براي تحقق فروش بايد ذهن مشتري را برانگيخت
مترجم: رويا مرسلي
منبع: HBR
بسياري از بازاريابان و فروشندگان معتقدند در مقابل رقبايشان در يك جنگ فروش قرار دارند. با اين وجود، يك دشمن پيشبيني نشدهتر و خطرناكتر نيز وجود دارد و آن «تصميم نگرفتن» است، به عبارت ديگر «ماندن در وضع كنوني». طبق گزارش شركت «شاخص اندازهگيري فروش» در زمينه مشاوره، حدود 60 درصد از فعاليتهاي فروش قرباني ماندن در وضع كنوني هستند.
در اينجا علت بروز اين مشكل ارائه ميشود: بيشتر فعاليتهاي بازاريابي و فروش، پيام نادرستي را ميرسانند و چشماندازي كه ارائه ميدهند بخش درستي از مغز مشتريان را بر نميانگيزد.
از مديران اجرايي درباره «گفتوگوهايي كه باعث برد در فروشهاي پيچيده ميشود» تحقيقاتي صورت گرفت. همگي آنها گفتند: به دنبال شركتهاي مشاوري هستند كه به آنها درباره مشكلات و فرصتهاي از دست رفته مطالبي را بگويند كه آنها قبلا نميدانستند، اما در عوض اغلب آنها فقط درباره خودشان صحبت ميكنند. مساله ماندن در وضعيت كنوني در واقع يك مشكل در پيام رساني فروش است. گذار از ماندن در وضع كنوني همانند ترك يك عادت است. وقتي يك عادت شكل ميگيرد، مثل اين است كه مغز به حالت خلبان خودكار ميرود. براي متوقف ماندن در وضع كنوني بايد از بخشي از مغز كه در آن تصميمگيري صورت ميگيرد كمك بگيريد. در اينجا است كه تحقيقات در زمينه علوم ذهني به كار ميآيند.
مغز شما به سه قسمت تقسيم ميشود. بخش نئوكورتكس كه كامپيوتر تحليلگر مغز است و عمل پردازش دادهها را انجام ميدهد. بخش سيستم ليمبيك كه همه احساسات در آن جمع شدهاند. بخش ساقه مغز و ساير ساختارهاي مغزي كه مسوول بقاي شما هستند. اين بخش از مغز نيز توسط روانشناس آمريكايي رابرتاورن اشتاين تحت عنوان «مغز قديمي» تشريح شد (يا «مغز مارمولكي» كه توسط كارآفرين آمريكايي گودين نامگذاري شد). مغز قديمي به سرعت موقعيتها را مورد ارزيابي قرار ميدهد تا بفهمد آيا شما در خطر هستيد يا خير. اگر احساس كند كه سلامت شما در خطر است، شما را وادار به عكس العمل و دور شدن از عامل بالقوه خطر ميكند. براي شكستن وضع كنوني، بايد بتوانيد افكار مغز قديمي خود را بيدار كنيد و اين كار را بايد با نشان دادن اينكه وضع كنوني غيرقابل دفاع، غير قابل تحمل و حتي خطرناك است انجام دهيد.
مساله، فوريت ايجاد ميكند
چرا تغيير؟ و چرا حالا؟ پيام رساني، افكار آتي شما را جذب ميكند و نوعي احساس فوريت در شما به وجود ميآورد كه شما را وادار به تصميمگيري ميكند. يكي از موثرترين روشها براي جلب افكار افراد، خلق يك پيام درست است.
به عنوان مثال، سيستم آژير گردباد را ذكر ميكنيم كه وقتي هوا آفتابي است، هيچ كس به آن توجه نميكند، اما وقتي هوا ابري ميشود، ميتواند كل محله را ظرف چند دقيقه خالي كند. محصول (در اين مورد آژير گردباد) خود عكسالعمل ايجاد نميكند. اين تغيير محيط است كه ناگهان محصول را ارزشمند ميكند.
دليل تغيير افكار شما تفاوت در محصول يا خدماتي كه ارائه ميدهيد، نيست. اين تفاوتها اگر دائما تغيير نكند و به حالت پويايي نرسد اهداف را محقق نخواهد كرد. پويايي باعث ميشود غريزه بقا در مغز قديمي به جنبش درآيد و مغز به دنبال يك جايگزين براي وضع كنوني باشد.
مقايسه، ارزش ايجاد ميكند
وقتي ضرورت تغيير به وجود آمد، بايد افكار خود را قانع كنيد كه با ماندن در وضعيت كنوني كه درآن قرار داريد، هرگز به آنچه ميخواهيد نميرسيد. وضع كنوني، يك دشمن نيرومند است، افكار ما هميشه به دنبال راحتي هستند و سعي ميكنند با «سرهم بندي» روشهاي فعلي بر مشكلات پيش رو غلبه كنند.
پيام رساني شما براي تصميمگيري بايد به نحوي باشد كه آنچه را كه براي مغزقديمي بيشترين مطلوبيت را دارد، برآورده سازدكه اين امر از طريق مقايسه قابل دستيابي است. به اين ترتيب قسمتي از مغز كه منحصرا بر مقايسه بصري و حسي تكيه دارد، مشخص ميكند چه چيز خطرناك است و چه چيز بي خطر. اين به آن معناست كه افكار شما بايد تفاوت مثبت واضحي را بين آنچه قبلا انجام ميداد و آنچه شما اكنون پيشنهاد ميكنيد ببيند.
مقايسه، در بهترين حالت به دو شكل ايجاد ميشود: با استفاده از مقايسه «قبل» و «بعد»، و استفاده از ابزارهاي بصري.
مقايسه قبل و بعد: طي دههها، موسسات بازپروري افراد معتاد به الكل، سعي در كمك به افرادي داشته است تا بر مشكلي غلبه كنند كه حاضر به پذيرش اصل مشكل نبودند. وقتي به اين افراد ميگوييد به راهحل نياز دارند، آنها نميپذيرند. در عوض، اين موسسه به افراد الكلي كمك ميكند تا بر انكار خود غلبه كنند و سرانجام با گفتن داستان خود يا شنيدن داستان ديگران درخواست كمك كنند. وقتي اعضاي جديد موسسه ترك اعتياد داستان ديگران را ميشنوند، قادر خواهند بود خود را در قالب ديگران بهتر بشناسند و متوجه شوند كه آنها نيز مشكل مشابهي دارند و به راه حل مشابهي نيازمندند. گفتن داستان درباره مشتريانتان در بازارهاي مشابه كه با موفقيت چالشهاي مشابه را پشت سر گذاشته اند، به افكارتان كمك ميكند تا بفهميد كه آنها نيز به تغيير نياز دارند.
ابزارهاي بصري: مقايسه را ميتوان به بهترين شكل در قالب تصوير بيان كرد؛البته نه در قالب تصوير بزرگ يا شبيهسازي استعارهاي، بلكه توسط تصويرهايي كه ايدههاي پيچيده و انتزاعي را به شكل سادهتر و قابل فهمتر نشان دهد. يك تحقيق كه در كتاب «قوانين مغز» نوشته دكتر جان مديان ذكر شده است نشان ميدهد كه افراد تنها 10درصد از اطلاعاتي را كه از طريق صحبت به آنها منتقل ميشود به مدت نيم ساعت بعد از شنيدن آن به خاطر ميسپرند، اما اين ميزان دريافت، در صورت اضافه كردن تصوير 65درصد افزايش مييابد.
شما بايد ماندن در وضع كنوني را به عنوان يك موقعيت دشوار، آشفته و خطر آفرين در نظر بگيريد كه لازم است با يك روش جايگزين و همه جانبه كه آشفتگي را از ميان برمي دارد مورد رسيدگي قرار گيرد. بنابراين وجود يك مقايسه روشن با روايت تصويري، يك ابزار پيامرساني بسيار مهم براي بيدار كردن ذهن قديمي و گذار از ماندن در وضع كنوني به حساب ميآيد.
مبارزه با ماندن در وضع كنوني براي بازاريابان و فروشندگان يك كشمكش هميشگي است، اما لزومي ندارد كه به شكست منتهي شود. با پيامرساني درست و مشتري محور و با كمك گرفتن از ذهن قديمي از طريق روشهايي كه در بالا تشريح شد، غلبه بر سد ماندن در وضع كنوني در راه رسيدن به موفقيت شركت امكانپذير خواهد بود. ماخذ:دنياي اقتصاد/
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید:
+ نوشته شده:
۱۹ آذر ۱۳۹۷ساعت:
۰۷:۲۵:۲۵ توسط:مديريت موضوع:
بازاريابي در دوران ركود اقتصادي
نويسندگان: جان كولك، كاترين اي جوكز
ترجمه و تدوين: باران امام، ندا جعفريان، آزاده شمالي
روانشناسي افراد در دوران ركود
طي چند دهه گذشته كه دوران رشد و شكوفايي اقتصاد آمريكا به شمار ميرفت، بازاريابان فراموش كرده بودند كه افزايش فروش تنها از طريق تبليغات هوشمندانه و جذاب ارائه كردن محصولات ميسر نخواهد شد. ميزان خريد مردم به ميزان درآمد قابل تصرف آنها، اطمينان به آينده، اعتماد آنها به فضاي موجود كسبوكار، سبك زندگي و ارزشهاي آنان بستگي دارد.
در حال حاضر آمريكا با شديدترين بحران اقتصادي خود پس از ركود اقتصادي بزرگ روبهرو است. انتشار موج اخبار ناگوار اقتصادي، اعتماد و قدرت خريد مردم را به شدت كاهش داده و تغيير رفتار عمدهاي را در مصرفكنندگان موجب شده است. بنابراين بازاريابان با چالش عميقي در دوران ركود مواجهند. اولين گام در پاسخ به شرايط جديد بهوجود آمده شناخت دستهبندي جديد مشتريان در اين دوران ميباشد. در دوران ركود اقتصادي بايد مصرفكنندگان را از حيث ويژگيهاي رواني و بر اساس نوع واكنشهاي احساسي آنان به فضاي اقتصادي ايجاد شده، دستهبندي كنيم:
1 - گروه با واكنش شديد (slam on the brake): اين گروه از افراد بيش از سايرين نسبت به بحرانهاي مالي آسيبپذير هستند. به محض وقوع بحران، كليه انواع مخارج خود را با حذف، به تعويق انداختن يا جايگزيني با كالاهاي ديگر كاهش ميدهند. مصرفكنندگان با درآمد كمتر و نيز مصرفكنندگان داراي درآمد بالاتر كه شخصيتي مضطرب و عصبي دارند در اين گروه قرار ميگيرند.
2 - گروه آسيبديده؛ اما صبور (pained but patient): افراد اين گروه در مقايسه با گروه قبل آسيبپذيري كمتري دارند و نسبت به بهبود شرايط در بلندمدت خوشبين هستند. اين افراد مانند گروه اول در مورد همه انواع كالا و خدمات، مصرف خود را كاهش ميدهند؛ اما با شدت كمتري. اين دسته عمدتا بزرگترين بخش بازار را تشكيل ميدهند و محدوده وسيعي از سطوح درآمدي مختلف را در بر ميگيرند. هرچه اوضاع اقتصادي نابسامانتر شود، افراد بيشتري از اين گروه به گروه اول جابهجا ميشوند.
3 - گروه با ثروت بالاتر از متوسط (comfortably well off): اين دسته از مصرفكنندگان به توانايي خود در برونرفت از بحرانهاي اقتصادي ايمان دارند. در هنگام بحران خريد آنها گزيدهتر ميشود. اين دسته عمدتا افراد داراي 5 درصد بالاترين درآمدهاي جامعه و نيز افرادي را كه درآمد كمتري دارند؛ ولي از ثبات وضعيت مالي خود مطمئن هستند، در بر ميگيرد.
4 - گروه بيتوجه به ركود (live for today): اين گروه افرادي هستند كه ركود اقتصادي جامعه تغييري در روند مصرف و خرج كردن آنها ايجاد نميكند و همچنان نسبت به پسانداز كردن بيتوجه هستند. عمدتا ساكنين شهرها و افراد جوان هستند و به اجاره كردن بيشتر تمايل دارند تا تملك. احتمال اينكه رفتار مصرف خود را تغيير دهند، وجود ندارد؛ مگر اينكه از كار بيكار شوند!
صرف نظر از اينكه يك مصرفكننده در كدام يك از چهار دسته فوق قرار دارد بر اساس اولويتبندي ذيل به مصرف كالا و خدمات ميپردازد:
كالاهاي ضروري (essentials): مواردي كه براي بقا و سلامتي افراد ضروري به شمار ميروند مثل خوراك، پوشاك و پناهگاه. عده زيادي حملونقل و درمانهاي پزشكي را نيز جزو اين دست ميدانند.
كالاهاي موجه (treats): مواردي كه هزينه كردن بابت آن موجه است.
كالاهاي قابل به تعويق انداختن (postponables): مواردي كه خريد آنها را ميتوان به تعويق انداخت.
كالاهاي غيرضروري (expendables): اقلام غيرضروري كه خريد آنها موجه به نظر نميرسد.
اينكه هر كالا يا خدمتي در كدام طبقه فوق قرار ميگيرد بسيار سليقهاي است و بسته به افراد مختلف متفاوت است. در دوران ركود يا بحران اقتصادي، تمامي مصرفكنندگان به جز آنها كه در دسته بيتوجه به ركود قرار ميگيرند در اولويت مصرف خود تجديد نظر ميكنند. چنان كه در بحران اقتصادي گذشته مشاهده شد مواردي چون صرف غذا در رستوران، مسافرت، خريد لباسهاي جديد و اتومبيل به سرعت در ذهن مصرفكننده از دسته ضروري به دسته موجه جابهجا ميشوند يا مثلا هزينههايي مانند هزينه كارگر نظافت منزل به كلي حذف ميگردند. همچنين حساسيت مصرفكنندگان نسبت به قيمت بيشتر ميگردد و در مقابل وفاداري آنها به يك برند خاص كاهش مييابد و ترجيح ميدهند از كالاها يا خدمات ارزانتر استفاده كنند. جدول ذيل تغيير رفتار مصرفكننده را در مورد هر دسته از كالاها در دوران ركود نشان ميدهد.
مديريت سرمايهگذاري در بخش بازاريابي
در طول دوران ركود به ياد داشتن اين نكته كه مشتريان وفادار اصليترين و پايدارترين منبع رشد جريان نقدينگي سازمان به شمار ميروند، بيش از هميشه اهميت مييابد. بازاريابي يك فعاليت ضروري براي كسب درآمد از مشتريان كليدي و سايرين به شمار ميرود؛ بنابراين لازم است شركتها هنگام مواجهه با كاهش بودجه و به تبع آن كاهش بودجه فعاليتهاي بازاريابي در تشخيص هزينههاي ضروري و غيرضروري دقت كافي به عمل آورند.
ارزيابي فرصتهاي سرمايهگذاري در بخش بازاريابي: ارزيابي فرصتها با ارزيابي برند و كالا يا خدمات آغاز ميشود. اينكه چشمانداز هر كدام در آينده چگونه است و با كاهش فروش روبهرو ميشوند يا افزايش آن. فرصتهاي استراتژيك در دوران ركود به شدت به اينكه مشتريان اصلي به كدام گروه مصرفكنندگان تعلق دارند، بستگي دارد. به طور مثال كالاهاي ضروري با برندهاي داراي قيمت معقول و مقرون به صرفه كه مشتريان هدف آنها گروه با واكنش شديد هستند، از فرصتهاي خوبي برخوردار هستند.
تخصيص سرمايه براي دوره طولاني مدت: در هنگام ركود برخي از شركتها تمايل به بازارهايي پيدا ميكنند كه مشتريان با درآمدهاي كمتر وجود دارند. اين امر باعث سردرگمي مشتريان اصلي ميگردد. اين استراتژي ممكن است كه در هنگام ركود باعث كسب مشتريان بيشتر گردد؛ اما موقعيت شركت را پس از ركود تضعيف ميكند. در واقع بهترين كار هنگام ركود تثبيت و حفظ برند است. تجربه نشان داده است كه شركتهايي كه در هنگام ركود به تبليغات خود ادامه داده و همچنان خود را در صحنه نگاه ميدارند، سهم بيشتري از بازار را نسبت به رقباي خود كه در اين زمينه ضعيف عمل كردهاند، كسب ميكنند.
براي شناسايي تاكتيك مناسب براي بازاريابي در دوران ركود بسيار مهم است كه بدانيم مصرفكنندهها چگونه اولويتهايشان را دوباره ارزيابي ميكنند، چگونه دوباره بودجه خود را تقسيم ميكنند، چگونه از يك برند به برند ديگر تمايل پيدا ميكنند و چگونه ارزشهايشان را دوباره تعريف ميكند. به همين دليل ضروري است كه تحقيقات بازار همچنان ادامه پيدا كند.
بازاريابي در ركود
در دوران ركود، بايد هزينهها را كاهش داد و براي سلامت برند از فروش كوتاهمدت در مقابل سرمايهگذاري بلندمدت چشم پوشي كرد. سه راه موثر براي دستيابي به اين اهداف عبارت است از: كم كردن گوناگوني محصولات، بهبود قدرت خريد و اعتمادسازي.
كم كردن گوناگوني محصولات: با كاهش تقاضا لازم است تنوع محصولات كاهش يابد؛ چرا كه گوناگوني زياد محصولات هزينه بازاريابي را زياد ميكند و منابع و سرمايه را صرف انبار كردن محصولات گوناگون ميكند. البته اين به معناي تعطيل كردن نوآوري نيست. نوآوري در محصولات اصلي ميتواند منجر به افزايش تمايل خريد مشتريان شود.
بهبود قدرت خريد مشتريان: به دليل تمايل دو دسته اول مشتريان به يافتن مناسبترين قيمت محصول، رقابت عمده بنگاهها بر سر قيمت است. در شرايط دشوار، تخفيفهاي در هنگام فروش، در مقابل تخفيفهاي با تاخير با اقبال بيشتري مواجه ميشوند. شايد نياز به دفعات و مقدار بيشتر تخفيف باشد؛ اما بايد متوجه تصور مشتري از قيمت مناسب بود؛ چرا كه در صورت كاهش بيش از حد قيمت، تصور مشتري از قيمت پايين آمده و در دوران بهبود اوضاع اقتصادي بنگاه را دچار مشكل خواهد كرد. در شرايطي كه بنگاه نميتواند قيمت برند خود را كاهش دهد، ميتواند برندي با نام جديد و قيمت كمتر و حداقل ميزان تبليغ ارائه كند. در پايان ركود، برند جديد ميتواند به آرامي محو شود يا توليد آن ادامه يابد.
اعتمادسازي: مشتريان نگران، حتي در دو دسته با ثروت بالاتر از متوسط و بيتوجه به ركود برندهاي آشنا و مورد اعتماد را با آرامش و اطمينان بيشتري انتخاب ميكنند. پيامهاي اطمينان بخش و همراه با همدردي و القاي اين حس كه: «ما از اين وضعيت همراه با هم عبور ميكنيم»، در اين شرايط حياتي هستند. اين پيامها بايد همراه با حركتهايي باشد كه نشان دهد شركت طرف مشتري است. در شرايط افت فروش نبايد، مشكل را با كاهش كيفيت و افزايش قيمت به سمت مشتري منتقل كرد. «برنامههاي وفاداري(1) » نبايد تنها به مشتريان با حجم بالاي خريد معطوف شود، بلكه بايد مشترياني كه در دفعات زياد، حجم كمي خريد ميكنند را نيز در نظر گيرد.
جهتگيري براي دوران بهبود
شركتهايي كه توانستند از دوران ركود به سلامت عبور كنند، به روزهاي روشنتري خواهند رسيد. اين شركتها ميبايست رفتار مشتريان را در سالهاي پس از ركود درك كنند تا قادر باشند محصولات و پيامهاي متناسب با نيازهاي دستههاي جديد مشتريان عرضه كنند.
پس از اتمام اغلب دورههاي ركود، حس آسيبپذيري و تمايل به صرفهجويي در مشتريان تا مدتي وجود خواهد داشت. اين مدت بسته به عمق و شدت ركود، ميتواند از يك يا دو سال تا يك دهه يا حتي بيش از آن به طول بينجامد.
در حالي كه دستههاي ثروت بالاتر از متوسط و بيتوجه به ركود مانند گذشته ادامه خواهند داد، دستههاي slam-on-the-brakes و pained-but- patient كه قسمت عمده اي از مشتريان هستند عادات مصرفي جديد خود را ترك نخواهند كرد. به دنبال برندهاي قابل اعتماد هستند، در خريدهايشان محافظه كار هستند و خريدهاي قابل به تعويق افتادن را ديرتر
انجام ميدهند.
محصولات برنده و بازنده در ركود
اين فهرست نشان ميدهد كدام محصولات در دوران ركود كاهش يا افزايش فروش دارند:
* فروش رژيمهاي مراقبت از پوست كاهش مييابد؛ چرا كه مشتريان به محصولات ارزانتر و پركاربردتر روي ميآورند.
* به دليل افزايش ميزان وقوع جرم و نيز حساسيت بيشتر مردم به دليل گذراندن زمان بيشتر در خانه، فروش سيستمهاي امنيتي منازل افزايش مييابد.
* تقاضا براي تعميرات كامپيوتر افزايش مييابد؛ چرا كه تمايل به خريد دستگاههاي جديد كم ميشود و نياز به تعميرات افزايش مييابد.
* تاير اتومبيل ميتواند كاهش يا افزايش يابد. فروش به توليدكنندهها كاهش مييابد؛ ولي تعويض تاير اتومبيلهاي كار كرده زياد ميشود، مگر اينكه ميزان رانندگي يا تمايل به تعويض تاير كم شود.
* فروش سبزيجات يخ زده افزايش مييابد؛ چرا كه مردم بيشتر در خانه غذا ميخورند و نيز تهيه محصولات تازه مشكلتر ميشود.
* فروش بستني ميتواند كاهش يا افزايش يابد؛ چرا كه رفتن مردم به كافي شاپها و رستورانها كم ميشود و در مقابل خريد از سوپر ماركتها افزايش مييابد.
* عضويت در باشگاههاي ورزشي كاهش مييابد؛ چرا كه مردم تمايل به استفاده از جايگزينهاي كم هزينهتري مانند پياده روي، يا نرمش در خانه خواهند داشت.
* فروش تلويزيون ميتواند كاهش يا افزايش يابد. به طور معمول فروش كم ميشود؛ اما از طرفي چون مردم كمتر از خانه بيرون ميروند، تمايل به خريد تلويزيون افزايش مييابد.
* فروش مجلات كاهش مييابد و بنابراين درآمد حاصل از تبليغات نيز به همين نسبت كاهش مييابد.
پاورقيLoyalty programs-1
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید:
+ نوشته شده:
۱۹ آذر ۱۳۹۷ساعت:
۰۷:۲۵:۲۵ توسط:مديريت موضوع:
چگونه بازار هدف صادرات را تعيين كنيم؟
الف) كدام مشتريان را بايد تحت پوشش قرار داد؟
ب) چگونه ميتوان بهترين نوع خدمات را به مشتريان مذكور ارائه داد؟
پاسخ پرسش نخستين، نشاندهنده بازار هدف يك شركت يا كسبوكار است. در مراحل سهگانه فرآيند بازاريابي، تعيين بازار هدف در حكم گام مياني ميباشد. به اين معنا كه در مرحله نخست، با توجه به نوع محصول يا خدمات، تقسيمبندي بازار صورت ميگيرد و از ميان بخشهاي گوناگون، نسبت به انتخاب بازار هدف، مبادرت ورزيده ميشود و سپس برنامهريزي و اقدامات لازم براي جايگاهيابي در ميان بخشهاي منتخب انجام خواهد شد.
از آنجا كه تلاش براي تحت پوشش قرار دادن همه مشتريان بالقوه، منجر به آن ميشود كه هيچيك از مشتريان به نحو مطلوب و ايدهآل از خدمات شركت بهرهمند نشوند، موضوع انتخاب بازار هدف اهميت مييابد تا خدمات با كيفيت مناسب به مشتريان حاضر در بخشهاي بازار ارائه شود.
از همين منظر، بديهي است كه تعيين بازار هدف در زمان تلاش براي صادرات كالا و خدمات به ساير كشورها نيز واجد اهميت ميگردد؛ زيرا ذات فعاليتهاي صادراتي، متفاوت از ساير انواع فعاليتهاي اقتصادي نبوده و هدف اصلي از صادرات، فروش كالا و خدمات شركت به مشتريان بالقوه در بازارهاي برون مرزي است. در نتيجه، نخستين گام براي بازاريابي صادراتي، تعيين بازار هدف و مشخص كردن نيازهايي از آن بازارخواهد بود كه براي محصولات و خدمات شركت ايجاد تقاضا مينمايد. فراموش نشود كه در سراسر گيتي در حدود 200 كشور وجود دارد كه قاعدتا امكان ارائه خدمات يا فروش كالا به همه آنها با حفظ كيفيت مطلوب، مقدور نخواهد بود و از اين رو، انتخاب درست كشورهاي هدف براي صادرات، اهميت زيادي پيدا ميكند. چنانكه مشاهده ميشود اين گزاره دقيقا برگرفته از اصلي است كه پيشتر به منظور تبيين اهميت انتخاب بازار هدف بيان شد. چنانكه بازار هدف صادرات و نيازهاي آن، به درستي شناسايي شود، دريافت سفارش براي صادرات محصول به كشورهاي مدنظر تسهيل خواهد شد.
تعيين بازار هدف صادراتي، از راه برنامهريزي و اجراي تحقيقات بازار بينالمللي وبا هدف شناسايي دقيق فرصتها و تعيين جزئيات فرصتهاي موجود در بازارهاي فرامرزي ممكن ميشود. اين نوع پژوهش، صحت وجود فرصتها را در هر بازار مشخص ميكند و امكان آشنا شدن با ويژگيهاي آن بازار را فراهم ميآورد. علاوه بر آن، با بهرهگيري از نتايج تحقيقات بازار، درك درستي از نحوه ايجاد يك بازار جديد ايجاد خواهد شد و نيازهاي مشتريان بالقوه و عوامل موثر بر تصميم آنها در خريد محصولات يا خدمات در بازار مذكور، تعيين ميشود.
تحقيقات بازار را ميتوان در دو دسته كلي تحقيقات نوع نخست و نوع دوم تقسيمبندي كرد.
تحقيقات نوع نخست، با بهرهگيري از دادههاي جمعآوري شده توسط پرسشگران، سازماندهي گروههاي كانوني (Focus Groups)، تشكيل گروههاي خريد نامحسوس (Mystery Shopping)
و ساير روشهاي مشابه صورت ميپذيرد. به منظور افزايش ميزان دقت نتايج تحقيقات نوع نخست، بايد سطح مشاركت افراد در روند تحقيقات را بالا برد. از اين رو هر چقدر شفافيت در بيان اهداف شركت و طرح سوالات بيشتر باشد، پرسش شونده (اعماز داخلي يا خارجي) پاسخهايي كارآتر و مثمرثمرتر ارائه خواهد داد.
تحقيقات نوع دوم با استفاده از دادهها و اطلاعات موجود در نشريات، پژوهشها، گزارشهاي بازار، كتابها، نظرسنجيها و تحليلهاي آماري انجام ميشود؛اطلاعاتي كه از منابع گوناگون همچون اتاقهاي بازرگاني، انجمنها و اتحاديههاي صنفي، سنديكاها، پايگاههاي اينترنتي، كتابخانهها، شبكههاي مجازي و مراجع معتبر دولتي قابل دستيابي هستند.
بديهي است كه انجام تحقيقات بازار، فرآيندي پيچيده است. با اين حال، براي تعيين بازار هدف با استفاده از تحقيقات نوع دوم، عزاز موتيوالا، بنيانگذار و مدير مشاوران بازاريابي IKON هندوستان، مراحل سهگانهاي را پيشنهاد ميدهد كه شامل جمعآوري دادهها، ساماندهي و طبقهبندي اطلاعات و در نهايت تجزيه و تحليل ميباشد:
1- جمعآوري دادهها
نخستين گام، جمعآوري اطلاعات آماري مربوط به صادرات محصولات يا خدمات مشابه به كشورهاي گوناگون است. به اين منظور ميتوان از منابع گوناگوني كه در تعريف تحقيقات نوع دوم به آنها اشاره شد، بهره گرفت. علاوه بر منابع مذكور، ميتوان از آمار و اطلاعات موجود در گمرك يا نهادهاي متولي امر صادرات و واردات در كشورهاي مختلف استفاده كرد. علاوه بر آن بانكهاي آماري و اطلاعاتي تجاري موجود در اينترنت همچون پايگاه comtarde.un.org سازمان ملل متحد كه دربرگيرنده كليه آمار و اطلاعات مربوط به تجارت كالا در سطح جهان است به اين منظور قابل استفاده هستند.
ساماندهي و طبقهبندي اطلاعات
پس از جمعآوري دادهها بايد اطلاعات به دست آمده را ساماندهي و طبقهبندي كرده، كشورهايي را كه بيشترين حجم صادرات محصولات يا خدمات مشابه از سوي كشور مبدا به آنها ارسال شده، برگزيد. در مرحله نخست ميتوان دامنه انتخاب را بين 5 تا 10 كشور در نظر گرفت. سپس بايد روند صادرات محصولات يا كالاهاي مشابه در كشورهاي برگزيده را در بازه زماني سه تا پنج سال گذشته مورد بررسي قرار داد و فرازو فرودهاي احتمالي سالانه در اين روند را معين كرد. ارتباط بين تغييرات روند صادرات با متغيرهاي اقتصادي كشور مقصد، مانند تورم، ركود و رشد اقتصادي بايد بررسي شود.
علاوه بر آن بايد تعدادي از كشورها و اقتصادهاي نوظهور و كوچكتر در عرصه كسب و كار مربوطه را تعيين نمود تا در صورت گشايش درهاي بازار آن كشورها به روي محصولات يا خدمات مد نظر، امكان قدرت نمايي در ميداني با تعداد رقباي كمتر فراهم شود. شكي نيست كه تعداد رقبا در بازارهاي نو نسبت به بازارهاي تثبيت شده كمتر است.به عبارت ديگر، كشورها را در دو دسته كلي، شامل كشورهايي كه شركت، در بازار آنها تازه وارد است (بازارهايي با تعدد رقبا) و كشورهايي كه محصولات يا خدمات شركت در آنها جديد ميباشد (بازارهايي با رقباي كمتعدادتر)، تقسيم نمود. در نهايت پس از جمعبندي اطلاعات مربوط به هر دو دسته كشورهاي اشاره شده، بايد نسبت به تعيين كشورهاي هدف براي انجام تجزيه و تحليل نهايي اقدام كرد. در اين بخش ميتوان فهرستي مشتمل بر 3 تا 5 كشور تهيه نمود.
آنچه به عنوان تعداد كشورهاي برگزيده در بخشهاي بالا بيان شد، در حكم يك فرمول يا اصل كلي و لايتغير نمي باشد و بيشتر براي ملموس شدن بحث مورد اشاره قرار گرفته است. در واقع تعداد كشورهاي برگزيده و نسبت غربال نمودن آنها در مراحل گوناگون با توجه به عواملي همچون سابقه شركت در امر صادرات، نوع محصولات يا خدمات و حتي چرخه عمر محصولات يا خدمات، ميزان رقابت در بازار و ... تعيين ميشود. همچنين بايد تاكيد نمود كه دو دسته كشورهاي مورد اشاره، ممكن است لزوما مكمل يكديگر نباشند، اما انتخاب كشورهاي هدف را براي صادركننده تسهيل مينمايد.
2- تجزيه و تحليل
به منظور تجزيه و تحليل اطلاعات استخراج شده، نخست بايد روند مصرف و موقعيت بازار در كشورهايي كه تقاضا براي محصولات يا خدمات را تحت تاثير قرار ميدهند، بررسي شود. به عبارت ديگر با محاسبه ميزان مصرف كالا يا خدمات در آن كشورها و بررسي حجم توليد و عرضه داخلي، ميزان تامين نياز از راه واردات تعيين ميگردد.
سپس بايد ميزان سهم بازار رقباي داخلي و خارجي فعال در بازار كشور مقصد را مورد مطالعه قرار داد. در ادامه، عوامل موثر بر حوزه بازاريابي و استفاده از محصولات يا خدمات، همچون كانالهاي توزيع، وضعيت اقتصادي، تفاوتهاي فرهنگي و فرهنگ تجارت و كسبوكار در كشور مقصد فهرست ميشوند. علاوه بر آن موانع موجود بر سر راه صادرات به كشور هدف، نظير تعرفههاي گمركي، قوانين و مقرارت، تحريمهاي بينالمللي و... معين ميشوند.
افزون بر اينها ميتوان با مراجعه به پايگاههاي اطلاعرساني يا بانكهاي آمار و اطلاعات مراجع معتبر بينالمللي مانند سازمان تجارت جهاني (WTO)، سازمان توسعه صنعتي ملل متحد (UNIDO) و... اطلاعات مفيدي درباره روندها و وضعيت بازارهاي جهاني به دست آورد.
پس از پايان مراحل سهگانه گفته شده، ميتوان نسبت به تعيين بازار هدف صادراتي اقدام نمود و فعاليتهاي بازاريابي شركت را روي بازارهاي هدف متمركز كرد. البته شركتهايي كه در عرصه فعاليتهاي صادراتي، نوپا هستند، بهتر است برنامهريزي و اقدامات خود را براي تعداد كمتري از كشورها (نسبت به اعداد و ارقام اشاره شده در اين يادداشت) انجام دهند. بعضي مواقع براي شروع ميتوان تنها يك يا دو كشور را به عنوان هدف صادراتي برگزيد. سپس بايد استراتژيها و برنامههاي بازاريابي صادرات تدوين و آماده و پيادهسازي شود.
شكي نيست كه انجام تحقيقات بازار بينالمللي به شكل كامل و بر مبناي اصول و قواعد علمي، فرآيندي پيچيده و دقيق است كه بايد توسط متخصصان اين حوزه صورت گيرد.
اهميت استفاده از گروههاي متخصص و مجرب در اين بحث، زماني بيشتر عيان ميشود كه به خاطر آوريم در صورت بروز اشتباه در انتخاب بازار هدف، تمامي تلاشهاي بعدي براي صادرات محصول، از همان گام نخست زائل و ضايع ميشود.
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید:
+ نوشته شده:
۱۹ آذر ۱۳۹۷ساعت:
۰۷:۲۵:۲۴ توسط:مديريت موضوع:
سيستم هاي توزيع
5.1- كانال هاي توزيع
در اجراي آميخته بازار يابي، كانالهاي توزيع براي برآوردن نيازهاي فروشندگان طراحي شده اند.عوامل محيطي مورد نظر در اين زمينه شامل منابع شركت , رفتار خريدار, استراتژيهاي رقبا و خود محصول مي باشد.ساختا ر كانال، وسعت نسبي توزيع و تعداد اعضاي كانال از جمله تصميمات مهم اتخاذ شده در يك كانال توزيع محسوب مي شوند.
5.2-وظايف كانال
توزيع فيزكي محصولات ,وظيفه اصلي كانالها ي توزيع است.توزيع فيزيكي شامل حمل و نقل ،مديريت موجودي(انبارداري) وارايه خدمات به مشتري است. واسطه ها نيز مي توانند وظايف ديگري را انجام دهند كه در كارايي بيشتر كانال و توسعه بازار موثرند. اين وظايف شامل تحقيقات بازار ، تبليغات وبرنامه ريزي محصول مي باشد.
در بسياري از سيستم هاي كانال توزيع ,اعضاء در فرايند تفكيك سازي1 مشاركت مي كنند..اين فرايند شامل وظايفي چون تجمع سازي ,تفكيك سازي و تناسب سازي است. تجمع سازي 2 فرآيند اجماع و جمع آوري محموله هاي فردي است با اين فرايند مي توان حمل ونقل كالا رابه نحو مطلوبتر و با صرفه جويي بيشتر انجام داد. تفكيك سازي عبارت است از فرايند جداسازي كالا از نظر كيفيت ,رنگ و اندازه. تناسب سازي 3 معمولا د رسطح خرده فروشي صورت مي گيرد.اين فرايند درواقع انواع مختلف كالا را جهت پاسخ به ترجيحات مختلف مشتريان تامين مي كند.
5.3-ساختار كانال
سيستم هاي كانالي كه كالارا از توليد كننده به مصرف كننده نهايي بدون هيچ واسطه مستقلي توزيع مي كنند كانال بازاريابي مستقيم4 ناميده مي شوند.كانالهايي كه كالا را با همكاري واسطه هاي مستقل توزيع مي كنند كانالهاي بازاريابي غير مستقيم 5خوانده مي شوند.
-عرض كانال1 : به تعداد اعضاي مستقل در يك سطح از كانال توزيع اشاره مي كند(مثلا ،توليد كننده ،عمده فروش ،خرده فروش و مصرف كننده نهايي). به تعداد سطوح براي ايجاد يك كانال توزيع طول كانال2 اطلاق مي گردد.
تعداد واسطه ها ي موجود در سطوح عمده فروشي وخرده فروشي كانال توزيع وسعت يك سيستم توزيع راتعيين مي كند.استراتژي توزيع وسيع3 استراتژي است كه در آن يك شركت از طريق هر گونه مجاري احتمالي فروش كه به بازار هدف مورد نظر مي رسد كالاي خود را به فروش خواهد رساند.در توزيع انتخابي4 از طريق عمده فروشان و خرده فروشان منتخب كالاي خود را به فروش مي رساند .در استراتژي توزيع انحصاري5 توليد كنندگان مجاري فروش خود را به يك يا چند واسطه در هر بازار محدود مي كنند.
از اين سه نوع سيستم مي توان براي هماهنگ ساختن وظايف توزيع در كانالهاي بازار يابي غير مستقيم استفاده كرد. كانال شركتي6 توزيع يك شركت يا مالك همه اعضاي كانال است يا مالك شركتهايي است كه در سطح بعدي اين كانال وجود دارند كنترل عمليات در اين كانال از طريق مالكيت انجام مي گيرد.
از دوآرايش مي توان براي هماهنگ كردن وظايف اعضاي مستقل در كانالهاي غير مستقيم استفاده كرد.ارايش قراردادي7 شرايط عملكرد را براي هر عضو مستقل كانال مشخص مي كند.قرارداد هاي قانوني شرايط كنترل اموررا در رابطه با جابجايي فيزيكي كالا ،سياست گذاري و كارايي سيستم تعيين ميكند.آرايش اداري8 عمليات كانال را از طريق يك عضو اصلي كانال هماهنگ مي سازد.قدرت بازار شركت حاكم براي تضمين همكاري داوطلبانه ساير اعضاي كانال كفايت مي كند.
-ادغام عمودي9 :فرايندي است براي جذب شركت هايي كه در سطوح مختلف كانال عمل مي كنند.يكي از نتايج احتمالي اين استرا تژي توسعه يك سيستم كانال شركتي است.در اين خصوص ادغام عمودي بر افزايش كنترل عملياتي و ثبات كانال تاثير مي گذارد.ادغام افقي10 عبارت است از فرآيند جذب شركتهايي است كه درهمان سطح از كانال عمل مي كنند.اين استراتژي به شركت اجازه مي دهد بر قدرت رقابت ،سهم بازار و قدرت خود در سيستم كانال بيفزايد.
4-5- كانالهاي چند گانه (سيستم چند كاناله)
كانالهاي چند گانه1 (كه تحت عنوان توزيع دو گانه نيز ناميده مي شوند) وقتي بوجود مي آيند كه يك شركت توزيع جداگانه و متمايزي ايجادمي كند وآن را توسعه مي دهد.اين استراتژي بنابر دلايلي مورد توجه قرار گرفته است..شركت ممكن است از كانالهاي چند گانه به عنوان وسيله اي براي افزايش پوشش بازار يا براي دستيابي به بخش هاي جديد بازار استفاده كنند .كانالهاي جديد نيز ممكن است براي توزيع محصولات جديد بوجود آيد.
5-5- رفتار كانال
كنترل كانال2 به توانايي كانال براي تحت تاثير قراردادن فعاليت هاي ساير اعضاي كانال اشاره مي كند.اين كنترل را مي توان با ساختار تصميم گيري كانال (مثلا,مالكيت شركتي) يا از طريق قدرت نسبي بازار اعضاء بوجود آورد.
-تضاد كانال3 : اين تضاد وقتي بوجودمي آيد كه اختلافا تي ميان اعضاء برسر اقدامات و سياستهاي كانال آن بروز مي كند.تضاد هاي افقي اختلافي است كه ميان شركت ها واقع در يك سطح كانال رخ مي دهد.تضاد عمودي اختلافي است ميان شركتهايي واقع در در سطوح مختلف يك سيستم كانال توزيع ايجاد مي شود.
6-5-خط و مشي رانشي در مقابل خط و مشي كششي
توليد كنندگان مي توانند داراي دو روش به عنوان وسيله اي جهت تضمين براي رسيدن محصولات به دست مصرف كننده استفاده كنند.رانش 4 يك محصول به داخل كانال ازتلاشهاي تبليغاتي براي تضمين همكاري ميان واسطه ها بهره مي گيرد.تبليغات پيشبرد فروش ,فروش شخصي و تبليغات با هدف تشويق واسطه ها جهت همكاري در بازار يابي محصول انجام مي گيرد.خط و مشي كششي 5 تقاضاي مصرفي براي محصول را به وسيله تضمين حمايت در كانال بوجود مي آورد..تلاشهاي تبليغاتي در ابتدا به سمت مصرف كنند نهايي انجام مي گيرد. خط ومشي كشش براي محصولات جديد كه در در صدد دستيابي به كانال موجود مي باشند مناسب ترين استراتژي است
7-5- سيستم هاي توزيع فيزيكي
اساسي ترين وظايف سيستم توزيع فيزيكي عبارتند از حمل و نقل ,جريان فيزيكي مواد اوليه , سفارش كالا و مديريت انبار.ا هداف سيستم هاي توزيع فيزيكي به دو موضوع مشترك مربوط مي شوند: هزينه و خدمات ارايه شده به مشتري. كنترل و كاهش هزينه را مي توان از طريق اقدامات موثر تر حمل و نقل و مديريت بهتر موجودي بدست آورد.ارايه خدمات به مشتري و رضايت او بستگي به آمادگي موثر سفارشات و تحويل مطمئن كالا دارد.
مفهوم هزينه كل1: اين مفهوم مي گويد كه به حداقل رساندن هزينه ها و برآوردن تقاضاي مشتري مي تواند به اهدافي ناسازگار و متضاد منجر شود.هدف رويكرد هزينه كل افزايش كارايي سيستم ارايه خدمات به مشتري با پايين ترين سطح هزينه كل مي باشد.اين هزينه ها شامل فروش از دست رفته ناشي نارضايتي مشتري است ,مفهوم هزينه كل به اين نكته توجه دار كه فدا ء كردن برخي فرصتهاي فروش نهايي مي تواند منجر به كاهش هزنه هاي كل سيستم گردد.در نتيجه, سيستم ايده آل توزيع فيزيكي بايد داراي تعادل باشد كه فرصت هاي فروش بالا ,رضايت مشتري و هم پايين ترين هزينه هاي احتمالي توزيع را حفظ كند.
تهيه يك انبارموجود ي متمركز براي كليه بازار ما منجر به كنترل بهتر موجودي مي گرد وبه موجودي كل كمتري نياز مند است و هزينه هاي تحويل كالا را كاهش خواهد داد. بااين وجود استراتژي ممكن است هزينه هاي حمل و نقل را افزايش داده و در تحويل كالا به مشتري تاخيراتي بوجود آورد.استفاده از مكانهاي زياد و پراكنده موجودي كالا , مشكلاتي را موجب
مي شود.
مفهوم مركز توزيع2 مي گويد كه موثر ترين استرا تژي مي تواند مصالحه اي باشد ميان اين دو بي نهايت. مراكز توزيع حاصل نوعي انبار است در رابطه با بازار هاي خاص برنامه ريزي شده اند. اين مراكز مكان هاي اصلي را كه كليه عمليات در آنها صورت مي گيرد فراهم مي سازند .هر مركز يك سيستم منسجم مي باشد كه سفارشات را گرفته ,آنها را پردازش كرده و تحويل مشتري مي دهد.
8-5: حمل و نقل
بارچين1 و كانتينر2 وسايلي براي عمليات نقل و انتقال كالا است كه با هدف كاهش ناكارآمدي نقل و انتقالات, انبارداري و حمل ونقل انجام مي گيرد.حمل كالا با تخته هاي چوبي كوچكي به عنوان پايه براي حمل آسان كالا استفاده مي شود. اين سكو ها(تخته ها)سپس انبار شده و به عنوانيك دستگاه حمل مي شود تا اينكه زمان باز كردن بارها فرا برسد. اين امر موجب مي شود كه هزينه انتقال كاهش يابد وكارايي كار افزايش پيدا كند واستفاده از فضا بيشتر شود. در كانتينرمحصولات د رمحفظه هاي بسيار بزرگ چوبي و آهني حمل ونقل مي شوند.اين بار از نقطه مبدا تا مقصد نهايي سيستم بسته باقي خواهند ماند.هدف از آن كاهش صدمه و سرقت ودر عين حال افزايش كارايي جابجايي حمل و نقل مي باشد.
-ارسال كالا 3 خدماتي است كه چند محموله كوچكتر از شركت هاي مختلف را در يك بار كاميون يا ماشين با هم قرار مي دهد. حمل كننده بار مقاديري كمتر از بار ماشين را د رمكان حمل كالا برداشته وآنها را تحويل مي دهد.سود حمل كننده كالا معمولا شامل تفاضل بين نرخ پايين تر حمل C.L ونرخ L.C.L است كه براي مشتريانش ميافتد.
خدمات حمل ونقل 4 را مي توان به يكي از چهار گروه زير طبقه بندي كرد:حمل كننده معمولي, حمل كننده قرار دادي , حمل كننده مستثني شده و حمل كننده خصوصي . حمل كننده معمولي 5 طبق قانون بايد كالاي هر شركتي را جابجا كنند وبر اساس يك برنامه ثابت بين مكان هاي مشخصي كار مي كند. حمل كننده قرار دادي6 حمل ونقل را براي تعداد نسبتا كوچكي از ارسال كنندگان كالا طبق قرار داد هاي شخصي انجام مي دهند.برنامه ها و ساير خدمات ديگر با هر يك از مشتريان مورد مذاكره و توافق قرار مي گيرد. حمل كننده مستثني شده 7لازم نيست طبق مقررات قانوني كه حمل كننده معمولي رعايت مي كند عمل كنند.اين شركتها معمولا اجناس كشاورزي و مواد خام راحمل مي كنند. حمل كننده خصوصي 8 آنهايي هستند كه در تملك ار سال كننده بوده و توسط او اداره مي شوند.
-انبارداري 1 علاوه بر ذخيره سازي فيزيكي محصولات خدمات ديگري را نيز شامل مي شود .وظايف انبارداري ممكن است شامل هر گونه وظيفه اي در خصوص فرايند تفكيك سازي و آماده سازي محصولات براي حمل و نقل به ساير مكانها مي باشد.
9-5- مديريت موجودي كالا
مديريت موجودي كالا نقش مهمي در سيستم هاي توزيع ايفاء مي كندو سيستم را قادر مي سازد تا عرضه مستمري از كالاي مورد نياز جهت برآوردن نياز فروش فراهم گردد.موجودي كافي براي توليد و فروش نهايي لازم و اساسي است.موجودي بيش از حد بر هزينه حمل و نقل افزوده و سرمايه عملياتي را از سيستم خارج مي كند.
-سيكل سفارش 2 مدت زماني است كه بين نقاط سفارش مشتري و دريافت او سپري مي شود.
- گردش موجودي كالا 3 عبارت است از نسبت فروش به متوسط موجودي نرخ سالانه گردش موجودي كالا را مي توان به دلار يا واحد فروش محاسبه كرد.
-نقاط سفارش مجدد 4 سطوح خاصي از موجودي كالا مي باشند كه در آن سفارشات جديد را بايد قرار داد.نقطه سفارش مجدد براي يك محصول بستگي به نرخ استفاده يا فروش آن و زمان لازم براي آمايش آن و انجام يك سفارش جديد و ايمني كالا جهت مقابله با كمبودآن دارد.
- مقدار سفارش اقتصادي 5 (EOQ) عبارت است از سفارش محصول كه به كمترين تركيب آمايشي سفارش و حمل و نقل كالا مربوط ميشود.EQQ دونكته متضاد در ارتباط با هزينه را آشتي ميدهد.با افزايش مقدار سفارش ,هزينه هاي موجودي و حمل و نقل افزايش يافته و هزينه آمايش سفارش كاهش پيدا مي كند.
-سيستم هاي موجودي بهنگام1 (J I T) از طريق سفارش مقادير كمتر موجب كاهش مقدار موجودي مورد نياز و در دسترس شركت مي شود.اين سيستم نياز به برنامه ريزي دقيق ترو عرضه كنندگان مطمئن تر ي دارد.وقتي از اين سيستم در خرده فروشي استفاده مي شود سيستم هاي موجودي بهنگام اغلب تحت عنوان سيستم هاي پاسخ سريع موجودي (Q,R) خوانده مي شوند.انبار با موجودي كالاي كمتري را نگهداري كرده و براي پاسخ به سفارشات متكي به عرضه كنندگان مي باشند.
فروغ براتي/ فرزانه بيدارپور
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید:
+ نوشته شده:
۱۹ آذر ۱۳۹۷ساعت:
۰۷:۲۵:۲۳ توسط:مديريت موضوع:
استراتژي ۱۳: استفاده بهينه از اصل عمل متقابل
به طور مختصراين اصل بيان ميدارد كه اعمال ما ميتواند موجبايجاد اعمال متقابل و عكس العمل در فرد مخاطب شود. ازاين اصل به عنوان روشي براي ارائه خدمات به مشتريان بالقوه و براي جذب آنها در آينده توسط تيم بازاريابي صحبت شد. دراينجا در مورد روشهايي براي استفاده بهينه ازاين اصل براي ايجاد وفاداري مشتري صحبت ميشود.
ر بسياري موارد سازمانها و شركتها خدماتي را به مشتريان خود عرضه ميكنند. خدماتي كه بسياري ازاين سازمانها آن را به چشم هزينههايي ميبينند كه ميتواند كنترل شود. ولياين هزينهها موجب ايجاد خدماتي ميشود كه در كنار محصول اصلي موجب رضايت خاطر مصرف كنندگان ميشود. ولي چگونه ميتوان تاثيراين خدمات را در چشم مشتري بيشتر كرد؟ براي پاسخ بهاين سوال لازم است به مطالعه يك آزمايش در مورد يك رستوران بپردازيم.
بسياري از رستورانها در كنار صندوق خود يك ظرف آدامس يا آبنبات براي مشتريان قرار دادهاند. مشتريان هنگام خروج به دلخواه خود از اين ظرف آدامس يا آبنبات بر ميدارند. اين از نوع همان خدماتي است كه بسياري از شركتها به مشتريان خود ارائه ميدهند.اين خدمات به همين صورت متداول خود آنقدر مرسوم شده كه اهميت چنداني در چشم مشتريان پيدا نميكند. روانشناس رفتاري ديويد استومنر به همراه همكاران خود آزمايشي ترتيب دادند تا ميزان تاثير روشهاي مختلف ارائهاينگونه خدمات را بر رفتار مشتريان بسنجند.
آنها در آزمايش اول خود به جاياينكهاين آدامسها را در ظرفي در كنار درب خروج قرار دهند، آن را هنگام ارائه صورت حساب به مشتريان عرضه كردند. هنگامي كه مشتري تقاضاي صورت حساب ميكرد در كنار صورت حساب آنها يك آدامس قرار داده ميشد.
همين تغيير ساده موجب شد تا ميزان انعام داده شده كمي(حدود ۳.۳ درصد) افزايش يابد كه نشان ميداد مشتريان تا حدودي تفاوت بيناين نوع ارائه خدمات با نوع متداول آن قائل شدهاند. اين نتيجه اصل عمل متقابل را تاييد ميكرد. مشتريان چون احساس كرده بودند كه خدمات بيشتري به آنها ارائه شده در صدد جبران اين خدمات بر آمدند.
در آزمايش دوم به همين ترتيب عمل شد با اين تفاوت كه به جاي يك آدامس اين بار دو آدامس همراه صورت حساب به مشتري عرضه شد. اين بار تفاوت چشمگيرتر بود. در اين حالت ميزان انعام به نسبت حالتي كه آدامس در ظرفي كنار درب خروج بود، حدود ۱۴ درصد افزايش يافت. در اينجا نيز مشتريان كه در مقابل يك خدمت خاص از طرف رستوران قرار گرفته بودند در پي جبران آن از طريق دادن انعام بيشتر بودند.
ولي حالتي كه موجب شد بيشتر از همه ميزان انعام داده شده افزايش يابد حالت سوم بود. دراين حالت پيشخدمت رستوران هنگام ارائه صورت حساب يك آدامس به مشتري عرضه ميكرد، بعد كمياز ميز دور ميشد تا نشان دهد كه كار خود را انجام داده است.
سپس مجدد به حالتي كه انگار چيزي را فراموش كرده دوباره به سر ميز باز ميگشت و يك آدامس ديگر به مشتري ميداد.اين نوع ارائه خدمات موجب شد تا ميزان انعام نسبت به حالتي كه آدامس در ظرف كنار درب خروج بود تا ۲۳ درصد افزايش يابد.
ازاين آزمايش سه نتيجه حاصل ميشود كه ميتوان به كمك آنها از خدمات ارائه شده استفاده كرد و نظر مشتريان را بهاين خدمات بيشتر جلب كرد.
اولاينكه خدمات ارائه شده بايد چشمگير باشد. در حالت دوم تنها اتفاقي كه افتاد اين بود يك آدامس ارزان به حالت اول اضافه شد؛ ولي نتيجه اين بود كه افزايش انعام داده شده از ۳ درصد به ۱۴ درصد رسيد. اين به اين معني است كه مشتريان به دنبال گرفتن خدماتي هستند كه چشمگيرتر از ساير خدمات باشد و طبق اصل عمل متقابل آن را به ميزاني جبران ميكنند به مراتب بيشتر از هزينه افزايشاين خدمات است.
نتيجه دوم اينكه اين خدمات بايد تا حدي پيشبيني نشده باشد. در آزمايش سوم يكي از جنبههايي كه براي مشتري مطرح بود همين جنبه پيشبيني نشده بودن خدمت بود. طبق تحقيقات بازاريابي يكي از حالتهايي كه رضايت مصرف كننده را زياد ميكند هنگامي روي ميدهد كه مشتري چيزي فراتر از انتظارات خود درباره مصرف محصول رابه دست آورد.
اين اصل در بازاريابي بهاين صورت استفاده ميشود كه تمام امكانات و ويژگيهاي يك محصول را به مصرفكننده اطلاعرساني نكرده و اجازه ميدهند تا مصرفكننده هنگام مصرف با امكانات و خدمات جديد و پيشبيني نشدهاي روبهرو شود.
نتيجه سوم اينكه خدمات بايد شخصي باشد. در آزمايش سوم احساسي كه به مشتري دست ميداد اين بود كه آدامس دوم يك خدمات خاص است كه علاوه بر خدمات معمول تنها به وي ارائه شده است. اين احساس موجب ميشد تا وي به عمل متقابل دست زند و درصدد جبران اين خدمات به صورت ويژه برآيد. نتيجهاي كه ازاين اصل گرفته ميشود اين است كه نميتوان از اين نوع خدمات براي همه و براي هميشه استفاده كرد.
در پايان ميتوان گفت براي اينكه بتوانيم از خدماتي كه به مشتريان خود ميدهيم بهتر استفاده كنيم بهتر است آن را به گونهاي ارائه دهيم كه مشتري در قالب اصل عمل متقابل درصدد جبران آن باشد. بايد در انتخاب نوع خدمات دقت كنيم و آن را براي مشتريان شخصيسازي كنيم؛ از ارائه خدمات عمومي در قالب اصل عمل متقابل پرهيز كنيم؛ چرا كه اين كار اثر عكس دارد.
منبع: دنياي اقتصاد
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید:
+ نوشته شده:
۱۹ آذر ۱۳۹۷ساعت:
۰۷:۲۵:۲۳ توسط:مديريت موضوع:
فرآيند ايده تا بازار
چكيده:
افزايش توليد ناخالص ملي مستلزم ايجاد تفكر ايده تا بازار و به عبارتي بومي سازي فرهنگ نوآوري است. نگاه تك بعدي توليد براي توليد و پژوهش براي پژوهش هرگز پاسخگوي نيازهاي يك سازمان نوآور نخواهد بود. مطالعات نشان مي دهد از حدود 3000 ايده خام تنها 1 يا 2 ايده در بازار به موفقيت مي رسند. اين رقم علي رغم پائين بودن، منشاء حركت و دوام شركتهاي معظم بين المللي طي ساليان متمادي بوده است. نگاه بازاري به ايده ها سبب تشكيل تيمي متشكل از متخصصان مديريت، بازار، فني و سياست گذاري در سازمان خواهد شد. روش دروازه اي – مرحله اي يك روش مناسب جهت ارزيابي ايده ها در شركت ها مي باشد. با اين روش قبل از رفع پيش نيازها نمي توان به مرحله بعدي ورود پيدا كرد. بنابراين با نگاه دراز مدت پروژه هايي به اجرا در خواهند آمد كه پيش بيني هاي لازم از خواص مطلوب محصول و جايگاه آن در بازار بعمل آمده باشد. توجه به ايجاد نظام ايده تا بازار و نگاهي مجدد به عملكرد سازمان ها در كشور همراه با توجه ويژه به دلايل موفقيت و عدم موفقيت سازمان ها و شركت ها در دنيا حائز اهميت مي باشد. در مقاله حاضر ابتدا با ارائه آمار جايگاه ايده ها در خلق ثروت آورده شده است. سپس اشاره اي به تجربيات نوآورانه افراد بزرگ صورت گرفته و اهميت ايده ها در چند شركت بزرگ مطرح مي شود. روش دروازه اي – مرحله اي بعنوان يك روش ساده اما موثر در چرخه ارزيابي ايده معرفي و در پايان با نگاه به تاثيرات مشترك فرهنگ كارآفريني و خلاقيت در جهت ايجاد سازمان نوآور برخي از دلايل موفقيت وعدم موفقيت سازمان ها و شركت ها در برخورد با ايده ها آورده مي شود.
واژه هاي كليدي: ايده تا بازار، چرخه ايده، روش دروازه اي – مرحله اي، توليد براي توليد، پژوهش براي پژوهش، كارآفريني، خلاقيت
1. مقدمه
مطالعات نشان مي دهد شركت هايي كه به تغييرات و پيشرفت دائمي توجه داشته باشند به مرور در بازار از رشد بيشتري برخوردار خواهند بود. بزرگي، شهرت و اعتبار متضمن موفقيت آتي آنها نخواهد بود و تنها عملياتي شدن ايده هاي جديد، مبناي رشد و پيشرفت شركتها است.
"انجمن مشاركت كاركنان " با انجام مطالعه بر عملكرد 47 سازمان در آمريكا از شركت هاي بزرگ نظيرجنرال موتورز با بيش از 150 هزار كارمند تا شركتهاي كوچكتر و محلي با حدود 140 كارمند نتايج زير را بدست آورده است:
تعداد كل كاركنان در اين مطالعه حدود 450 هزار نفر، تعداد ايده هاي ارائه شده 250 هزار و تعداد ايده هاي پذيرفته شده 95 هزار اعلام گرديده است.
از اين تعداد حدود 630 ميليون دلار صرفه جويي حاصل گرديده كه به طور متوسط حدود 2500 دلار به ازاي هر ايده مي باشد. اين ارقام در حالي گزارش شده است كه سيستم مديريت ايده و توجه كافي به ايده هاي جديد به طور كامل اجرا نشده است و امكان افزايش اين ارقام با راه اندازي اين سيستم بيشتر خواهد شد.
در بحث ايده هاي جديد و بكارگيري آن در سازمانها، فرهنگ موجود پارامتر بسيار موثري است. ايده هاي توليد شده در شركت هاي ژاپني در مقايسه با همتاي آمريكايي خود چيزي حدود 100 برابر بيشتر است، در حاليكه در شركت هاي آمريكايي كارمندان جوايز مشهودتري دريافت مي كنند كه دليل آن به نظام شايسته سالاري در آمريكا مرتبط است. در ژاپن تعداد ايده هاي خلق شده بسيار زياد و هر يك بهبود كوچكي را ايجاد مي كند و از سيستم نوآوري "كايزن" پيروي مي شود. در شركت هاي آمريكايي ايده هاي كمتري جمع آوري مي شود اما اين ايده ها تغييرات اساسي تري را در سيستم بوجود مي آورند.
بنابر گزارش وزارت بازرگاني آمريكا در سال 2002، كاهش هزينه ها به ازاي هر ايده چيزي در حدود 5586 دلار بوده است كه نشان مي دهد شركت هاي آمريكايي ترجيح مي دهند بر ايده هاي كمتر با اثر بخشي بالاتر سرمايه گذاري كنند. در جدول 1 مقايسه اي ميان نتايج ايده هاي كارمندان در شركت هاي آمريكايي و ژاپني آورده شده است. اگرچه بسياري از شركت هاي آمريكايي به ارزش و تاثير ايده هاي كارمندان خود پي برده اند، اما راندمان عملكرد آنها از شركت هاي ژاپني كمتر است.
جدول 1: بررسي نقش ايده هاي جديد در آمريكا و ژاپن
آمريكا ژاپن
ايده ها به ازاي تعداد كارمندان 16% 5/18%
ميزان پذيرش ايده ها 7/38% 7/89%
ميزان مشاركت 7/10% 3/74%
جايزه داده شده(متوسط) 458 دلار 4 دلار
صرفه جويي به ازاي هر ايده 5586 دلار 176 دلار
صرفه جويي خالص به ازاي هر كارمند 335 دلار 3250 دلار
منابع اصلي خلق ايده به 2 دسته اصلي تقسيم مي شوند:
الف) منابع برون سازماني از قبيل: كالا يا خدمات موجود در بازار، فعاليت هاي تجاري و تكنولوژي هاي موجود در بازار، مراكز تحقيقاتي (R&D) صنعتي، نمايشگاه ها، كنگره ها و نشست هاي علمي و صنعتي، ارتباطات و فعاليت هاي دانشگاهي.
ب) منابع درون سازماني شامل: نيروي انساني خلاق و مبتكر، برنامه استراتژيك سازمان يا به عبارتي چشم انداز سازمان، استفاده از تكنيك هاي خلق ايده، پروژه هاي پژوهشي.
تطبيق دادن ايده هايي كه در يك محيط خاص موثر بوده اند با شرايط موجود در بازار يكي از موفقيت آميزترين تكنيك هاي انجام ابداعات جديد مي باشد. بعنوان مثال، در سال 1916 يك دانشجو جوان آمريكايي به نام بيردسي براي تجارت شيرهاي دريايي به كانادا رفت. او مشاهده كرد كه مردم شهر لبرادور كه زمستان طولاني دارد، مواد غذايي خود را در برف نگهداري مي كنند و اين كار سبب افزايش ماندگاري آن مي شود. هنگامي كه به آمريكا برگشت، از اين ايده براي ساخت خط توليد غذاهاي منجمد استفاده كرد. او يك ايده خوب را در يك محيط مشاهده كرد، سپس با همگن سازي آن با محيط تجاري و نياز در بازار موجود به صورت طرح صنعتي به اجرا درآورد. الكساندر گراهام بل بر نحوه فعاليت گوش انسان مطالعه كرد. او با تطبيق دادن ايده اي كه از نحوه عملكرد گوش انسان و لرزش آن با صداها گرفته بود، توانست تلفن را ابداع كند.
عمر بحيد از دپارتمان تجارت دانشگاه هاروارد به اين نتيجه رسيد كه 70% راه حل ها و ايده هاي كارساز از تجربيات و موارد مشابه در شرايط و محيط ديگر نشات گرفته اند. افراد ايده ها را از محيطي كه در آن بوده اند گرفته و با تطبيق دادن آن با نيازهاي محيط جديد، راه حل هاي جديد و موثر يافته اند.
ساموئل مورس، مخترع روش مورس است. او براي فرستادن سيگنالهاي راه دور از طريق تلگراف دچار مشكل شد. سيگنالها ضعيف مي شدند و قابل ارسال نبودند. يك بار كه با درشكه مسافرت مي كرد، مشاهده كرد كه درشكه چي در ايستگاه هاي تعويض، اسب را تعويض مي كند. او از اين ايده براي ايجاد ايستگاه تقويت امواج استفاده كرد.
نگاه بازاري به خلق ايده ها مستلزم گذر از فضاي ثبت اختراع به فضاي نوآوري است.اختراعات زيادي در طول زمان انجام گرفته است اما فقط تعداد بسيار كمي نوآوري در مقايسه با اختراعات ثبت شده است. اختراع برخاسته از يك ايده جديد و بديع است اما نوآوري به بهره برداري و استفاده تجاري از يك ايده در جهت توليد يك محصول جديد يا بهبود محصول موجود در بازار مي انجامد. در نوآوري با در نظر گرفتن استراتژي بازار مصرف ميزان ريسك به حداقل مي رسد و فرصت هاي جديد براي توسعه و تاثيرگذاري در بازار ايجاد مي گردد. اما اختراع تنها تبديل ايده به يك محصول جديد مي باشد كه الزاماً قادر به ورود به بازار نيست.
به نظر مي رسد مشكلات و دلسرديهاي ممكن در امر فروش محصولات اغلب در نزد دانشمند يا مخترعيني كه ايده را براي اولين مرتبه طرح مي نمايند از مهمترين عوامل بازدارنده باشد. در سال 1876، اديسون پول حاصل از فروش آخرين اختراعش – دستگاه نگارش بهاي سهام – را صرف ايجاد "كارگاه اختراعات " خود در "منلوپارك (Menlo Park)" واقع در 25 مايلي شهر نيويورك نمود. براي اولين بار بود كه چنين آزمايشگاهي به منظور پيگيري اختراعات كاربردي يا حرفه اي و نه تحقيقات آكادميك ساخته مي شد. اين ساختمان در دو طبقه بود كه طبقه فوقاني را كارگاه و طبقه زيرين را كتابخانه، آزمايشگاه شيمي و فضاي مورد نياز اداري تشكيل مي داد و به مرور زمان اين محل وسعت بيشتري پيدا كرد. روي خريد تجهيزات پول زيادي هزينه مي شد. اديسون آخرين و بهترين ابزارها همچون ميكروسكوپ ها و دستگاه هاي اندازه گيري نور و الكتريسيته را خريداري نمود. وي همچنين اقدام به نصب ژنراتورهاي توليد برق كه با يك موتور عظيم بخار كار مي كردند نمود. اين كارگاه در واقع آخرين لوازم پيشرفته را در اختيار داشت. اديسون علاوه بر يك تاجر، يك مخترع باقي ماند و دست به تعيين معيارهاي چالش انگيز دقيق زد. گفته مي شود او يك بار به دوستانش گفته بود وي انتظار آن را دارد كه در كارگاهش در هر ده روز با يك اختراع كوچك و در هر شش ماه با يك اختراع بزرگ مواجه شود. البته او با پيش نويسي طرح هاي اوليه و نقشه برداري از ايده ها به كار مي پرداخت. ايجاد كارگاه اختراعات يك اقدام بسيار سود آور بود زيرا حجم عمده سودها به صدور و فروش پروانه هاي ثبت ايده مربوط مي شد، اين به اين معنا بود كه هر ايده به ثبت رسيده كه تبديل به يك محصول در هر شركت مي شد به افزايش سود كارگاه اختراعات كمك مي كرد. در طول شش سالي كه از همكاري اديسون با كارگاهش گذشت تعداد 400 پروانه اختراع به ثبت رسيد. اين رقم در طول عمر كارگاه از 1000 نيز تجاوز كرد.
2. فرايند ايده تا بازار
با شكل گيري ايده جديد، بايد پروسه اي را براي بسط و پرورش آن در پيش گرفت. اولين مرحله پس از ثبت و جمع آوري ايده ها، ارزيابي آنها و ورود آنها در مسير تبديل ايده ها به اهداف مي باشد.
در فرآيند ايده تا بازار به عمليات پژوهشي به صورت يك جريان نگريسته مي شود كه هدف اصلي آن ورود به بازار مصرف و سودآوري است. بنابراين از ابتدايي ترين مرحله آن كه توليد ايده جديد است تا مراحل نهايي و ثبت اثر، توجه به امكان تجاري سازي مهم ترين پارامتر ارزيابي و ادامه مسير است. اين در حالي است كه روند رايج در كشور اين است كه بعضي پروژه هاي ابداعي شروع به كار مي كنند، اما پتانسيل بازاري طرح بررسي نمي شود. در اين شرايط موفقيت يا شكست پروژه وقتي قابل تعيين است كه مراحلي از كار پيش رفته و هزينه و زمان بسياري صرف شده است!
تفاوت فعاليت هاي پژوهشي آكادميك با پژوهش هاي كاربردي در اين است كه در پژوهش هاي آكادميك بيشترين توجه محقق به انجام پروهش مي باشد (پژوهش براي پژوهش) اما در پژوهش كاربردي فعاليتها از ابتدا با هدف تجاري سازي تعريف خواهند شد. اين امر بدان معني است كه همواره در يك پژوهش كاربردي بايستي فرايند را در طولاني مدت نگريست و قبل از آغاز فرايند توسعه اي، بايد از اين امر كه تكنولوژي يا محصول ابداعي قابليت ايجاد جريان مالي مثبت و توليد سرمايه را خواهد داشت مطمئن شد.
مسئله اي كه در خط مشي اكثر شركتهاي پيشرو(Sharp, Basell, Total, Microsoft, …) مشاهده مي شود اين است كه در وحله ي اول تمام اين شركتها براي تضمين بقاي خود متكي برنوآوري مي باشند و وقتي ايده ها و منابع جديد براي توسعه بيشتر ايجاد مي شود اولين گام تعيين دقيق موارد زير است:
چه محصولي قرار است فروخته شود؟
مشتريان موجود و بالقوه چه كساني هستند؟
بازار مصرف و تغييرات آن چگونه خواهد بود؟
تحقيقات نشان مي دهد از حدود 3000 ايده خام، تقريباً 100 مورد مي توانند منابع مالي مورد نياز براي ادامه مسير را پيدا كنند. از اين 100 ايده حدود 90 درصد با شكست مواجه مي شوند و از 10 پروژه باقيمانده فقط 1 يا 2 ايده در بازار به موفقيت مي رسند.با جمع كردن بهترين ايده ها و افراد متخصص در كنار هم و با تعامل آنها، فرصت هاي جديد پديد مي آيد و روند كارها سرعت مي گيرند و خود شركت هم بيش از پيش از اين وضعيت منتفع مي شود.
هر سازماني براي طي مراحل ايده تا بازار بايد به 2 مسئله اساسي توجه كند:
الف) فرآيند توسعه محصول يا به عبارتي متدولوژي كه گروه براي تبديل ايده تا بازار به كار مي برد.
ب) سازوكار و ساختار توسعه محصول يا به عبارتي ساختار گروهي كه اين كار را انجام مي دهد.
ساختار گروه توسعه ايده تا بازار شركت بازل
3. روش دروازه اي - مرحله اي(Stage Gate Process)
روش دروازه اي – مرحله اي يك الگوي مناسب و ساده جهت بررسي فرآيند ايده تا بازار مي باشد. در يك تعريف ساده مي توان گفت اين روش شامل تعدادي "دروازه"(Gates) و تعدادي "مرحله" (Stages) است. ايده ها براي عبور از هر مرحله و ورود به مراحل بعدي بايد از "دروازه ها" عبور كنند و بدين منظور بايد پارامترهايي را كه براي هر دروازه تعيين شده است را دارا باشند. هر "مرحله" شامل اقداماتي است كه براي پيشرفت كار بايد انجام شوند. اين روش هم براي ارزيابي ايده ها و هم براي انجام پروژه به صورت كلي از مرحله ايده تا توليد محصول نهايي كاربرد دارد.
مزيت عمده اين روش بر ساير روش ها اين است كه علاوه بر اينكه درك كاملي از تمام جنبه هاي ارزيابي فراهم مي كند(از اينرو كه تمام پارامترهاي ارزيابي به صورت جزيي و دسته بندي شده مورد توجه قرار گيرند)، امكان تقويت و تشويق ارائه ايده هاي جديد و وجود سازوكار مناسب براي بررسي، ارزيابي و درصورت لزوم اصلاح آنها را نيز فراهم مي آورد.
در اين روش همزمان با پيشرفت انجام مراحل، موفقيت يا عدم موفقيت پروژه به طور روشني معين مي شود و فعاليت ها و بررسي ها از همان ابتدا بر نقاط كور و مبهم متمركز مي شود و اين امر سبب كاهش اتلاف سرمايه ها مي شود. به علت روشن و معين بودن پارامترهاي ارزيابي و مراحل پيشرفت به تفكيك ارزياب هاي هر مرحله بهتر تصميم گيري مي كنند و مرور نحوه ارزيابي آنها نيز به راحتي امكان پذير است.
اگر "دروازه ها" و "مراحل" به خوبي تنظيم و پارامترها به درستي تعيين شوند مي توان انتظار داشت پروژه هايي كه ممكن است با مشكل مواجه خواهند شد زودتر حذف شوند، بنابراين سرمايه اوليه بيشتري براي انجام پروژه هاي سودمند خواهيم داشت. در شكل 3 خلاصه اي از روش دروازه اي – مرحله اي آورده شده است.
به طور كلي فرآيندهاي يك روش دروازه اي – مرحله اي عبارتند از:
1) تعيين دامنه: بررسي سريع و بدون هزينه زياد براي بررسي محدوديت هاي تكنولوژيكي و چشم انداز بازار
2) ترسيم ساختار تجاري: اين مرحله خيلي بحراني و اساسي است. ساختار تجاري شامل سه قسمت مي شود: معرفي و تبيين محصول، توجيه پروژه، برنامه اجرايي
3) گسترش: در نظر گرفتن برنامه توليد، برنامه بازار
4) تست و ارزش گذاري: ارزش گذاري نهايي محصول، پروسه توليد، نيازهاي مشتري و بحث هاي اقتصادي
5) بررسي تجاري كردن محصول
هر يك از اين فرآيندها يك فعاليت تيمي است. در هر مرحله تيمي كه متشكل از بخش هاي مختلف است با در نظر گرفتن پارامترهاي اصلي، تعيين مي كند كه آيا پروژه توانايي ورود به مرحله بعدي را دارد يا نه. تيم جنبه هاي عملياتي، تكنيكالي، بازار و صرفه اقتصادي و همچنين ريسك هاي محتمل را بررسي مي كند. براي عبور از هر دروازه، بايد بتوان از موانع تعيين شده عبور كرد تا پارامترهاي كليدي تامين شود. هر دروازه شامل تعداد بيشتري از محدوديت هاي اقتصادي و گسترش در مقايسه با دروازه قبلي است. بنابراين در هر دروازه تعداد موانع افزايش مي يابد. اين كار براي اين است كه ايده هايي كه كاملاً با اهداف هر مرحله مطابق هستند وارد مرحله بعدي شوند. با عبور ايده ها از هر مرحله، بهتر درك مي شوند بنابراين ريسك كاهش مي يابد و جنبه هاي اقتصادي و بازاري به روشني معين مي شود.
اين پروسه نه تنها براي ارزيابي ايده، كه براي ارزيابي هر يك از مراحل مورد لزوم براي تبديل ايده به محصول هم مي تواند به كار رود.
چه كساني بايد ارزيابي را انجام دهند؟
ارزيابي در اين روش توسط 5 گروه اصلي صورت مي پذيرد:
- مديران / سرپرستان اصلي سازمان
- ناظران متخصص از واحدهاي بازرگاني سازمان
- ناظران متخصص كه ايده مورد نظر در حيطه كاري آنان است
- پيشنهاد دهنده
- اعضاي كميته بررسي در سازمان
ويژگي هاي فرد ارزياب عبارتند از:
- آشنايي كامل با سازمان
- سياستمداري
- توانايي و قابليت هاي مديريتي
- توانايي برقراري ارتباط
- كنجكاوي و پيگير بودن
- توانايي هاي چندگانه
مشكلات و تنگناهاي احتمالي امر ارزيابي عبارتند از:
- عدم آشنايي با جزئيات مسئله
- زمان بندي نامناسب
- وجود گرايشاتي نظير"مخالفت با ابداعات"
- عدم ارتباط با پيشنهاددهنده
- عدم حمايت مديريت
- مشكلات و محدوديتهاي تعيين قيمت/ سود نهايي
- كمبود آموزش هاي مورد نياز
4. بررسي فرآيند و چرخه ايده در تعدادي از شركتهاي بزرگ بين المللي
1) شركت IBM
در سال 1999 گرستنر مدير ارشد IBM متوجه شد كه به علت فشار هاي موجود طي 15 سال اخير شركتها مجبور شده اند به منظور كاهش هزينه ها، از سرمايه گذاري در زمينه هاي جديد خودداري كنند .وي بمنظور دستيابي به دليل عدم موفقيت سازمانها در سرمايه گذاري در زمينه هاي جديد از هرالدز معاون خود خواست كه مطالعاتي انجام دهد. هرالدز 22 حالت مشابه را مطالعه كرد و به نتايج جالبي رسيد. وي متوجه شد IBM براي پروژه هايي كه دركوتاه مدت به نتيجه مي رسند سرمايه گذاري مي كند و مديريت IBM علاقه اي به سرمايه گذاري و فعاليت در زمينه هاي نو ندارد و همينطور آنها از افراد بي تجربه براي انجام اين امور استفاده مي كنند. در حاليكه مطالعات وي نشان مي داد براي موفقيت آميز بودن اين پروژه ها بايد بهترين افراد در اين امور دخيل باشند.
گرستنر و هرالدز ديدگاه خود را تغيير دادند. آنها گروه هاي كاري جديدي به نام EBO "شناسايي فرصت هاي تجاري" ايجاد كردند كه اعضاي آنها بهترين و با تجربه ترين كارمندان IBM بودند. هدف اين گروه ها يافتن زمينه هاي جديد فعاليت براي IBM بود كه طي 5 تا 7 سال به نتيجه برسد. بين سالهاي 2000 تا 2005 شركت IBM حدود 25 گروه EBO راه اندازي كرد. 3 گروه به نتيجه نرسيدند و 22 گروه باقي مانده موجب رشد 40 درصدي و سودآوري 15 بيليون دلاري براي سازمان شدند. مهمتر از اينها، EBO سبب تغيير فرهنگ حاكم بر IBM شد. به گفته هرالدز اكنون IBM تمايل بيشتري به آزمايش زمينه هاي جديد و پذيرش شكست و درس گرفتن از نتايج آنها دارد. تجربه IBM بسيار مفيد است. براي تغيير فرهنگ حاكم بر سازمان و ارزشمند شدن فعاليت هاي ابداعي، بايد بهترين و كارآمدترين افراد سازمان در آن دخيل باشند.
2)شركت توتال
در مركز تحقيقات و توسعه شركت توتال دو رويكرد اصلي براي دستيابي به ايده هاي جديد جهت توليد محصول وجود دارد.
- براساس نيازهاي موجود، كه با در نظر گرفتن بازار و مشتري آغاز مي شود. كارشناسان بازرگاني و فني با مطالعه بازار معضلات صنعتي، ساختار بازار، حجم آن، ميزان رشد، ظرفيت بازار، درصد بازار قابل دستيابي، ساختار قيمت بندي، مسائل اقتصادي، مشكلات استراتژي هاي سايرين، زمان لازم براي ورود به بازار و هزينه هاي آن و موانع سر راه براي ورود محصول به بازار را بررسي مي كنند. هر يك از اين مراحل راهي به سوي خلق ايده هاي جديد براي حل مشكلات موجود خواهد بود.
- مهندسان و محققين براساس آناليز كردن دانش و تجربه خود و بر پايه استراتژي و چشم انداز كلي شركت و جايگاه آن در آينده نزديك و دور، ايده هاي جديد ارائه مي دهند. سپس اين ايده ها در تيم هايي كه معيارهاي انتخاب آنها را شركت معين كرده است ارزيابي مي شود و به تيم هايي كه مسئول اجرايي كردن ايده هاي مناسب هستند ارجاع مي شود.
3) شركت گوگل
- يكي از مهم ترين رموز موفقيت شركت گوگل باور خلق ايده هاي خوب از هر جاي ممكن است. موسسان اين شركت اصرار دارند در هفته يك روز به كارمندان اختصاص داده شود تا روي پروژه هاي خود كار كنند. در اين شركت همچنين فهرستي از ايده ها نيز وجود دارد كه هر كسي مي تواند براي فرستادن پيشنهاد خود، از آن استفاده نمايد. در اين ميان، كمك به افراد رده بالا در تشخيص ايده هاي خوب يكي از اهداف اساسي است. البته با رشد گوگل اين كار پيچيده تر نيز مي شود؛ با اين حال همواره اهميت اين كار رو به افزايش است. اين رويه ي گوگل باعث جلب توجه بسياري از رقبا شده است؛ از غول هايي همچون مايكروسافت و ياهو گرفته، تا تازه كاراني مثل تكنوراتي و اگزاليد، تمام آنها در صدد هستند تا قسمتي از ترافيك كاري گوگل را به خود اختصاص بدهند. ساعات اداري يكي از راه هايي است كه مي توان با مهندسان مبتكر ارتباط نزديك برقرار كرد، روش ديگر، همان فهرستي است كه كارمندان مي توانند ايده هاي خود را در آن بنويسند.
4) شركت شارپ
چرخه ايده در شركت شارپ در شكل 4 آورده شده است.
چرخه ايده در شركت شارپ
اين مراحل توسط تيمي متشكل از افراد مختلفي از تحقيق و توسعه، توليد و مطالعات بازار و فروش انجام مي شود. همانطوريكه ملاحظه مي شود تنها مرحله كوتاهي از اين چرخه شامل مراحل ساخت و ارزيابي نمونه اوليه و بهينه سازي جنبه غيربازاري دارند و مابقي مراحل كاملاً با نگاه به بازار مي با شند.
نتيجه گيري
تفكر ايده تا بازار در واقع تلفيقي از كارآفريني و خلاقيت است و ماحصل ايجاد فرهنگ كارآفريني و خلاقيت خلق يك نظام نوآور در سازمان خواهد بود. در كشور ما توليد براي توليد و پژوهش براي پژوهش دو عامل اصلي گريز از تفكر ايده تا بازار بوده است. در صنايع مادر، بدليل ماهيت وارداتي و عدم انتقال دانش فني همواره توليد مدنظر بوده است. از طرفي شكل گيري تحقيق و توسعه و يا پژوهش و فناوري طي سالهاي اخير نيز بر مبناي توجه ويژه بر انجام پژوهش براي پژوهش بوده است به گونه اي كه كمتر به رفع نياز صنعتي، تجاري و بازاري توجه شده است. ايجاد تفكر ايده تا بازار در يك سازمان مستلزم وجود فرهنگ نوآوري است. سازمانهاي كنوني در كشور اغلب يا از اين فرهنگ بي بهره اند و يا آشنايي چنداني با آن ندارند. در واقع شاه كليد اصلي طراحي سازمان هاي نوآور بر مبناي طراحي يك سازمان كارآفرين و خلاق مي باشد. ويژگي هاي كارآفريني و خلاقيت تقريباً در اكثر مراجع به تفضيل مورد بررسي قرارگرفته اند اما آنچه كه احتياج به بازنگري و اصلاح ساختارها و فرهنگ هاي سازماني در كشور دارد، مهندسي مجدد سازمان ها و شركتها بر مبناي ايجاد فرهنگ ايده تا بازار با نگاه ويژه به دلايل موفقيت و عدم موفقيت سازمانها توام با روانسازي فرهنگ كارآفريني و خلاقيت خواهد بود.
كميته ملي كنفرانس هاي آمريكا 5000 نوآوري را در 121 شركت بررسي كرده و 6 فاكتور عمده را در كاهش ميزان موفقيت ارائه كرده است:
1- دانش نامناسب از بازار
2- عملكرد ضعيف در كنار ارزيابي نامناسب
3- عدم توجه كافي به عكس العمل رقبا
4- از رده خارج شدن سريع محصول
5- زمانبندي ضعيف
6- عدم شناسايي دقيق اجزاي بازار
از طرفي براساس جمع بندي گزارشات اكثر شركت هاي معتبر عوامل افزايش دهنده احتمال موفقيت يك سازمان نوآور عبارتند از:
1- شروع بر پايه ايده هاي مناسب
2- متناسب بودن توسعه محصول با نياز بازار
3- شناخت درست بازار (نيازهاي مشتريان، اجزاء، استراتژي رقبا و . . .)
4- تعيين دقيق خطاهاي تخميني و ابهامات(بازار، تكنولوژي و . . .)
5- محصولي كه ارائه مي شود بايد داراي قيمت مناسبتر يا كاركرد بهتري باشد و بايد قادر باشد نيازهاي پيش روي مشتريان را تامين كند.
6- تركيب چندبعدي تيم(بازاريابي، تحقيق وتوسعه، توليد و توسعه محصول)
7- توجه به چرخه عرضه محصول (توجه به مشتريان و توزيع كنندگان براي توسعه بيشتر محصول)
8- مهارت در مديريت و برنامه ريزي و طرح ريزي پروژه
9- تعيين دقيق استراتژي ورود كالا به بازار
10- بازبيني
عليرضا ميربلوك - فاطمه صفري الموتي
منابع و مآخذ:
1. Dr. Ian Thompson MIMMM/C. Eng Director of Business Development SHARP Laboratories of Europe
Markets: Finding – Reaching – Satisfying, 2005
2. Dove Tyrrell/ From Idea to Product and Profits, FDTT National Meeting, 2005
3. Kazuya Oshiro and Kerji watahiki: goal – Oriented Idea Generation Method for Requirements Elicitation, Dep. of Computer Science, Tokyo Institute of Technology
4. Idea Validation and evaluation, Workshop in Technology and Entrepreneurship, 2005
5. SWECOPIC, (WWW.Swecopic.com) Idea generation
6. Idea Generation and Dissemination, New Progressive Coalition/ LLC/2007
7. Robert G.Cooper and Elko J.Kleninschmidt Wining Business in Product Development The Critical. Success Factor
8. Boon Swan Foo, Idea to Product Asia Competition/ 2005
9. Deanne Huckman, Getting From Idea to Implementation, Ag Decision Maker, 2002
10. Reza Bandarian, From Idea to Market in Ripi, Journal of Technology Management Innovation, 2007
11. Martin S.Lipsky. and Lisa K.sharp From Idea to Market, JABFP, Oct 2001 Vol.14.NOS
12. Center for Rapid Prototyping and Manufacturing Idea to Product, 2006
13. Sabina Alkire and Augus Ritchie Wining Idea: Lessons From free – Market economics, Oxford Poverty & Human Development Initiative, 2007
14. Idea Assessment and Business Development Process
http://www.extension.iastate.edu/agdm/wholefarm/html/c5-02.html
15. Basic Guide to Program Evaluation
http://www.managementhelp.org/evaluatn/fnl_eval.htm
16. Timing Plan
http://elsmar.com/APQP/sld105.htm
17. How to Create the Right Business Model
http://www.morebusiness.com/running_your_business/businessbits/Create-Business-Model.brc
18. Components of a Farm Succession Plan
http://www.omafra.gov.on.ca/english/busdev/facts/04-073.htm#1
19. Creativity and innovation
http://www.jpb.com/jenni/index.php
20. Developing an evaluation plan
http://www.nhtsa.dot.gov/cars/rules/regrev/evaluate/EP2004/EP200401.html
21. Project Management
http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management#Definitions
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید:
+ نوشته شده:
۱۹ آذر ۱۳۹۷ساعت:
۰۷:۲۵:۲۲ توسط:مديريت موضوع:
عوامل شكست بازاريابي (marketing)
موفقيت چيست؟ شكـست چيست؟
شكست" نقطه ي مقابل "موفقيت" نيست. ترجيحاً بايد اظهار داشت كه بهتر است نقطه ي متضاد موفقيت را عواملي نظير بي تفاوتي و سهل انگاري در نظر بگيريم چراكه بي تفاوتي و بي مسئوليتي مي تواند ما را در جاده توهم و بي ميلي قرار دهد. در اين شرايط بيهوده تلاش مي كنيم و اهداف غير واقعي براي خود قائل مي شويم و متاسفانه نمي توانيم به خواست هاي خود جامه ي عمل بپوشانيم.
از سوي ديگر اگر بخواهيم موفقيت را بررسي كنيم بايد اذعان داريم كه مقوله مذكور صرفاً در "رسيدن" و "ثمر يافتن" است كه مي تواند معنا پيدا كند اصلاً مهم نيست كه با چه نوع محدوديت هايي روبرو هستيم و يا چه حدودي در پيش رويمان وجود دارد؛ اگر بخواهيم بر روي محدوديت ها و موانع برچسب شكست بزنيم، با اين كار خود ارزش ذاتي و وجوديمان را از بين مي بريم و توانايي تغيير شرايط را از دست خواهيم داد. بايد توجه داشت كه هنر فائق آمدن بر محدوديت ها را بيشتر ميتوان به عنوان يك تمرين معنوي و روحاني در نظر گرفت. اين امر به شما ارزش، احترام، و شان خاصي عطا مي كند، و سبب مي شود كه خودتان را به عنوان يك پيشرو در مسير سفر به سوي كسب موفقيت هاي بيشتر ببينيد..
بسياري از افراد قضاوت هاي نا آگاهانه و نسنجيده اي از خود و توانايي هايشان دارند و قادر نيستند كه تصوير مناسبي از شخصيت فرديشان در ذهن بسازند. اين قبيل افراد مسير صحيح معنوي زندگي خود را پيدا نكرده اند و در برخي موارد شاهد آن هستيم كه پس مانده هاي عاطفي مسموم گذشته را به دوش ميكشند و به هيچ وجه قادر به زمين گذاشتن آنها نيستند. عموماً ماهيت وجودي افراد از دو جزء تشكيل مي شود. از يك طرف قسمتي از وجودتان هست كه به شما اجازه پيش روي نمي دهد و از سوي ديگر قسمت ديگري از وجودتان هم هست كه شما را تشويق مي كند تا موقعيت هاي جديد را در آغوش بگيريد. نيكوست تنشي كه ميان اين دو جزء ايجاد مي شود را نه تنها به منزله ي يك امتياز ويژه محسوب كنيد، بلكه بايد آنرا به عنوان نوعي عرصه ي مولد كه حاوي گونه اي تعادل و آرامش است نيز در نظر بگيريد.
اين قابليت به شما كمك ميكند تا بتوايند ارزيابي دقيقي از خواست ها و نيازهاي خود داشته باشيد البته رسيدن به تعادل و آرامش مبحثي نيست كه بتوان به راحتي و با سرعت زياد به آن دست پيدا كرد. براي رسيدن به مطلوب خود بايد يك روند معقول آن هم در يك بازه ي زماني معين را طي كنيد. اصولاً طبيعت پالايش و پاكسازي روح بدين شرح است: تبديل كردن همه ي محدوديت ها و تاريكي ها به روشنايي. همچنين طبيعت شفا و بهبودي نيز اين چنين است: ريشه كن كردن علائم و الگوهاي اخلاقي و رفتاري دست و پا گير و روشن كردن اين مطلب كه چه كسي هستيم و چه كسي مي خواهيم باشيم اما مسئله اي كه بايد بيش از پيش به آن توجه داشت اين است كه "شكست" متضاد "موفقيت" نيست. ترجيحاً مي توان اظهار داشت كه نقطه ي مقابل موفقيت، چيزي نيست جز بي تفاوتي و سهل انگاري.
به اين خاطر كه بي تفاوتي ما را در جاده ي سهل انگاري و بي مسئوليتي قرار مي دهد، سبب مي شود تلاش بيهوده به خرج دهيم و اهداف غير واقعي براي خود در نظر بگيريم.
موفقيت سراسر رسيدن و ثمر گرفتن است. گاهي اوقات شايد براي رسيدن به موفقيت لازم باشد عقب نشيني كنيم تا بتوانيم به آرامش و سكون بيشتري دست پيدا كنيم، و شايد گاهي اوقات لازم باشد از پيشروي هاي يك سويه به سمت ناشناخته ها دست بكشيم. اگر هدف مورد نظر خيلي فراتر از دست يابي باشد و ما با تمام قدرتمان تلاش كنيم تا بتوانيم به آن دست بيابيم، مي توانيم نتيجه بگيريم كه موفقيت در همان تلاشي كه مي كنيم نهفته است، در همان طي كردن مسير، در توانايي تلاش كردن، در استطاعت رسيدن به مطلوب، در كمالي كه تماميت جسم، ذهن، و قلبمان را محصور كرده و آنها را با هم همسو ميكند تا هدفي را كه مي خواهيم دنبال كنيم..
در راه رسيدن به رشد معنوي، ما نمي توانيم روند پيشرفت خود را از روي ميزان كارهايي كه براي انجام دادن باقي مانده است، ارزيابي كنيم. چرا كه ما هيچ وقت نمي توانيم بفهميم چه مدتي طول كشيده تا ما براي چالشي كه در حال حاضر با آن روبرو هستيم، آماده شويم. چالشي كه حتي اگر ساده هم به نظر برسد، باز هم كاملاً سخت است و بيانگر گامي مهم در بالغ سازي روح بشريت به شمار مي رود. نميتوان گفت كه ما در حال حاضر در كجاي اين مسير رشد واقع شده ايم. ما نمي توانيم جايگاه فعلي خود را در مقام مقايسه با جايگاه ديگران مشخص كنيم. دليلش كاملاً واضح است: شايد فردي را كه ما مي بينيم توانسته كارهايي را انجام دهد كه ما نمي توانيم با موفقيت به پايان برسانيم ولي شايد در حوزه هاي ديگري دچار مشكل باشد كه ما از آن بي اطلاع هستيم. چون نقاط ضعف آنها را به عينه نمي بينم، احساس مي كنيم كه اصلاً وجود ندارندهر كسي در مرحله ي رشد، بر چيزي غلبه مي كند و از يك سطح به سوي سطوح ديگر گام بر مي دارد تا در مسير خود، رشد و تعالي عرفاني پيدا كرده و به نور و حقيقت دست پيدا كند. هيچ راه كمالي به غير از اين وجود ندارد. و اين مسئله چيزي نيست كه به شما بدهند يا اعطا كنند. بايد آن را بدست آوريد و اين امر تنها با يك تصميم ذهني كه با خود بگوييد: "من بايد آن را بدست آورم" ميسر نخواهد شد. روح شما بايد تمام مراحل تزكيه را تجربه كند..
● انتقال از شكست به موفقيت شامل چه مراحلي است؟
سطوح گذر از شكست و رسيدن به موفقيت شامل چه مواردي مي شود؟ ابتدا بايد به خودتان آزادي بدهيد؛ افزايش موفقيت شما به شدت و كثرت ميزان آزادي هايي كه براي خود قائل مي شويد بستگي دارد.
بايد ببينيد كه تا چه اندازه مي توانيد خودتان را از قيد و بندها و محدوديت ها نجات دهيد. موفقيت فردي، مسئله اي نيست كه تعريف خاصي داشته باشد، و يا بتوان براي آن استاندارهاي جهاني قائل شد و سپس براي رسيدن به آن استاندارها تلاش نمود. زماني به موفقيت دست پيدا خوهيد كرد كه با خودتان صادق باشيد. بايد اين جرات را پيدا كنيد كه خودتان باشيد و با تمام وجود درك كنيد كه در اعماق وجودتان چه چيزي نهفته است. بايد ببيند كه چشم هاي جهان به مقبوليت عام بيش از صداقت اهميت مي دهد. شايد تصور كنيد كه فرهنگ يا رسوم حاكم بر جامعه حيطه اي از موفقيت را نمايان مي سازد، ولي همين استانداردهاي مرسوم، براي سال بعد، نسل بعد، و دوره بعد تغيير پيدا مي كنند و ديگر به عنوان موفقيت محسوب نمي شوند؛ اما استنباط ما از حقيقت و اينكه چه كسي هستيم هميشه مي تواند مبين موفقيت باشد، چرا كه با اين ديد كاري نكرده ايم جز اندازه گيري حقيقت و اين حقيقت جويي و حقيقت شناسي تنها آزادي هاي بيشتري را براي ما به ارمغان مي آورد، و ما را از روشنايي به سوي نورهاي تابنده تر هدايت مي نمايد.
اگر با يكي دوبار غواصي كردن مرواريد صيد نكردي از اقيانوس ايراد نگير، بگرد نقاط ضعف غواصي خود را پيدا كن شايد هنوز به عمق كافي نرسيده اي.
● شكستي نيست مگر دست كشيدن از تلاش
حال كه با مفاهيم شكست وموفقيت بيشتر آشنا شديد با هم عواملي را كه باعث ميشود ما در كارمان نتوانيم نتايج دلخواه را بگيريم ،بررسي ميكنيم
۱) ننوشتن اهداف ،نمي دانند از زندگي چه ميخواهند ، هيچ هدف يا آرزويي ندارند يا اهدافشان مبهم است.
۲) ميخواهند بهترين ها را به خدمت بگيرند بجاي اين كه خود بهترين باشند .
۳) نداشتن تعهد، در نتيجه هيچ عملي انجام نمي دهند .
۴) بي نظم اند،( يك ميز بهم ريخته) .
۵) دفتر ثبت ندارند ، معاملات وردوبدل ها را نمي نويسند .
۶) فقط به فكر خودش است واهميت نمي دهد زيرمجموعه هايش چه مي كنند .
۷) پيغام گير تلفني ندارد ( قابل دسترسي نيست ).
۸) تلفنها را سريع پاسخ نمي دهد ( بلافاصله ) .
۹) نداشتن اطلاعات كافي در زمينه بازاريابي در نتيجه بي علاقه وكسل مي شود .
۱۰) بد قول است و سر قرار دير مي آيد و توضيحي هم نمي دهد .
۱۱) افرادي را كه دعوت مي كند پي گيري نمي كند انگار اهميتي ندارد.
۱۲) خيلي زود دست مي كشد وتسليم مي شود ،( معمولا در ۹۰ روز اول) .
۱۳) با بروز مشكلات و مسائل بي انگيزه مي شود ودچار ترديد، لذا سرعتش كم مي شود .
۱۴) درمورد ساير سيستم ها ( شركتهاي ديگر ) بد دهني مي كند ولذا اعتبار خود را به عنوان يك انسان مثبت از دست مي دهد .
۱۵) واقعا در مورد كار جدي نيست .
۱۶) حرمت نفس پاييني دارد و با ماشين ولباس كثيف اين طرف وآن طرف مي رود (نمي داند كه همكارانش او را به عنوان مدير مي شناسند) .
۱۷) تنبل است، مي خواهد بدون كار كردن دستمزد هاي خود را ازطريق كار كردن همكارانش بگيرد.
۱۸) سند هايي كه به ديگران مي دهد كثيف ،بد خط و ناخوانا است .
۱۹) شركت خود را نمي شناسد .
۲۰) نشناختن كالايي كه تبليغ مي كند .
۲۱) به شكايت وگله گذاري هاي همكارانش توجه نمي كند .
۲۲) موفقيت هاي همكارانش را بيان نمي كند ( تشويق ؟؟؟؟؟؟) .
۲۳) كارهايش را روزانه انجام نمي دهد ( بجاي روزي ۱ ساعت هفته اي ۷ ساعت كار مي كند ).
۲۴) از دستمزد گرفتن مديران خود ناراحت است .
۲۵) مدام شركت ،مديران ، محصول ونحوه ذستمزد دهي را سرزنش مي كند ، قر مي زند(نمي خواهد مسوليت قبول كند) .
۲۶) توقعات غير منطقي وغير واقعي در برابر تلاش كم خود دارد .
۲۷) بجاي همنشيني با افراد موفق ومديران ارشد با افراد منفي باف مي گردد(كبوتر با كبوتر باز با باز ......) .
۲۸) اصلا صبور نيست ، مي خواهد بدون اين كه زير سازي كند شرايط را فراهم آورد و زود به درآمد بالا برسد .
۲۹) اطلاعات جديد را به همكاران ويامديران خود سريع انتقال نمي دهد.
۳۰) مدام شكايت مي كند ،زود افسرده شده و بسيار ضعيف ظاهر مي شود .
۳۱) مدام از اين شاخه به آن شاخه مي پرد ( از اين كار به آن كار ) .
۳۲) در گير نامه هاي زنجيره اي ، وسيستم هاي سرمايه گذاري و ...... مي شود.
۳۳) بجاي تلاش فردي مي خواهد با زيركي، ديگران كار اورا انجام بدهند .
۳۴) از پرداخت هزينه هاي اضافي خوداري مي كند ( هزينه كاتالوگ ، جلسات آموزشي و .......).
۳۵) انتفاد ها را شخصي تلقي مي كند ، نه به معني نه حالا است (دليلي به من بده تا بله بگويم) ، ولي او به آنها زنگ نمي زند .
۳۶) نمي تواند خود را با تغييرات شركت وفق دهد .
۳۷) اصلا كالاي خود را نمي شناسد ، فقط پول برايش مهم است .
۳۸) به راحتي تحت تا ثير اخبار و امواج منفي از طرف دوستان و افراد فاميل قرار مي گيرد و به اخبار مثبت هيچ توجهي نمي كند ( از خود نظري ندارد) .
۳۹) بجاي اين كه اكثر وقت خود را باهمكارانش باشد تنهاست .
۴۰) به مسئله مطلق گرايي زياد وابسته است و تحمل هيچ كم وكاستي را ندارد .
۴۱) اصلا برنامه اي براي موفقيت ندارد بلكه برنامه هايش براي شكست آماده شده است .
۴۲) ظاهري غير حرفه اي و غير شيك دارد .
۴۳) هميشه به دنبال بهانه تراشي است .
۴۴) فكر ميكند همه چيز را بلد است .
۴۵) مطالعه ندارد و اطلاعات خود را به روز نمي كند .
۴۶) از نظر ظاهري در وضع مزاجي خوبي نيست و انرزي كافي ندارد .
۴۷) در كار كم فروشي مي كند
۴۸) به شايعات گوش مي دهد و ساده لوحانه با هر حرفي كار را متوقف مي كند .
۴۹) براي اين كه جالب به نظر برسد دروغ مي گويد .
۵۰) از همه مهمتر واقعا باور ندارد // to be , its up to me if its // اگر قرار است باشد بر عهده من است.
توسط مهدي ياراحمدي خراساني
منبع: آفتاب
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید:
+ نوشته شده:
۱۹ آذر ۱۳۹۷ساعت:
۰۷:۲۵:۲۲ توسط:مديريت موضوع:
ارزيابي و انتخاب اولويتهاي بازار هدف
«فيليپ كاتلر» بدون ترديد مطرحترين چهره آكادميك فعلي دنيا در حوزه مديريت بازاريابي (Marketing Management) محسوب ميشود. «كاتلر» با تاليف چندين متن درسي معتبر در زمينه دانش بازاريابي، جزو مشهورترين و معتبرترين نامها براي اكثريت قاطع دانشجويان مديريت و اقتصاد در سراسر دنيا به حساب ميآيد. كاتلر علاوه بر تاليف كتابها و مقالات متعدد در حوزههاي مرسوم بازاريابي (بازاريابي اقتصادي)، مباحثي را نيز در زمينه يك مفهوم متناظر و خلاقانه؛ يعني «بازاريابي اجتماعي» مطرح نموده است. همانطور كه در «بازاريابي اقتصادي»، هدف اصلي بهكارگيري چارچوبهاي تحليلي علمي براي دستيابي به سود اقتصادي هر چه بيشتر ميباشد، در «بازاريابي اجتماعي» نيز دستيابي به منافع اجتماعي هر چه بيشتر مد نظر قرار دارد؛ بنابراين «بازاريابي اجتماعي»، به تجزيه و تحليل علمي براي افزايش بهرهوري فعاليتهاي مختلف اجتماعي ميپردازد؛ ضمن آنكه تمركز ويژه آن بر فعاليتهاي گروههاي خيريه با هدف كمك به فقرا ميباشد.
نقطه اوج طرح ايده بازاريابي اجتماعي (Social Marketing) توسط «كاتلر»، به نگارش كتابي در اين زمينه در سال 2009 مربوط ميشود؛ كتابي به نام «رهايي از تله فقر»كه هفتمين قسمت از ترجمه آن در پيش روي خوانندگان محترم روزنامه دنياي اقتصاد قرار گرفته و قسمتهاي بعدي آن نيز به صورت هفتگي (در روزهاي 4شنبه هر هفته) در صفحه انديشه روزنامه دنياي اقتصاد منتشر خواهد شد. ضمنا عنوان اصلي انگليسي كتاب مذكور عبارت است از:
Up & Out of poverty; The social marketing solution
گروه مترجم اين كتاب، اميد فراوان دارند كه انشاءا... ترجمه كتابهايي از اين دست بتواند در درجه اول ايدههايي جديد در راستاي افزايش بهرهوري گروههاي خيريه ايراني فراهم ساخته و در درجه بعد مورد استفاده مديران اجرايي كشور واقع شود:
همانطور كه اشاره كرديم، از روشها و مدلهاي مختلفي ميتوان براي انتخاب يك گروه خاص از فقرا به عنوان بازار هدف استفاده نمود كه برخي از آنها در قسمت قبل شرح داده شد. اكنون به شرح مدل موسوم به «مراحل تغيير» ميپردازيم:
استفاده از مدل مراحل تغيير
مدل «مراحل تغيير» مدل نظري-گذاري نيز ناميده ميشود[1]. اين مدل در ابتدا توسط «پروكاسكا» (Prochaska) و «ديكلمنته» (DiClemente) در اوايل دهه 80 ميلادي ارائه گشت و طي دو دهه گذشته بارها تست شده و بهبود يافته است[2]. در كتابي با نام «تغيير براي بهبود» (Changing for Good) كه در سال 94 چاپ شده است، «پروكاسكا» و «ديكلمنته» شش مرحله را كه طي آنها افراد رفتار خود را تغيير ميدهند، توضيح دادهاند[3]. چهار مرحله از آنها در اين زيرمجموعه آورده شدهاند؛ يعني مراحلي كه بيشترين ارتباط را با مقولههاي فقر دارند.
در ادامه براي روشن كردن هر مرحله به ذكر مثالهاي مرتبط بامقوله «بيخانماني»، كه تمركز اين فصل هم هست، ميپردازيم. بياييد فرض كنيم تمركزمان بر روي خانوادههايي است كه شامل پدر و مادر و فرزند هستند و ميخواهيم در يك برنامه فقرزدايي، براي آنان خانه سيار (موقت) بسازيم. همچنين فرض كنيد امكانات و بودجه ما به اندازهاي است كه از هر 10 خانواده فقط يكي شانس استفاده از اين طرح را دارد. از طرف ديگر فرض كنيد كه مديران اين طرح، به دنبال ايجاد يك «رفتار مطلوب» (desired behavior) در ميان متقاضيان اين برنامه هستند: افراد تحت پوشش بايد متعهد شوند كه در ازاي دريافت سرپناه براي مدتي موقت، به صورت منظم در جلسات مشاوره كاريابي و آموزش مهارتهاي شغلي شركت كنند و حداكثر يك ماه پس از استقرار در سرپناه موقت، آمادگي خود براي اشتغال در يك موقعيت شغلي تماموقت را اعلام نمايند.
- پيش تامل (Precontemplation): «در اين مرحله مردم معمولا قصد تغيير رفتار خود را ندارند و مشكل خود را انكار ميكنند.»[4] به عنوان مثال در تلاش براي متقاعد كردن والدين براي شركت در مشاوره شغلي و درخواست شغل، افراد در مورد آن جدي نبودند. آنها قبلا اين روش را امتحان كرده بودند و اعتماد كمي داشتند كه با اين روش شغل مورد علاقه خويش را پيدا كنند و يا حقوق كافي دريافت نكنند. آنها به جاي ادامه دادن به دريافت كمكهاي مشاورهاي، ترجيح ميدادند در شغلي فعاليت كنند كه در همان شرايط فعلي نيز براي آن مناسب باشند. آنها فكر ميكردند كه مشاوره شغلي اتلاف وقت است.
- تامل (Contemplation): «در اين مرحله مردم به داشتن مشكل اقرار كرده و به طور جدي به حل آن فكر ميكنند. آنها خواسته يا تقاضايي دارند و به ارضاي آن فكر ميكنند.»[5] افراد اين زيرمجموعه يك شغل ميخواهند و فكر ميكنند كه مشاوره شغلي ايده خوبي براي اكثر مردم است، ولي آنها نگرانند كه شكست بخورند. چون شرايطشان بسيار خاص است. آنها نگرانند كه مشاوره كمكي نكند و ممكن است هنگام دعوت به شركت در مشاوره، بهانه آورند يا ممكن است به دليل ترس از رد شدن، فرصتهاي شغلي را دنبال نكنند.
- آمادگي/اقدام (Preparation/In action): «بيشتر مردم در مرحله آمادگي در حال برنامهريزي براي اقدام هستند و آخرين تطبيقها را پيش از شروع تغيير رفتارشان اتخاذ ميكنند.»[6] افراد اين زيرمجموعه به شركت در جلسات مشاوره علاقهمند هستند و منتظر آغاز آنها هستند، اما زيرمجموعه بزرگي از اين فرآيند براي آنها تازگي دارد. بسيار محتمل است كه در كلاسها شركت كنند. حتي تاريخ كلاسها را هم در تقويم خود علامت ميزنند.
- نگهداشت (Maintenance): «در طول مرحله نگهداشت، افراد تلاش ميكنند تا دستاوردهاي حاصل شده در مراحل قبل را تحكيم كرده و از بازگشت جلوگيري ميكنند.»[7] افراد اين زيرمجموعه كار درخواست براي مشاغل را آغاز كرده و چند پيشنهاد خوب بالقوه مييابند. آنها تمايل زيادي به شركت در جلسات مشاوره نشان ميدهند، چرا كه فكر ميكنند مشاوره به آنها شانس گرفتن يك شغل عالي را ميدهد. شغلي كه حقوق بيشتر، ساعات كاري مناسبتر و فرصتهاي بيشتري براي پيشرفت داشته باشد.
بسياري از بازاريابان اجتماعي، بر اساس نرخ بازگشت سرمايه، دو تا از اين چهار زيرمجموعه را براي صرف منابع، جذابتر ميدانند: افرادي كه در مرحله تامل هستند و آنها كه در حال آمادگي/اقدام به سر ميبرند. آنها كه در تامل هستند افكارشان نسبت به هدفي كه ما در سر داريم باز است (شركت در جلسات مشاوره شغلي و درخواست شغل) و به اندازه افراد مرحله پيش تامل به تلاشهاي انگيزشي و تغيير ذهني نياز ندارند و مسلما افراد مرحله آمادگي/اقدام، تمايل خود را نشان دادهاند و تنها از يك همراهي كوچك نتيجه مثبت خواهند گرفت. با رويكرد اولويتبندي، ميتوانيد استدلال كنيد كه افرادي كه در مرحله نگهداشت هستند اولويت پايينتري براي تخصيص منابع دارند. چرا كه آنها توجه كمتري نياز دارند تا قصد خود را براي اشتغال دنبال كنند. (مانند تماسهايي جهت يادآوري)
استفاده از مدل «فاكتورهاي چندگانه» (Multiple Factors)
پروفسور «آلن اندرسون» (Alan Andreasen)در دانشگاه «جورجتاون» (Georgetown)، نه فاكتور را براي ارزيابي زيرمجموعهها در مقايسه با يكديگر و اولويتبندي سيستماتيك زيرمجموعههاي بازار، بيان ميكند [8]. در ليستي كه در ادامه ميآيد، اين فاكتورها بهطوري كه بيشترين انطباق را با مقولههاي مرتبط با فقر داشته باشند، به همراه سوالات متداولي كه در ارزيابي هر فاكتور ممكن است پرسيده شود، آورده شدهاند. براي فهم هرفاكتور، مجددا مقوله بيخانماني را مورد استفاده قرار خواهيم داد و سوالاتي را كه بايد پرسيده شوند تا بتوان در هر فاكتور براي هر زيرمجموعه به يك عدد اندازهگيري رسيد، پيشنهاد ميكنيم.
1- سايز زيرمجموعه (Segment Size): چه تعداد افرادي در اين زيرمجموعه هستند؟ اين تعداد چند درصد از جمعيت است؟
براي زيرمجموعههاي مورد بررسي پروژه، چند نفر بيخانمان هستند و هر زيرمجموعه چند درصد از كل جمعيت بيخانمان كشور را تشكيل ميدهد؟
2- وقوع مشكل (Problem Incidence): چه تعداد از افراد موجود در اين زيرمجموعه مايلند رفتار فعلي را حفظ كنند يا به عبارت ديگر مايل نيستند رفتار مطلوب داشته باشند؟
براي هر زيرمجموعه متوسط زماني كه بيخانمان بودهاند چقدر است و چند بار بيخانمان بودهاند؟ چند درصد از هر زيرمجموعه به سرپناه اورژانسي يا انتقالي در برابر بيسرپناهي دسترسي دارند؟
3- شدت مشكل (Problem Sverity): سطح فقر در اين زيرمجموعه چقدر است؟
اين گروه بيخانمان چقدر فقيرند؟ چند درصد از هر زيرمجموعه در فقر مطلق، فقر متعادل و فقر نسبي، به سر ميبرند؟ چند درصد در برابر سقوط مجدد در فقر آسيبپذير هستند؟
4- بيحمايتي (Defenselessness): افراد موجود در اين زيرمجموعه تا چه حد ميتوانند از يكديگر مراقبت كنند، به جاي اينكه محتاج ديگران باشند؟
زيرمجموعههاي مورد نظر، به لحاظ سلامتي، آموزش، مهارتهاي شغلي، درآمد و ديگر شرايط فردي مانند حمايت خانوادگي، چطور ارزيابي ميشوند؟ كدام گروه بيشترين شانس موفقيت را بدون كمك شما دارد؟
5- قابليت دسترسي (Reachability): آيا اين زيرمجموعه مجموعهاي است كه بتوان به سادگي آن را شناسايي كرد و به آن دسترسي داشت؟
آيا كشف مردم بيخانمان در اين زيرمجموعه با راندمان كافي اتفاق ميافتد؟ ميتوان به طور موثر با آنها رابطه برقرار كرد؟ آيا اين افراد در پاسخگويي به استراتژيها و اقدامات مشابه به اندازه كافي مشابه يكديگر هستند؟
6- آمادگي براي تغيير (Readiness to Change): افراد اين زيرمجموعه تا چه حد براي تغيير آمادهاند؟ تا چه حد قادر به اين تغيير هستند؟ و تا چه حد عزم خود را براي آن جزم كردهاند؟
چند درصد آنها در مرحله پيش تامل، تامل، آمادگي/اقدام و نگهداشت قرار دارند؟ كدام گروه كمترين تعداد افراد را در مرحله پيش تامل دارند؟
7- هزينههاي دسترسي و خدمتدهي (Incremental Costs to Reach and Serve): هزينههاي برآورد شده براي دسترسي به افراد اين زيرمجموعه در مقايسه با زيرمجموعههاي ديگر چقدر است؟ هزينههاي اثرگذاري بر آنها چقدر است؟
براي هريك از زيرمجموعههاي بيخانمان، آيا همين خدمات، خود به خود به آنها ميرسد و مورد استفاده قرار ميگيرد يا افراد به خدمات بيشتر يا حتي خدمات جديدي در كنار خدمات فعلي نياز دارند تا اثربخش باشد؟
8- قابليت پاسخ دهي به آميخته بازاريابي (Responsiveness to Marketing Mix): تا چه حد محتمل است كه اين زيرمجموعه به استراتژيهاي بازاريابي اجتماعي (محصول، قيمت، محل و ترويجات) پاسخ مثبت دهند؟
آيا اين زيرمجموعه از خدماتي مانند آموزش شغل، مديريت خشم، درمان اعتياد (الكل و دارو) و مشاوره سلامتي رواني استقبال خواهند كرد؟ آيا به انگيزندههاي بالقوه و قابلانجام مانند غذاي مجاني، پاسخ مثبت خواهند داد؟ آيا به خدمات دسترسي دارند؟ آيا موانع جدي ذهني، زباني، اياب و ذهابي يا ديگر موانع براي اثربخشي موفق، وجود دارد؟
9- قابليتهاي سازماني(Organizational Capabilities): پرسنل ما تا چه حد متخصص اند؟ دسترسي به منابع بيروني براي كمك به توسعه و اجراي فعاليتهاي لازم، براي اين زيرمجموعه چقدر است؟
براي خدمت دهي به اين زيرمجموعه چه منابعي لازم است؟ آيا دسترسي به ديگر افراد و همكاران براي خدمتدهي كافي به اين زيرمجموعه، لازم است؟ احتمال اينكه بتوان تامين اين منابع را تضمين كرد چقدر است؟
تصديق ميكنيم كه دسترسي به دادههاي مورد نياز براي پاسخ دادن دقيق به اين سوالات براي همه زيرمجموعهها، واقعا كار ايده آلي است و تحقيق و توسعه براي اين برآوردها يك فعاليت پرچالش است. البته نتايج گرانقدر اين فعاليت را نيز در نظر بگيريد، همان طور كه در «مورد كاربردي»1
آمده است.
استفاده از مدل «نگاشت فقر»
(Poverty Mapping)
بانك جهاني (World Bank)، نگاشت فقر را اينطور تشريح ميكند: نمايش نموداري و تحليل شاخصهاي رفاه و فقر، در منطقهاي خاص[9]. شاخصهاي بازار ماكرو (مانند متوسط سطح فقر در يك ناحيه جغرافيايي) اغلب تفاوتهاي مهم بين بازارهاي ميكرو را ناديده ميگيرد (مانند همسايهها). نگاشت فقر شاخصهاي اقتصادي و اجتماعي قابلدسترس را براي يك ناحيه جغرافيايي، به هدف جايابي فقرا، ثبت شرايط آنها و شناسايي عوامل فقر در آن ناحيه، تحليل ميكند. نتايج اين تحليل اغلب در قالب يكسري نمودار كه شامل محور زمان از يك سال تا سال ديگر هستند، نمايش داده ميشود.
سري زماني ميتواند نشان دهد كه چگونه شرايط فقر يك محله بهتر يا بدتر ميشود. يا اينكه چگونه گروهي از مردم فقير يك محله از فقر خارج ميشوند يا اينكه چطور گروهي ديگر بيشتر به اعماق فقر فرو ميروند. وقتي كه يك منطقه جغرافيايي (كشور، منطقه، شهر يا روستا) به وسيله سطوح فقر نگاشته ميشود، شما ميتوانيد خيلي سريعتر و با دقت بيشتر نواحي در اولويت براي اقدام و توسعه را انتخاب كنيد. وقتي كه آمار فقر را با ديگر دادههاي حاصل از ارزيابيهاي محلي (دادههايي مانند دسترسي به خدمات، در دسترس بودن و شرايط منابع طبيعي، حملونقل و شبكههاي ارتباطات) تركيب كنيم، ابزار نگاشت فقر قويتر خواهد شد.
نمودارهاي فقر چگونه ساخته ميشوند؟
اطلاعات ارزيابيشده، از منابع مختلفي مانند دادههاي آماري جمعيت، پرسشگريهاي خانوار كه براي اندازهگيري شاخصهاي درآمدي (مانند سرانه درآمد هر فرد) به كار ميروند و شاخصهاي رفاه (مانند اميد به زندگي، مرگ و مير كودكان و بيسوادي)، به دست ميآيند. منبع حياتي ديگري براي اطلاعات، دادههاي اجرايي هستند.
براي مثال اطلاعات راجع به شبكه حملونقل يك روستا و كيفيت آن ميتواند مسافت يا زمان حركت مردم براي رسيدن به كالاها و خدمات اساسي مانند مدارس، مراكز درماني، آب سالم و بازارها را تخمين بزند. منابع حياتي ديگر، مخصوصا براي تعيين اقدام مقتضي، منابعي هستند مانند اطلاعات مربوط به فاكتورهاي محيطي مثل ميزان باران و شرايط كشاورزي. اين منابع جهت ايجاد سيستمهاي پايش و برآورد كفايت منابع غذايي، مورد استفاده قرار ميگيرند. گاهي اوقات، شاخصهاي مختلف جهت ايجاد يك شاخص (مانند شاخصي كه متشكل از اميد به زندگي، بيسوادي و درآمد است)، با هم تلفيق ميشوند [10].
سيستمهاي اطلاعاتي جغرافيايي (GISs) كه تنها به وسيله برنامههاي نرمافزاري امكان ايجاد دارند، براي ساخت نمودارها و تحليل همزمان اطلاعات دريافت شده از منابع مختلف به كار ميروند. مشروط بر اينكه اين منابع، مختصات جغرافيايي يكساني داشته باشند[11].
نمودارهاي فقر به چه كار ميآيند؟
اين نمودارها ابزارهاي بصري قدرتمندي در نمايش اطلاعات پيچيده در قالبي ساده و قابلفهم، مخصوصا براي افراد غيرمتخصص هستند. آنها ميتوانند به درك عوامل فقر كمك كنند؛ چرا كه همزمان و در كنار هم، معلولها (مانند درآمد، وقوع بيماريها، ثبت نام در مدرسه) و علتها (مكان مدارس، شرايط منابع طبيعي، دسترسي به خدمات دولتي) را نمايش ميدهند.
مورد كاربردي 2 از اندونزي، نشان ميدهد كه چگونه اطلاعات مجزا در شناسايي فاكتورهاي بحراني، مفيد واقع ميشوند. حاصل اين كار تمركز بر نقاط بحراني، تخصيص بودجه، طراحي برنامه و انتخاب هدف
خواهد بود.
خلاصه: كدام مدل بايد انتخاب شود؟
اين فصل پنج مدل براي ارزيابي زيرمجموعهها معرفي كرد. از مدلي كه تنها از يك فاكتور عمده استفاده ميكند گرفته، تا مدلهاي پيشرفتهتري كه طبيعتا چند فاكتوري هستند:
1- استفاده از مدل «سطح فقر»
2- استفاده از مدل «سيستم ارزيابي خدمات پزشكي»
3- استفاده از مدل «مراحل تغيير»
4- استفاده از مدل «فاكتورهاي چندگانه»
5- استفاده از مدل «نگاشت فقر»
ما مدل فاكتورهاي چندگانه را مانند مدل نه گانه اندرسون، توصيه ميكنيم: سايز، وقوع مشكل، شدت مشكل، بيحمايتي، قابليت دسترسي، آمادگي براي تغيير، هزينههاي دسترسي و خدمتدهي، پاسخدهي و قابليتهاي سازماني. اگر چه اين نه فاكتور براي اكثر موقعيتها قابلاستفادهاند، اما شما ميتوانيد براي شرايط، فاكتورهايي را حذف يا اضافه كنيد (مانند لحاظ كردن اولويت يك اهدا). اضافه بر اين ما توصيه ميكنيم كه زيرمجموعهها را بر نمودارهاي فقر بنگاريد.
مدل فاكتورهاي چندگانه، دادههاي بيشتري نسبت به مدلهاي ديگر نياز دارد، كه مسلما تهيه و تحليل دقيق آنها سخت است و اغلب به منابع و زمان بيشتري براي كامل شدن نياز دارد. به هر حال اين مدل مزاياي بسياري دارد. شما ميتوانيد مطمئن باشيد كه ليست جامعي از فاكتورهاي تصميمگيري را لحاظ كردهايد. ميتوانيد با قدرت، نتايج اولويتبندي را ارائه كنيد؛ چرا كه شما تصميماتتان را به پشتوانه دادههاي عيني محكم كردهايد. اين كمي كردن فاكتورها، ميتواند در امر تخصيص منابع نيز مفيد واقع شود (مقولهاي كه بيشتر از همه بحث برانگيز است، مخصوصا براي سازمانهاي عمومي).
پس از آن ما استفاده از مدل نگاشت فقر را براي جايابي و يافتن زيرمجموعههاي در اولويت توصيه ميكنيم. اين مدل مراوده استراتژيهايتان را با تصميمگيرندگان و همكاران، آسانتر ميكند؛ چرا كه درك شفافي از مكان تمركز فعاليتهايتان در يك ناحيه جغرافيايي به شما ميدهد. همچنين ما اين واقعيت را دوست داريم كه شما ميتوانيد به طور همزمان فاكتورهاي محيطي و ديگر عوامل فقر را در يك نمودار، پوشش دهيد و استراتژيهاي مورد نياز را به خوبي استخراج كنيد (مانند بهبود دسترسي به امكانات درماني). در نهايت شما ميتوانيد با اميدواري پيگيري كنيد، به سرمايهگذاران، همكاران و تصميمگيرندگان گزارش دهيد (خط به خط نمايش دهيد) و در يك مسير بصري قوي، به پيش رويد.
مورد كاربردي 1
ائتلاف استان «واتكام» براي بيخانمانها:
ارزيابي و اولويتبندي زيرمجموعههاي بازار
«بــرنامـــه اصــلاح شـــده ده سالــه»
(Revised 10-year Plan) براي از بين بردن بيخانماني استان واتكام در سال 2008، همانطور كه از نامش پيدا است، يك جهش از تمركز بر استراتژيهاي اورژانسي،
به سمت استراتژيهاي بلندمدت و پيشگيري از بيخانماني است.
اين رويكرد تغيير سيستمي، همه گروههاي بيخانمان را تحتتاثير قرار داده و بازده زيرساختهاي فعلي خانهدهي به بيخانمانها را بالا ميبرد. زيرساختهايي مانند خانههاي با اجاره بهاي كم، خانههاي انتقالي و پناهگاههاي اورژانسي. در عين حال اين رويكرد با لغو كردن اعطاي خانههاي سازماني پرهزينه به برخي افراد، باعث پسانداز پول هم ميشود.
شرح زيرمجموعهها
روش قديمي مديريت بيخانماني، بارها بر اساس خصوصيات جمعيت شناختي و مطابق با علايق برخي سازمانهاي خدماتي غيرانتفاعي، به بيخانمانها خدمت دهي كرده است (بازماندگان وقايع طبيعي، خانوادههاي داراي نوزاد و نوجوانان). درخواست اجتماعي براي خدمتدهي به همه زيرمجموعههاي بيخانمان، چالش هزينههاي اين خدمات را، در برابر برنامهريزان قرار داد. استفاده از همان دستهبندي قديمي، ساده بود، ولي اين روش دو عيب داشت. اول اينكه اين روش طرفداري از زيرمجموعههاي خاص را تشديد ميكرد كه ائتلاف درصدد امتناع از آن در آينده بود و دوم اينكه تفاوت ميان موانع خانه دار شدن را در زيرمجموعههاي مختلف، ناديده ميگرفت.
يك روش سودمندتر و رويكرد عمليتر به زيرمجموعهبندي بازار خدمات بيخانمانها، تقسيمبندي بيخانمانها بهوسيله اندازه موانع خانهدار شدنشان است. مزيت اين روش تقسيمبندي بازار براساس هزينههاي نسبي ورود به هر زيرمجموعه است. اين كار برنامهريزي براي خدمات و پيشبيني دقيق هزينهها را تسهيل ميكند. مركز خدمات بيخانمانهاي استان واتكام، زيرمجموعهبندي زير را براي برنامهريزي و ارائه خدمات
استفاده ميكند.
- زيرمجموعه «درخطر» (At Risk) زيرمجموعهاي است نزديك خطر بيخانماني، ولي اعضاي آن هنوز بيخانمان نيستند.
اعضاي اين زيرمجموعه در حال تجربه يك فشار هستند، مانند يك بيماري كه باعث ميشود كار نكنند يا از هم پاشيدن خانوادهها يا كمبود درآمدي كه آنها را از پرداخت
اجاره بها باز ميدارد. در اغلب موارد، يك كمك مالي يكباره، تمام چيزي است كه براي جلوگيري از وقوع بيخانماني اين افراد مورد نياز است.
- زيرمجموعه «بي خانمانهاي اميدوار» (Homeless with Hope) در حال حاضر بيخانمانند، اما موانع كم يا متعادلي بر سر راه خانه دارشدن دارند. براي مثال آنها مهارتهاي شغلي دارند، اما براي مدت طولاني بيكار بودهاند.
آنها ممكن است تحتتاثير همخانه بودن با فرد يا افراد ديگري، تضعيف شده باشند يا در يك بنگاه اورژانسي يا خانه انتقالي زندگي كنند. يك كمك ثانويه مانند يارانه اجاره كوتاهمدت و يك مقدار مديريت موارد خاص براي كمك به تثبيت خانههاي دائمي و جديد براي اين افراد كافي است.
- زيرمجموعه «بي خانمانهاي ديرينه» (Chronically Homeless) موانع بزرگي بر سر راه خانه دار شدن
ترجمه و تنظيم: صالح خسروبيگي، ميثم هاشمخاني
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید:
+ نوشته شده:
۱۹ آذر ۱۳۹۷ساعت:
۰۷:۲۵:۲۱ توسط:مديريت موضوع:
Customer Loyalty Programs That Work
The customer rewards cards that clutter wallets and clog key chains of many a shopper may soon be no more, as retailers move from physical to digital (read: mobile apps) forms of loyalty program member identification. It's a smart decision. Unfortunately, it's one of the only smart decisions retailers are making when it comes to customer loyalty schemes.
"Loyalty schemes are not being used to their best advantage""Most retailers are at a very basic level in how they use loyalty programs, and many customers see loyalty programs as punitive," says Harvard Business School senior lecturer José Alvarez. "Loyalty schemes are not being used to their best advantage."
Fortunately, there's hope. Retailers that do rewards programs right can see "incredible loyalty," says Alvarez.
In the case note Customer Loyalty Schemes in the Retail Sector, Alvarez and coauthor Aldo Sesia, a research associate at HBS, discuss how loyalty schemes evolved, what they look like today, why so many retailers aren't using them effectively, and how they can be improved to win customer business in an uncertain marketplace.
A brief history
Loyalty programs are a way for the retailer to encourage the continued patronage of customers. They allow retailers to gather data on customer behavior in order to decipher trends, appropriately reward loyalty, and influence shopping behavior. Loyalty schemes take many forms; some of the most common include rewards cards, such as CVS's ExtraCare, and pay-for-membership cards for stores including Costco.
In a very basic form loyalty schemes have been around for as long as people have been exchanging goods—consider the farmer who threw in an extra ear of corn for his best customers. The S&H Green Stamps program, launched in the late 19th century, took the idea a step further, rewarding customers with stamps that could be traded in for a variety of items. American Airlines introduced the next evolution of the customer loyalty program in 1981: the frequent-flier mile program.
The modern-day rewards program started in the 1990s, explain Alvarez and Sesia, in response to a few key issues: the rise of self-service in retail, which led to a weakening of face-to-face connections with customers; the increased commoditization of the retail experience; and "massive improvement" in all facets of data management.
Renewing loyalty in retail
Self-service retail, which started with customers selecting their own merchandise in the 1930s and evolved to modern conveniences including self-checkout lanes, has saved businesses labor costs and customers time. But Alvarez thinks the loss of face-to-face interactions between merchant and shopper has left a lot of customers wandering the desert. Well-run loyalty schemes are a way to bring them back into the fold.
Such programs can also help remedy the commoditization that has occurred in the retail sector on many levels. Both the Internet and what the researchers call a "massive availability of real estate" have made location differentiation a moot point. Retailers looking to differentiate on selection have fared no better, considering that the latest Coach bag can be found at Macy's, Nordstrom, TJ Maxx, the Coach outlet store, and, most importantly, on a panoply of Internet sites. It's just as hard to differentiate on price, for similar reasons: any consumer with an Internet connection can quickly determine if that flat-screen TV that Walmart claims is at a blowout price actually is. Loyalty schemes offer retailers a way to stand out from an ever-growing crowd.
Technology is also a helpful factor in rewards programs, representing a vast improvement over an old, markedly creepier, and now mostly illegal strategy: dispatching an employee to the parking lot to write down license plate numbers, which then could be cross-referenced with addresses at motor vehicles registries. In the digital era, retailers have myriad ways to collect, store, and slice-and-dice customer data. "The more information you can get and the better you can deal with it, the better you can become at providing services for the customer," says Alvarez.
Engaging the customer
The most important component by far is customer engagement. "Retailers should ask themselves, 'how do I create a partnership with the consumer?' instead of pulling one over on them," says Alvarez. Many customers see loyalty programs as a way of being ambushed by the retailer.
Successful retailers connect with customers via loyalty programs at three levels. The first is an introduction of sorts: the customer receives a generic reward for enrolling in the program. At the second level, the retailer contacts the customer directly, often via e-mail, to offer a reward more tailored to the customer's wants and needs. Two-way communication occurs at the third level with customer- or retailer-initiated feedback loops.
"I think Nordstrom is a great example of a retailer that's doing it well"Alvarez has had hands-on experience with the third level of communication when he was president and CEO of grocery chain Stop & Shop. In 2007, certain brands of pet food manufactured in China and sold at several locations were found to be contaminated with melamine. Many pets became sick, and some even died. Through it rewards program data, Stop & Shop was able to identify and contact those rewards customers who had purchased the tainted pet food.
Loyalty program data can be enormously advantageous in other ways, such as helping a retailer perform market research, set pricing strategies, and decide whether and where to open new stores. "Retailers can get a better understanding about what brands matter to consumers," says Alvarez. "So if consumers are switching brands, or buying based on promotions, you can…drive the customer to your own label."
Brand-based data can also be used as leverage in retailer-manufacturer relationships. "If customers don't have brand loyalty, you can push back against manufacturers and tell them you won't carry their products anymore if they raise prices."
Customer care
An increasing number of retailers are implementing customer loyalty programs, but quantity doesn't equal quality. Most programs are failing, and the numbers bear this out. Less than half of loyalty memberships across all US sectors are in active use. This is due to multiple problems, including privacy concerns and poor ease of use, but Alvarez argues the main issue is the lack of concern retailers have for their customers.
"Most retailers are concerned only about what's best for them," says Alvarez. "But the customer doesn't care that you have to stock a shelf." Merchants need to move beyond thinking of a customer as a transaction and instead create a much more engaging experience.
"This is the one place where retailers will have an advantage—the experience with the customer," Alvarez continues. "It won't be price, selection, or convenience. The only thing that will matter is how a retailer can better understand and best serve the needs of the customer. This includes understanding the intentions of the customer."
Retailers that deploy effective loyalty schemes do just that. "I think Nordstrom is a great example of a retailer that's doing it well," says Alvarez. "Nordstrom looks at the rewards program from the perspective of how can we be a better agent for the consumer." The Personal Book software program is one tool that helps Nordstrom's sales staff do this. In it, they can record personal information about their customers, including size and color preferences, birthdays and anniversaries, and other information that can be accessed at a moment's notice.
Nordstrom's "Fashion Rewards" program is another tool. The program offers customers who make purchases on a store-branded card significant benefits: When the "rewards points" a customer accrues for each dollar spent in-store reaches 2,000, Nordstrom automatically mails the customer in "Nordstrom Notes" that can be applied to future purchases. Depending on how much they spend annually, Fashion Rewards members also have access to perks such as concierge service and free alterations.
A well-run customer loyalty scheme can benefit all types of businesses. CVS and other retailers are experimenting with offering rewards program members discounts on gasoline, for instance. And Stop & Shop recently rolled out Scan It! Mobile, an app that turns a customer's iPhone into a mobile scanner and checkout.
"We're at a place where technologies allow for retailers to have two-way, back-and-forth interactions with customers," says Alvarez. "With smartphones, you have location-based information, so you can communicate with customers where they actually are."
Successful loyalty schemes require advanced technology—and age-old techniques. "It's about going back to the basic roots and origins of retailing," says Alvarez.
"Talk to the customer, listen, find out what they want, and get it for them.
"When you combine this with a keen understanding of trends in the marketplace you can pleasantly surprise customers with goods and services that they may not have known existed. A great retailer is the agent for the customer. Loyalty programs and the insight and communication capabilities they provide can help retailers achieve greatness in a crowded and commoditized space."
Research & Ideas
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید:
+ نوشته شده:
۱۹ آذر ۱۳۹۷ساعت:
۰۷:۲۵:۲۱ توسط:مديريت موضوع:
«برند»، چنين، چرا؟
«برند»، چنين، چرا؟پيش از آن كه «اهميت برند در فضاي كسبوكار» مورد توجه قرار گيرد، به نظر ميرسد، با رويكرد تاريخي – تحليلي بايد دنبال اين پرسش بود كه چرا «برند در فضاي كسبوكار ايراني از اهميت منطبق يا در مقياس منطقهاي برخوردار نيست؟»
براي ارائه پاسخ به اين پرسش ميتوان از دريچه فرهنگ – سياست – اجتماع به آن نگريست اما از بعد رفتارشناسي اقتصادي ميتوان دلايل عميقتري براي آن متصور شد و ريشهيابي كرد.از بعد اقتصادي پرسش اصلي بحث را ميتوان اين گونه هم مطرح كرد: چرا با وجود اين كه خوشنامي و داشتن اعتبار از گذشته تاكنون به عنوان يك ارزش در مبادلات اقتصادي بازرگانان و تجار در ميان اصناف مختلف اهميت دارد، اما نام و نشان تجاري از اهميت و اولويت والايي برخوردار نيست.
از بعد ساختاري به نظر ميرسد:
▪ به دليل اين كه دولت به عنوان يك ابر نهاد اجتماعي طي ساليان متمادي (قبل از تشكيل دولت مدرن) در اقتصاد نقش مسلطي داشته و در تمام بازارها حضور بلامنازعي داشته، امكان و زمينه توجه به اين پديده مدرن تجاري وجود نداشته است. به بيان سادهتر «برند» و توسعه ادبيات آن متعلق به بازارهاي رقابتي و اقتصاد آزاد و غيرمتمركز است.اين در حالي است كه در كشور ما بنگاه ايراني متعلق به بخش دولتي و بخش عمومي سهم بالايي در بازارهاي غيررقابتي دارند يا اگر رقابتي هم ميان بنگاههاي بخشخصوصي وجود دارد در يك ناحيه محدود از بازار شكل گرفته كه به رهبري بنگاه دولت ساز در بازار خدشه وارد نميكند.از سويي بنگاههاي دولتي در امتداد تاريخ و حيات خود نيازي به برندسازي و احترام به برند خود را نداشتهاند.
▪ زمينه تبلور و رشد و توسعه بنگاه صادراتگرا در طول تاريخ اقتصاد ايران وجود نداشته و طي دهه اخير با توسعه بنگاههاي صادرات محور موضوع توسعه برند اهميت پيدا كرده است.
▪ به دليل ذائقه اقتصادي ايرانيان دلبستگي خاصي به داراييهاي ثابت و مشهود در پرتفوي يا سبد داراييهاي خود دارند، زمين، ساختمان، انبار، ماشينآلات، تجهيزات و ... در جريان قيمتگذاري و ارزشيابي به ويژه براي نقل و انتقال يك شركت از اهميت بالايي برخوردار است.بارها مشاهده شده كه در هنگام واگذاري يك شركت اين ارزش جايگزيني و ارزش انحلال بوده كه مورد اعتنا قرار گرفته است و اين موضوع نشان ميدهد كه توجه به دارايي مشهود،خاستگاه فرهنگي دارد.
▪ ايران همواره به دليل مشكلات ساختاري، داراي يك اقتصاد تورمي است. در يك اقتصاد تورمي، ارزش داراييهاي واقعي طي يك روند در حال افزايش است. هنگامي كه ارزش داراييهاي ثابت بنگاهها (حتي بنگاههاي زيانده و داراي داراييهاي هنگفت كه تجديد ارزيابي نشدهاند) در حال افزايش است، مشكلاتي به وجود ميآيد.افزايش ارزش داراييها در شرايط تورمي (حتي فراتر از نرخ استهلاك سالانه) دو مشكل را به بنگاههاي ايراني پديد آورده است.
۱) دلبستگي و وابستگي مديران يا بهتر بگوييم مالكان بنگاه به بسط سمت راست ترازنامه (داراييها) بيشتر ميشود
۲) نگراني مديران و مالكان به مساله افزايش هزينه سرمايهگذاري بر سر توسعه داراييهاي نامشهود «برند» (دارايي غيرفيزيكي) در زمان تورمي بيشتر تشديد ميشود.
▪ مديران و مالكان بنگاههاي ايراني نگاه راهبردي و عموما «دارايي محور» به «برند» ندارند، به طور كلي ايرانيان كسب درآمد و سود از «برند» را موضوعي رويايي و غيرقابل دست يافتني ميدانند. اين ديدگاه ريشه در گرايش به مديريت هزينهاي (صرفهجويي در تخصيصها) به جاي انتخاب مديريت درآمدي در بنگاه دارد. بنابراين از اين بعد هم «برند» مورد كمتوجهي قرار گرفته است و دهها مورد ديگر.
اما براي اهميت يافتن برند به عنوان يك دارايي معنوي براي بنگاههاي ايراني بايد چه تدابيري اتخاذ كرد:
۱) تغيير روشهاي حسابداري در بنگاههاي توليدي و خدماتي،
۲) تغيير ديدگاه مديران در بنگاههاي ايراني نسبت به سرمايهگذاري بر روي برند،
۳) تاسيس موسسههاي ارزشگذاري و رتبهبندي برند تجاري،
۴) تعيين ارزش برند شركتها توسط شورايعالي واگذاري و سازمان خصوصيسازي در جريان قيمتگذاري شركتهاي قابل واگذاري،
۵) تعيين و تدوين استاندارد ارزشگذاري برند شركتها از سوي سازمان حسابرسي و توصيه آن به موسسههاي ارزياب سهام و داراييها،
۶) پيگيري اهميت برند از سوي تشكلهاي حرفه حسابداري،
۷) ورود ارزشگذاري برند در ادبيات دولت درخصوص مصوبات و دستورالعملهاي خصوصيسازي و واگذاري واحدهاي دولتي،
۸) ارزشگذاري برند شركت از سوي خود بنگاه و ورود ارزش تعيين شده به ترازنامه شركتها،
۹) ايجاد بازار برند به منظور خريد، فروش (مزايده)، اجاره و ادغام برندها در يكديگر،
۱۰) تاكيد مبلغان و شركتهاي تبليغاتي بر روي برند (برندينگ) شركتها به منظور فرهنگسازي،
۱۱) برگزاري فستيوال محلي، جشنواره ملي، نمايشگاه برند و...
برچسب:
،
ادامه مطلب
بازدید:
+ نوشته شده:
۱۹ آذر ۱۳۹۷ساعت:
۰۷:۲۵:۲۰ توسط:مديريت موضوع: