعداد كمي از اين مدل ها توانسته اند بقاي خود را در مقابل ۴p حفظ كنند (گرانروس، ۱۹۹۷،ص۳۲۳).
آميخته بازاريابي نمايان گر فعاليتهاي اساسي مديران بازاريابي است. پس از انتخاب يك بازار هدف، مديران بازاريابي بايد يك برنامه سيستماتيك براي فروش به مشتريان و ايجاد روابط بلندمدت تدوين كنند (دويلي، ۱۹۹۵). برنامه بازاريابي از تصميماتي راجع به محصول، قيمت، ترفيع و توزيع تشكيل مي شود. اينها مهمترين نوع بخشهايي هستند كه مديران بازاريابي براي رسيدن به اهداف فروش و سودآوري، منابع شركت را به آنها تخصيص مي دهند (گولداسميت، ۱۹۹۹، ص۱۷۹).
رابينز (۱۹۹۱) يك واژه جايگزين براي آميخته بازاريابي به نام۴Cs را معرفي كرد كه شامل مشتريان (خريداران كالاها يا خدمات در بازار) ، رقبا (عرضه كنندگان جانشين براي كالاها و خدمات)، ظرفيتها و شركت (هر دو اشاره به توانايي ارضاي نيازهاي مشتري دارند( است. اين ليست طبقه بندي كامل تري را (۱۹۶۷) جز در مورد مباحث محيطي كلان پوشش مي دهد و عوامل دروني و بيروني را به هم مرتبط مي كند. هر چند به بهترين شيوه اين كار را انجام نمي دهد.
در يك شماي مشابه، اوهما (۱۹۸۲) مدل ۳Cs را مطرح مي كند كه شامل مشتريان، رقبا و شركت است و بر تعامل و ارتباط استراتژيك بين اين سه عامل تأكيد مي كند.
● عوامل نوين در آميخته بازاريابي
تئوريسين هاي بازاريابي خدمات، مطالعات زيادي را در زمينه تفاوت بين بازاريابي خدمات و بازاريابي محصولات انجام دادند (بري، ۱۹۸۰). بخش عمده اي از اين تلاشها صرف تأكيد بر مفهوم آميخته بازاريابي و اينكه آميخته بازاريابي خدمات با آميخته بازاريابي كالاها متفاوت است، شد. با نشان دادن اين نكته كه بازاريابي خدمات مستلزم تصميمات متفاوتي نسبت به كالاهاست، اين انديشمندان توانستند بازاريابي خدمات را از بازاريابي كالاها متمايز سازند. درآميخته بازاريابي خدمات ما ۳P ديگر شامل پرسنل، داراييهاي فيزيكي و رويه ها (فرآيندها) را در جمع ۴p مشاهده مي كنيم كه درنهايت يك آميخته بازاريابي با ۷p براي خدمات به وجود مي آيد. بدين ترتيب تئوريسين هاي بازاريابي خدمات، يك تئوري مديريتي جديد را ايجاد كردند و آن را از بازاريابي كالاها متمايز ساختند (لاولاك، ۱۹۹۶؛ گولداسميت، ۱۹۹۹).
اين توسعه مفهومي باعث ارزيابي مجدد مديريت بازاريابي سنتي و ايجاد مرزي بين كالاها و خدمات شد. بدين ترتيب محصولات شامل كالاهاي محسوس و خدمات نامحسوس شد (گولد اسميت، ۱۹۹۹، ص۱۷۹).
بسياري از مديران بازاريابي اساس روابطشان را با مشتريان برمبناي رويه اي كه «فردگرايي»، «مشتري گرايي انبوه» يا « شخصي سازي» نام دارد، قرار مي دهند. هسته انجام اين سبك، تطبيق كالاها و خدمات با نيازها و خواسته هاي تك تك مشتريان است، نه اينكه يك نوع كالا و خدمت براي همه مشتريان ارائه شود. بدين ترتيب مي توان شخصي سازي را نيز به عنوان يكي از عوامل آميخته بازاريابي در كنارمحصول، قيمت، ترفيع، مكان، پرسنل، داراييهاي فيزيكي و رويه ها (فرآيندها) فرض كرد. بدين ترتيب يك آميخته بازاريابي جديد با ۴۸ شكل مي گيرد (گولداسميت، ۱۹۹۹، ص۱۷۹).
● رفتار خريد مصرف كننده
رفتار خريد مصرف كننده همواره به عنوان يك موضوع مهم بازاريابي مطرح بوده است. اساس رفتار مصرف كننده بر طبق ۵ مرحله زير است:
۱) شناسايي مشكل
۲) جستجوي اطلاعات
۳) ارزيابي گزينه ها
۴) تصميم خريد
۵) رفتار پس از خريد (كونستانتينيديس، ۲۰۰۴، ص۱۱۱)
شكل ۱ مدل رفتار خريد مصرف كننده و متغيرهاي تأثيرگذار بر آن را به خوبي نشان مي دهد. اين مدل مورد پذيرش متخصصان بازاريابي قرار گرفته است و پايه و اساس رفتار خريد مصرف كننده بر مبناي اين مدل است. (اسميكين، ۲۰۰۰، ص۱۵۴)
همان گونه كه در اين مدل مشاهده مي شود، محركهاي فردي (اجتماعي، رواني و فردي) و محركهاي بيروني (محيطي، سازماني و بين فردي) در مراحل مختلف رفتار خريد مصرف كننده تأثير مي گذارند.
● گرايش خريدار
به طور كلي خريدار در خريد كالاها و خدمات از طرفي اطلاعات كاملي از عوامل آميخته بازاريابي ندارد و از طرف ديگر به دنبال به دست آوردن مزايايي از محصولات ارائه شده است. گرايش خريدار به فرآيندي اشاره دارد كه در آن مشتري بالقوه با تفكر، ارزيابي، مشورت و درنهايت تصميم درمورد منبع مناسب عرضه، براي خريد محصول اقدام مي كند. فرآيند منبع يابي مشتري را «گرايش خريدار» مي نامند. گرايش خريدار به طور كلي ۵ بعد دارد كه شامل ارزش، كارايي، مقدار، تنوع و مزايا است. در بخش زير هر يك از اين ابعاد به تفصيل مورد بررسي قرارگرفته است. (بنت، ۱۹۹۷، ص۱۵۲).
● ارزش
جدا از ويژگيهاي آشكار ارزش مانند كيفيت، مناسب بودن براي هدف، اطمينان و غيره، قيمت، عملكرد و شهرت عرضه كننده نيز براي خريدار مهم است. به علاوه خريداران به دنبال ظرفيت فني و ويژگيهاي سمبوليك مانند منحصربه فرد بودن، غير قابل جانشين بودن و جايگاه مارك هستند. اما ملاحظات ديگري نيز در اين بين وجود دارد. ارزش صرفاً به پول بستگي ندارد و مسائل ديگري نيز براي خريدار مهم هستند. مانند تلاش فيزيكي، مسافت و زمان لازم براي يافتن يك منبع مناسب عرضه محصول. همچنين مشكلاتي مانند چند واسطه اي بودن محصول و انحصاري بودن منبع عرضه نيز در اين امر مؤثر هستند.
● كارايي
منبع مشروع و كارآمد عرضه محصول، مي تواند به نزديكي شخص به منبع بستگي داشته باشد. بنابراين مسافت براي خريدار مهم است. مسافت نه تنها به دسترسي، انتخاب، آزادي براي انتخاب و استطاعت خريدار بستگي دارد، بلكه به زمان كه غالباً مهم ترين عامل است نيز بستگي دارد.
قدرت و شهرت براند، قابليت تكرار خريد، نتايج خريد و شكل قفسه ها نيز در كارايي مؤثر هستند. كارايي در مجموع زماني حادث مي شود كه خريدار قابليت دسترسي كلي به عرضه كننده را مطابق با انتظارات خود داشته باشد.
● مقدار
يكي از مشكلات مرتبط با مدل هدف گذاري كه در بازاريابي مشاهده مي شود، ماهيت محدود بعضي از محصولات (كالاها و خدمات) براي تحويل به خريدار است. براي مثال مكانيكي كه به يك قطعه نياز دارد و مجبور است يك سري كامل از اين قطعات را خريداري كند و يا فردي كه قصد رفتن به مهماني و اجاره يك لباس براي يك شب مهماني را دارد. اما مجبور است لباسي را كه حداقل مدت اجاره آن سه روز است را تحويل بگيرد. اينها نمونه هايي از صرفه جويي به مقياس در فروشگاه ها است و به نظر مي رسد نمي تواند نظر مساعد خريدار را جلب كند. در واقع اين صرفه جويي به مقياس از لحاظ هزينه اي به زيان خريدار است. مقدار به عواملي نظير كميت، تعداد، قابليت تقسيم، ثبات، قطعات يدكي، اندازه بسته و ... گفته مي شود.
● تنوع
مشتريان نياز به آزادي انتخاب دارند. توانايي انتخاب غالباً به وسيله توليدكنندگان كالاها و خدمات و نيز بازاريابان ناديده گرفته مي شود. انتخاب، حق مسلم مشتري و عامل ضروري در بازاريابي اثربخش است. بسياري از اشخاص در انتخاب هايشان داراي محدوديت هستند. درك عميق تر بعد تنوع مي تواند باعث ايجاد ديدگاه وسيع تر از مصرف كنندگان شود. اما انتخاب را نه تنها با ارائه تنوع محصولي، بلكه با تنوع قيمت، تنوع شيوه هاي پرداخت و تحويل، تنوع خدمات پس از فروش، بيمه، گارانتي و ... نيز مي توان تضمين كرد.
صرفه جوييهاي مقياس عرضه كننده باعث عدم تنوع محصولي مي شود كه اين امر نكات منفي را براي عرضه كننده به همراه دارد. مثلاً در لباس فروشي، باعث محدوديت خريدار در انتخاب اندازه دلخواه، ايجاد ناكامي بالقوه در خريدار و در مواقع بحراني باعث تغيير مارك و يا حتي تعويض عرضه كننده مي شود.
● مزايا
مشتريان مزاياي محصول را مشاهده مي كنند و در صورتي كه آن را مطابق با انتظارات خود دريابند، روابطشان را با ارائه كننده ادامه مي دهند. ماهيت اصلي و منسجم فرآيند منبع يابي به اين بستگي دارد كه مشتري تشخيص دهد منبع مورد نظر او بهترين مزايا را ارائه كرده است.
● رفتار خريدار و آميخته بازاريابي
براي تعيين ارتباط بين رفتار خريدار و آميخته بازاريابي، معيارهاي مشخص كننده گرايش خريدار و عناصر آميخته بازاريابي در انطباق با يكديگر در يك ماتريس تجزيه و تحليل مي شوند. جدول شماره ۳ اين انطباق را نشان مي دهد. ساختار اين ماتريس يك روش يكپارچه براي بازاريابي و ارتباط مستقيم بين گرايش خريدار (۵V) و عناصر آميخته بازاريابي (۴p) است. بازاريابي بيان مي دارد كه هر محصول را مي توان با يك مجموعه مجزاي آميخته بازاريابي تشريح كرد. با تخصيص منابع سازماني به ارائه كالاها و خدمات، چنين استراتژي در نهايت منجر به رسيدن به اهداف شركت خواهد شد (بنت، ۱۹۹۷، ص۱۵۴).
مشتريان تلاش مي كنند تا به يك شيوه منطقي كالاها و خدمات مد نظر خود را پيدا كنند. اين فرآيند منبع يابي در نهايت باعث مي شود مشتري به يك منبع خاص براي تهيه محصولات مراجعه كند. در اين فرآيند، ۵V منبعي براي توانمندسازي خريدار در جهت انتخاب منطقي كالاها و خدمات عمل مي كند (بنت ، ۱۹۹۷،ص۱۵۴).
آميخته بازاريابي در ستونها وگرايش خريدار با ۵V در رديفها آمده است . در ماتريس، فعاليتهاي خريدار از چپ به راست جابه جا مي شود. اين فرآيند به عنوان گرايش خريدار شناخته مي شود. در آميخته بازاريابي عرضه كننده بايد دريابد گرايش خريدار براي هر خريد چگونه است (بنت ، ۱۹۹۷، ص۱۵۴).
● نتيجه گيري
در دنياي رقابتي امروز شركتها براي كسب مزيت رقابتي بايد توجه بالايي به مشتريان و رفع نيازهاي آنها (بهتر از رقبا) داشته باشند. از طرفي مشتريان در خريد محصولات داراي گرايشهاي مختلفي هستند كه بايد آنها را در تنظيم استراتژي هاي بازاريابي مورد توجه قرار داد. در صورتي كه عناصر آميخته بازاريابي شركت در راستاي اهداف مدنظر مشتريان قرار گيرد و منافع مشتريان را علاوه بر منافع سازمان پوشش دهد، شركت از جايگاه رقابتي بسيار مناسبي در قياس با رقباي بازار برخوردار خواهد شد و اين نكته باعث افزايش سود آوري شركت در بلند مدت خواهد بود.
ضرورت اصلي درك رفتار خريدار و گرايش او يا همان ۵V ، دعوت از برنامه ريز بازاريابي براي ملاحظه واقعي، عملي و جزئي فرآيند منبع يابي توسط خريدار است كه در اين راستا مفهوم آميخته بازاريابي (۴p) از اهميت بالايي برخوردار است. تكنيك هاي بخش بندي بازار معمولاً نيازهاي مشتري را با حجم زياد درنظر مي گيرند، اما گرايش خريدار تلاش مي كند تا از اين امر جلوگيري نمايد. به علاوه گرايش خريدار به مديران بازاريابي نشان مي دهد كه تأكيد استراتژيك آنها بر چه مواردي و كجا باشد و البته اين امر در صورتي اتفاق مي افتد كه گرايش خريدار را به دقت مورد بررسي قرار داده باشيم. به علاوه زمينه هاي مديريت بازاريابي، تحقيقات بازاريابي و توسعه محصول را مي توان تشخيص داد. در نتيجه با بررسي گرايش خريدار و تعيين ارتباط آن با آميخته بازاريابي شركتها، فرصت هايي براي تعيين گرايش خريدار از ديدگاه رفتار مصرف كننده با استفاده از اين تكنيك حاصل مي شود. مطالعه گرايش خريدار به بازاريابان كمك مي كند تا از چگونگي و چرايي خريد مصرف كنندگان آگاه شوند
مرتضي زاهدي
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید:
+ نوشته شده:
۱۹ آذر ۱۳۹۷ساعت:
۰۷:۲۵:۲۰ توسط:مديريت موضوع:
يك روز يك فروشنده موفق
خوب كه بيانديشيم، مي بينيم همه ما در زندگي و روابط اجتماعي و شغلي خود "فروشنده" هستيم. همه ما حتي اگر با مشتري سروكار نداشته باشيم و يا به عنوان مثال يك خانم خانه دار باشيم، هر روز مشغول ارائه و فروش خدمات خود (كه همان محصول ماست) به مشتريان يعني اعضاي خانواده خود هستيم و البته رضايت مشتري برايمان اهميت خواهد داشت. حتي در شركتها، كارمنداني كه با ارباب رجوع و مشتري مستقيما سروكار ندارند، در كنار نقش غيرمستقيمي كه در سيستم فروش دارند، فروشنده خدمات خود به همكارانشان (مشتري) در واحد خود و يا واحدهاي مرتبط نيز هستند.
اهميت شغل فروشندگي آنقدر زياد است كه مي توان آنرا به فورواردر تيم فوتبال تشبيه كرد. تك تك اعضاء در يك واحد توليدي يا خدماتي دست به دست هم مي دهند تا كالايي را به مرحله آخر توليد برسانند اما اين فروشنده است كه آن را ارائه كرده و با فروش آن براي مجموعه درآمد سازي مي نمايد. پس عملكرد نامناسب وي تمام زحمات گروه را به هدر خواهد داد.
براي موفق بودن در هر كاري بايد از آن آگاهي كامل داشته باشيم، به تمام زواياي آن اشراف داشته و حرفه اي عمل كنيم. پس بعنوان يك فروشنده موفق هر اقدام، حركت و تصميم ما در لحظه لحظه شبانه روز اهميت دارد. در اين مجال مي خواهيم جزء جزء فعاليتهاي يك فروشنده حرفه اي را از هنگامي كه چشم مي گشايد تا لحظه اي كه سر بر بالين مي گذارد بررسي كنيم و نقش تكنيك هاي فروشندگي حرفه اي و ويژگي هاي فروشندگان موفق را در قالب اعمال و كردار روزانه ايشان به تفصيل مورد مطالعه و توجه قراردهيم.
سرفصلها:
- سلامت جسمي و روحي
- ويژگي هاي شغلي
- صفات فروشنده حرفه اي
- مهارتهاي لازم براي فروشندگي
ويژگي ها و نكاتي كه به آن خواهيم پرداخت و آنها را بسط خواهيم داد:
- استراحت و خواب راحت و كامل در شب (اشاره به نوع غذايي كه در شام خورده مي شود و ويژگي محل استراحت)
- اهميت صرف صبحانه و نقش آن در سوخت و ساز بدن و نحوه عملكرد مغز (اشاره مختصر به خوراكي ها و زمان مناسب براي صبحانه)
- ورزش و نقش آن در سلامتي و شادابي و در نتيجه عملكرد بهينه و مثبت ذهن و بدن
- عبادت در صبح و شكر گذاري در انتهاي روز
- اهميت دادن به زندگي شخصي و خانواده
- جمع بندي و تحليل كارهاي انجام شده در روزي كه گذشت در پايان روز
- تهيه فهرست كارهاي روز بعد
- نقش ايمان و صداقت و انسانيت در روال مثبت فعاليتهاي كسب و كار و جلب اعتماد مشتري (مقاله اخلاقيات در تجارت)
- آراستگي و تميز و مرتب بودن و تأثير آن در نگاه مشتري چون بايد اول بتوانيم خود را خوب و مناسب ارائه نماييم و سپس كالاي خود را (انتخاب نوع پوشاك مناسب با هر محل و رويداد و مناسب بودن آن با نوع كاري كه مي كنيم).
- آداب گفتگو (اشاره به نكات مختصري در مورد مذاكره موفق)
- آگاهي از آداب مكالمه تلفني و بازاريابي تلفني
- فرمول AIDAS
- تكنيك F.A.B.C
- تفسير كلمه SELL
- آگاهي از ويژگي هاي زبان و اشارات بدن
- تحت تأثير قرار دادن مشتري � تأثير گذاري در همكاران
- نظم محل كار � ميز كار (برشمردن نكاتي كه براي منظم بودن محل كار لازم است)
- نظم فردي، خوش قولي و سروقت حاضر شدن در محل كار و سرقرار با مشتري
- آگاهي از عكس العمل مناسب در مقابل اعتراض و بدگويي و مديريت اعتراض
- اهميت خاتمه فروش و آگاهي از لحظه مناسب براي تمام كردن فروش
- دانستن مراحل فرآيند فروش
- گزارش دهي به مافوق و اهميت آن (توضيح و ارائه نمونه فرم گزارشهاي مقطعي)
- ثبت سوابق و اطلاعات (پرونده مشتريان)
- اهميت سعه صدر (توضيح تكنيكهاي تسلط به رفتار و تسلط به نفس)
- آگاهي كامل از وضعيت و فعاليتهاي رقبا
- آگاهي از برنامه هاي نمايشگاهي مربوط
- آگاهي از نكات مهم در برگزاري نمايشگاه
- آگاهي از رويدادها و تاريخ هاي مهم (استفاده از مناسبتها براي تبريك و تسليت به مشتريان و استفاده از آن بعنوان ابزار تبليغاتي)
- عدم بدگويي از محل كار در حضور مشتري
- عدم بدگويي از رقبا
- معرفي درست خود و شركت ، استفاده از كارت ويزيت مناسب
- برنامه ريزي در جهت تحقق اهداف
- آگاهي كامل از شركت، اهداف آن، خدمات و محصولات قابل ارائه، قيمتهاي روز، سياستهاي آينده مجموعه
- يادگيرنده بودن
- پيگير بودن
- داشتن نگاه مثبت، كمال خواه بودن و مبارزه با منفي گرايي، رشد و توسعه اميد
- برقراري رابطه عاطفي با مشتري
- شخصيت برون گرا براي فروشنده
- آگاهي از وضعيت اقتصادي، سياسي و تجاري كشور و جهان براي بهره جويي از فرصتها و برخورد بهتر با تهديدها (لزوم مطالعه روزنامه ها و مجلات)
- برخورد حرفه اي با كار و جدي گرفتن آن (مشتري يك زنجيره بي پايان است)
- انتخاب مسير و وسيله تردد براي رسيدن به مقصد چه محل كار چه محل قرار با مشتري
- مديريت زمان (مقاله مديريت زمان)
- مبتكر بودن
- آگاهي از اصول مديريت
- لزوم برقراري ارتباط موثر با ساير همكاران در بخش هاي ديگر
- توضيح تفاوت خواسته و نياز
- توضيح تفاوت مزايا و خصوصيات
- شاد بودن
- الويت بندي كارها (قانون پارتو)
- استفاده از ابزار مناسب و بروز براي معرفي و ارائه محصول (بسته به كالايي كه معرفي مي كنيم استفاده از نوت بوك و فيلمهاي مولتي مديا مي تواند جذاب تر باشد)
- صريح و بدون ابهام صحبت كردن
- پرهيز از زياده گويي و خسته كردن مشتري
- پيشرفت خود را در گرو پيشرفت مجموعه دانستن
- داشتن روحيه كارگروهي (توضيح نكات قوت و ضعف پورسانت فروش)
- استفاده از تجارب ديگران
- صداقت و راستگويي
- جوابگو بودن
- عباراتي كه يك فروشنده نبايد به زبان بياورد
- آگاهي از روشهاي حل مسئله
- اشاره به راهكارهاي جلب مشتريان جديد و نيز حفظ مشتريان پيشين (استفاده از مقالات جذب مشتريان جديد و ده نكته براي جذب مشتري)
- بهره گيري از مهارتهاي هنر گوش دادن (استفاده از مقاله هنر گوش دادن)
- كسب مهارتهاي كسب موفقيت، قدرت فكر
- مهارتهاي نامه نگاري
- تكنيكهاي دو برابر كردن فروش (استفاده از مقاله 38 روش براي دو برابر كردن فروش)
- اهميت تبليغات كلامي (مقاله word of mouth)
- استفاده از متن مقاله مندرج در كتاب مديريت فروش و آوردن جملات آن در صورت صلاحديد
ثبت سوابق و اطلاعات (پرونده مشتريان)
براي يك فروشنده، حفظ سوابق مشتريان و تهيه يك بانك اطلاعاتي كامل و دقيق از مشخصات مشتريان و سابقه مذاكرات، دفعات خريد، رضايتمندي و نارضايتي، سوابق پرداختي، سابقه معاملات، جزئيات شخصي و جغرافيايي و ... بسيار حائز اهميت بوده و او را در موفقيت در فرآيند فروش ياري مي دهد. وقتي در پرونده مشتري كليه ويژگي هاي لازم براي بهتر شناختن وي و نيز سرويس دهي بهتر به وي را ثبت مي كنيد اين كار به شما كمك مي كند كه در مواقع درست اقدام مناسب انجام دهيد. اگر در سوابق مشتري خوش حسابي و بد حسابي وي را ثبت كنيد اين كار باعث مي شود كه در دريافت وجه بصورت مدت دار و نيز حجم فروش اماني به وي احتياط كنيد. وقتي ويژگي هاي جغرافيايي محل كسب و كار اورا مي دانيد اين باعث مي شود كه از طيف مناسب خدمت رساني به وي بطور دقيق آگاه باشيد. ثبت رضايتمندي و نارضايتي وي به شما كمك مي كند كه برخورد مناسب با او را تدبير كرده و در جلب رضايت او به نحو بهتري عمل كنيد.
پس براي هر مشتري پرونده اي تشكيل دهيد. براي ثبت مشخصات مشتريان از فرمهايي استفاده كنيد كه حاوي اطلاعاتي باشند كه در خصوص آنها نياز داريد. اين بانك اطلاعاتي مي تواند بسته به نوع فعاليت شما حاوي اطلاعات مختلفي باشد. توجه داشته باشيد كه اين بانك اطلاعاتي مرتبا بايد بروز و اصلاح شود.
در اينجا يك نوع كلي آن را براي شما به تصوير مي كشيم. در صورتي كه اين فرم در نرم افزارهاي خاص بانك اطلاعاتي و يا نرم افزار اكسل طراحي شود، مي توان از قابليت دسته بندي آن استفاده كرد. مثلا تمام مشتريان اصفهاني را با هم ديد و برنامه ملاقات تنظيم كرد و يا تمام مجموعه هاي توليدي را جدا كرد و ليستي از اقلام مورد نياز آنها را تهيه كرد و برنامه بازاريابي دقيق تري تدوين كرد و يا ليستي از مديران عامل و نام شركتها تهيه كرد تا براي آنها كارت تبريك نوروز بفرستيم.
اطلاعات مشتريانرديف نام شركت نوع فعاليت استان شهر تلفن فاكس نشاني وب سايت آدرس ايميل مديرعامل مدير بازرگاني مدير فروش توضيحات
1
2
3
4
براي ثبت مشخصات مورد نياز از مشتري در ديدار حضوري و ارائه محصول به وي از فرم هاي دقيقي استفاده كنيد كه با مراجعه بعدي به آن بتوانيد از مذاكرات خود، درخواست مشتري، تاريخ پيگيري بعدي، مقطع بعدي خريد آگاهي يابيد. مثلا يك فروشنده مواد مصرفي دستگاه هاي چاپ مثل كاغذ مي تواند از فرمي شبيه به اين استفاده كند.
برگ ديدار با مشتريتهيه كننده: روز:
تاريخ:
رديف شركت/
فروشگاه نوع فعاليت نام فرد مسئول تلفن
فاكس نشاني كالاي مورد نياز انواع دستگاه موجود در محل ساير نيازها تعداد خريد تخميني دوره خريد
كاغذ رول فتوگلاسه كپي پرينتر فاكس
1
2
3
توضيحات: امضاء:
اين پرونده به عنوان يك منبع مهم و با ارزش اطلاعات در شركت است كه قبل از ملاقات بعدي با مشتري لازم است به آن مراجعه كنيد. بعد از ملاقات با مشتري حتما نكاتي را كه يادداشت كرده ايد يا در خاطر داريد، در پرونده وي يادداشت كنيد و به حافظه خود اعتماد نكنيد. اگر مشتري از شما سئوال يا درخواستي كرد كه در آن لحظه پاسخ آن را نمي دانستيد و به او قول داديد كه در موقع مشخصي پاسخ مي دهيد حتما به قول خود عمل كنيد. در نتيجه براي اينكه اين كار را فراموش نكنيد پس از ملاقات حتما در قسمت توضيحات فرم خود اين موارد را يادداشت كنيد تا به موقع به آن عمل كنيد.
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید:
+ نوشته شده:
۱۹ آذر ۱۳۹۷ساعت:
۰۷:۲۵:۱۹ توسط:مديريت موضوع:
هنكل، P & G و Ikea برندگان برتردومين جشنواره ساليانه Effie ،بازاريابي براي مشتري ،مي باشند.
جوايز اين جشنواره با تمركز بر روي كمپين هاي بازاريابي تعاملي با هدف جذب خريدار و هدايت فرايند خريد به سمت نتايج مطلوب اهدا مي شوند. آژانس حامي برند هاي برنده را Saatchi & Saatchi X، Ogilvy & Mather، MEC North America و Zooka Creative تشكيل مي دهند.
در حوزه توليد، وفاداري مشتريان،آگاهي،فروش وتلاش هاي يك برند،دو جايزه برتر به P & G و Saatchi & Saatchi X داده شد.
در حوزه فروش وتغييردرمحيط فروشگاه،جايزه نخست به Ikea براي ايجاد فضايي زنده براي خريداران ،اهدا گشت.
هنكل و P & G نيز به دليل هنرخاص خود در بازاريابي براي مشتري جوايز اول را به دست آوردند.
ويژگي مشترك ميان برندگان اين جايزه نه فقط برخورداري ازديدگاه هاي منحصر به فرد نسبت به مصرف كننده و خريدار، بلكه توانايي اظهار نياز به روشي متناسب با نگاه مشتريان است.
مجموع امتيازهاي كلي برند هاي برنده دراين رقابت درتعيين شاخص تاثيرگذاري آن ها نقش دارد كه موثر ترين تبليغ كنندگان، برندها، شركت هاي هلدينگ و آژانس هاي تبليغاتي را در سرتاسر جهان مشخص مي كند. اين رتبه بندي به طور كامل درهر منطقه در ماه ژوئن منتشر خواهد شد.
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید:
+ نوشته شده:
۱۹ آذر ۱۳۹۷ساعت:
۰۷:۲۵:۱۹ توسط:مديريت موضوع:
گوگل اولين سيستم تحقيق بر رفتارمشتري را براي كمك به شركت ها درانجام تحقيقات آنلاين وكم هزينه ،راه اندازي مي كند.
به نقل از www.dmnews.com، سيستم تحقيقات بر روي
رفتارمشتري از سوي گوگل كاربران را تشويق به پاسخ دادن به يك سوال قبل
ازدستيابي به مطلب درخواستي مي كند،سپس گوگل پاسخ را تجزيه و تحليل مي كند.
از
نگاه فعالان دنياي تجارت، اين سيستم جديد به همه صاحبان كسب و كار يك راه
تازه،آسان و مقرون به صرفه براي اطلاع ازخواسته هاي مشتريان و اتخاذ تصميم
هايي بر مبناي داده هاي دريافتي ارائه مي كند.
غربالگري پرسش ها به شما
اين امكان را مي دهد تا جواب هاي پاسخ دهندگان را بررسي كرده و از برآورده
ساختن نيازهاي جامعه ي مورد نظر مطمئن شويد. گوگل ابتدا يك سوال اساسي از
مراجعه كننده پرسيده و در صورت مثبت بودن پاسخ آن،سوالات بيشتري را مطرح مي
كند. در پايان شركت مورد نظر به تجزيه و تحليل اطلاعات دريافتي مي پردازد.
بخشي
از نتايج اين درخواست كه بصورت داده هاي منظم و تحليل شده است را مي توان
لحظه به لحظه مشاهده كرد. در پايان، تصميم گيري بر اساس داده هاي فوق سريع
ترازتحقيقات سنتي يا تحقيقات بازارانجام خواهد شد.
شركت هاي مختلفي نظير
Timbuk2 bags، توليد كننده كيف هاي متنوع، King Arthur Flour، ارائه دهنده
ابزارها و مواد نانوايي و Lucky Brand Jeans، تاكنون از اين تكنولوژي
استفاده كرده اند.
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید:
+ نوشته شده:
۱۹ آذر ۱۳۹۷ساعت:
۰۷:۲۵:۱۸ توسط:مديريت موضوع: