مديريت

تلاش چند مليتي و جهاني براي رساندن توليدات به مصرف‌كننده در بازارهاي نوظهور، با استراتژي‌هاي گيج‌كننده و چالش‌هاي عملي فوق‌العاده زيادي مواجه است. از يك طرف بايد با خرده‌فروشي‌هاي سنتي دست و پنجه نرم كنند: مغازه‌هاي آشفته و بي‌نظم، باجه‌ها و كيوسك‌ها، دست فروش‌ها و ديگر خرده مالكاني كه به مصرف‌كنندگان اطراف اندكي از هر چيز را عرضه مي‌كنند. خواه خواربار باشد يا كالاهاي شناخته شده‌اي مثل‌ وسايل كوچك برقي و توليدات مرتبط با سلامت شخصي. از طرف ديگر اين بازارهاي چند مليتي بايد با خرده‌فروشان مدرن و جهاني مانند Wal-Mart و Carrefour كه به نيروي قدرتمند در شهرهايي با سرعت رشد سريع تبديل شده اند كنار بيايند.

اين شرايط دوگانه از پنج سال پيش بسيار برجسته‌تر شده است. در حال حاضر، چشم‌انداز خرده فروشي در بازارهاي نوظهور مي‌تواند به سه دسته گسترده تقسيم شود:
- بازارهايي كه اكثرا سنتي هستند مانند هند، نيجريه و اندونزي؛ جايي كه مالكان كوچك به ترتيب 98 درصد، 97 درصد، و 85 درصد از بازار را در اختيار دارند.
- بازارهايي كه اكثرا مدرن هستند مانند چين، مكزيك و آفريقاي جنوبي جايي كه معامله مدرن هم‌اكنون بيش از نيمي از ميزان فروش را به خود اختصاص داده‌اند.
- بازارهاي سنتي جايي كه خرده‌مالكان غالب هستند، اما به سرعت در حال كنار گذاشته شدن توسط خرده فروشان مدرن هستند. براي مثال در تركيه سهم فروششان از 26 درصد در سال 2005 به 46 درصد در سال 2011 رسيد.
همان‌طور كه توليدكنندگان چند مليتي به فراتر از كشورها براي برنامه‌ريزي استراتژيك خود مي‌انديشند، به تفاوت‌هاي شايان توجهي در مناطق شهرها و نواحي متفاوت پي خواهند برد.
حتي در بازارهاي خرده‌فروشي غالبا مدرن مثل چين، جايي كه فروشگاه‌هاي مدرن، كه نزديك به دو سوم از فروش كل كشور را به خود اختصاص داده‌اند، مغازه‌هاي سنتي و مدرن پهلو به پهلوي يكديگر هستند. يكي از بزرگ‌ترين خرده فروشي‌‌هاي مدرن در چين، كه از لحاظ بزرگي در جايگاه دهم قرار دارد، فقط 11 درصد از فروش كلي را به خود اختصاص مي‌دهد. خيلي كمتر از همتاي آمريكايي خود كه 51 درصد از فروش بازار را در اختيار دارد. در برخي از شهر‌هاي چين مثل شنگدو و ‌چانگ‌كينگ فروشگاه‌هاي مدرن فقط 50 درصد از فروش را به خود اختصاص مي‌دهند. در مقايسه، خرده‌فروشي مدرن در پكن و گوانگزو 75 درصد، شنزنگ 80 درصد و شانگهاي 77 درصد از فروش را دارا مي‌باشند.
كوتاه اينكه در بازارهاي سرتاسر جهان، مناطق خرده فروشي بسيار متنوع و نامتعارف هستند. اين مقاله بر آن است تا چهار قانون هدايت كننده را براي شركت‌هايي كه در صدد هدايت خرده‌فروشي هستند ارائه ‌دهد.
1- پذيرفتن اين دوگانگي در بازارهاي نوظهور
شروع هر استراتژي موفقي باور اين موضوع است كه توليدكنندگان بايد به طور مؤثري درگير فروشگاه‌هاي مدرن و هم سنتي باشند و آماده پذيرش آينده قابل پيش بيني به عنوان يك واقعيت باشند. در برخي بازارهاي نوظهور،‌ به ويژه هند،‌ قوانين صريحا از خرده مالكان در برابر رقباي كلان آنها حفاظت مي‌كند. همچنين تعصبات فرهنگي، زيرساخت‌هاي ضعيف، ‌و پراكندگي جغرافيايي جمعيت بازارهاي نوظهور، نقش عمده‌اي بر غلبه فروشگاه‌هاي سنتي دارد.
تجربه‌هاي ما نشان مي‌دهد شركت‌هايي كه استراتژي‌هاي صنعتي‌شان با اختلاف اندكي خرده‌فروش سنتي را مي‌پذيرد مي‌توانند درآمد خودشان را از بازارهاي نوظهور 5 تا 15 درصد و سود خود را 10 تا 20 درصد بالا ببرند. اين به خاطر آن است كه خرده‌فروشان كلان تقاضاهاي بالايي براي توليدكنندگان جهاني دارند. فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي مشهور هستند، معامله با آن سهل است و توليدكنندگان را از تمركز بر مسائلي چون استراتژي، توسعه توليد يا استخدام نيروي جديد فارغ مي‌كند. اين خرده‌فروشان مي‌توانند دستمزدهاي بالا و تخفيف‌هاي زيادي را ارائه دهند كاري كه خرده مالكان نمي‌توانند از عهده آن برآيند. همچنين آنها قادر به جمع‌آوري و حذف توليداتي كه به فروش نمي رسند هستند.
برخي توليدكنندگان تصميم گرفته‌اند براي ساخت موضع قدرت، بر خرده‌فروشان زنجيره‌اي تمركز كنند، سپس به آرامي گنجايش‌شان را براي كار با فروشگاه‌هاي سنتي گسترش دهند. برخي ديگر از توليدكنندگان بر خلاف اين جهت حركت كرده و موقعيت بازاري را از طريق خرده‌فروش سنتي به دست آورده و سپس به سمت موسسات بزرگتر و با هدف توسعه روي آوردند.
2- بخش كردن و پيروز شدن
به دليل اينكه توليدكنندگان چند مليتي نمي‌توانند همزمان در همه جا باشند، خيلي مهم است كه با تقسيم شدن به بخش‌هاي كوچك‌تر و اولويت دادن به فروشگاه‌ها به تلاش‌هاي خود ادامه دهند. استراتژي‌هاي دقيق مرتبط با تقسيم شدن به ويژه در هدف قرار دادن مجراهاي معاملاتي سنتي مهم است، زيرا يك كشور ممكن است ميليون‌ها فروشگاه داشته باشد. هنگام مشخص كردن مسير بازار در اقتصادهاي نوظهور، ما توليدكنندگان را قبل از رفتن به بازاري ديگر مجبور به تمركز بر منطقه جغرافيايي يا چندين شهر و تكميل ميانگين فروشگاه‌هايي با قابليت بالا كرديم.
براي هدايت اين بازارها به نحوي مؤثر، توليدكنندگان بايد فراتر از فروش حال حاضر فروشگاه‌ها بينديشند. اطلاعات فروش در مغازه‌هاي سنتي بازارهاي نوظهور غير قابل اعتماد است. خيلي بهتر است كه براي برآورد ميزان فروش بالقوه از شاخص‌هاي مبتكرانه‌اي مثل اندازه مغازه، نزديكي به محل كار يا مدرسه، حجم ترافيك، ميزان ثروت آن منطقه، يا فضاي قفسه‌ها استفاده كرد.
يك شركت غذايي بين‌المللي از داده‌هاي سرشماري جمعيت و ميزان حمل و نقل عمومي در خاور ميانه براساس اندازه فروشگاه ( شش بخش، كه از بيش از 130 متر مربع تا 30 متر مربع يا كمتر متغير بودند) و تركيبي از حجم ترافيك ( بالا،‌ متوسط و كم) و درآمد خانوارهاي اطراف ( بالا،‌متوسط و اندك) براي طبقه‌بندي ميزان فروش فروشگاه‌ها استفاده كرد. نتيجه شبكه‌اي بود با 36 سلول،‌ كه در شش بخش مجزا جمع شده بودند، و مديران را قادر مي‌ساختند كه تصميمات استراتژيك خود را در مورد اينكه كدام فروشگاه سزاوار سرمايه‌گذاري بيشتر بوده و كدام فروشگاه فقط بايد نيازمندي‌هاي اساسي را دريافت كند بگيرند.
قدم بعدي مشخص كردن دقيق خدمات،‌ حمايت و محرك‌هايي بوده كه متناسب با هر بخش فروش است. شركت كوكاكولا اين پروسه را به عنوان «تصوير موفقيت» تعريف مي‌كند. يك مغازه بايد چه شكلي باشد؟ چطور توليدات كوكاكولا نمايش داده شود، انبار شود،‌ قيمت گذاري شود ‌و بهبود يابد؟ مغازه‌هاي بزرگ در مناطق ثروتمند و تراكم بالا مورد توجه بيشتري خواهند بود تا مغازه‌هاي كوچك در مناطق فقير و تراكم پايين. اما متغير‌هاي متعددي بين آنها وجود دارد.
در بازارهاي نوظهور توليدكنندگان بايد تركيبي از محرك‌هاي خرده‌فروشي كه اطمينان مي‌دهند تصوير موفقيت به درستي محقق خواهد شد را ايجادكنند. مسلما فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي بزرگ بيشترين توجه را به تخفيف و سود ناخالص بيشتر همراه با تبليغات بهتر، نمايش‌ و عرضه كالاها به صورتي زيباتر و مجلل‌تر و بازديد بيشتر فروشنده‌ها دارند.
برخي از خرده‌فروش‌هاي سنتي هم ممكن است به اين ارزش‌ها بها دهند. هر چند خرده‌فروش‌هاي كوچك‌تر شايد تجهيزات رايگان،‌ توسعه مارك تجاري، عرضه و نمايش به صورتي پرزرق و برق‌تر و تابلوها و نشانه‌ها بيروني را ترجيح دهند. در بيشتر مواقع توليدكنندگان مي‌توانند وفاداري خرده مالكان را با پرداخت قبض برق يا فراهم كردن بيمه سلامت مالكان، كارمندان و اعضاي خانواده آنها به دست آورند. در برخي شهرهاي مكزيك و هند جايي كه مغازه‌داران به ظاهر مغازه‌هاي خود افتخار مي‌كنند، پيشنهاد براي رنگ كردن مغازه‌هاي‌شان براي هر شش ماه مي‌تواند ارزان‌ترين راه براي به دست آوردن هم‌ياري آنها باشد.
توليدكنندگان بايد قابليت امتياز دهي به آنها را به دقت ارزيابي كنند. تمام «داده‌ها» به خرده‌فروش‌ها بايد با «دريافتي» از سوي آنها جبران شود. براي مثال الزام اينكه خرده‌فروش‌ها بايد ميزان فروش خاصي را تضمين كرده يا فضاي قفسه ويژه‌اي را به كالايي اختصاص دهند. يك شركت غذايي در مكزيكو پيشنهاد فراهم كردن قفسه‌هاي بلند براي مغازه‌هاي كوچك را داد و در مقابل تعهد آنها براي نمايش توليداتش به صورتي ويژه و برجسته تر از ديگر كالاها را دريافت كرد.
3- متوازن نگه داشتن هزينه‌ها و كنترل در مسير به سمت راهيابي به بازار
حتي پيشرفته‌ترين استراتژي‌هاي مرتبط تقسيم‌بندي مي‌تواند توسط مدل‌هاي معيوب براي حمل‌و‌نقل كالا و سرويس‌دهي به خرده‌فروش‌ها شكست بخورد. ارسال مستقيم توسط كاميون‌هاي خود توليدكنندگان و كاركنان تعليم ديده گزينه مورد قبول براي معاملات مدرن است. اما چنين خدمات پرهزينه اي بايد محدود به فروشگاه‌هايي باشد كه واقعا مهم بوده و جايگاه ويژه‌اي دارند.
براي مثال در اندونزي شركت حمل‌ونقل Unilever به سوپر ماركت‌ها و فروشگاه‌هاي بزرگ توسط ناوگان حمل و نقل خود سرويس دهي مي‌كند. اما به دليل اينكه اين مجمع‌الجزاير داراي هزاران جزيره است،‌ Unilever به دكه‌ها و مغازه‌هاي كوچك از طريق شبكه توزيع‌كنندگاني كه منحصرا براي حمل و خدمات رساني به خرده‌فروش‌هاي كوچك براي اين شركت كار مي‌كنند دسترسي دارد. اين شركت با فروشندگان بستني كه با سه‌چرخه‌هاي مجهز به فريزر بستني مي‌فروشند به صورت امتيازي كار مي‌كند در هند Unilever از روشي چند مجرايي و مشابه براي دسترسي به بيش از نيمي از جمعيت كشور (تمام مراكز شهري و 85.000 روستا و در برخي مواقع استفاده از گاري و تراكتور براي خدمات‌رساني) استفاده كرده است .
همچنين شركت كوكاكولا عرضه كالا به صورت مستقيم را ترجيح مي‌دهد. اما در كشورهايي چون كنيا، جايي كه جاده‌هاي روستاي و شهري غالبا بسيار نا هموار بوده و براي كاميون‌هاي حمل كالاي شركت كوكاكولا مناسب نيستند، اين شركت كالاي خود را از طريق دوچرخه و گاري دستي به توزيع‌كنندگان كوچك مي‌رساند، در مقابل آنها هم به خرده‌فروش‌هايي كه 90 درصد از جمعيت كشور را پوشش مي‌دهند دسترسي دارند. اين شبكه گسترده فروشندگان كوچك نه تنها نوعي از خوشنامي را براي كوكاكولا به ارمغان آورده‌اند بلكه توسط شركت مالي بين‌المللي(International Finance Corporation) به عنوان مدلي براي شركت‌هاي جهاني كه باعث كارآفريني محلي مي‌شوند شناخته مي‌شود.
در بيشتر اين بازارها، شركت‌ها بايد با هزاران توزيع‌كننده و عمده فروش، كه معمولا براي تحقق بخشيدن به اهداف تجاري توليدكننده يا استراتژي‌هاي آن براي تاثير در رفتار خرده‌فروش‌ها تقلا مي‌كنند، درگير باشند. كميته‌هاي اجرايي در بيشتر شركت‌هاي مصرف كننده جهاني معتقدند كه تقسيم‌بندي و اولويت بندي توزيع‌كنندگان به اندازه تقسيم‌بندي و اولويت بندي فروشگاه‌ها اهميت دارد. هدف ايجاد مهارت مورد اعتماد بودن در توزيع‌كنندگاني با اولويت بالا است تا بتوانند به توليدكنندگان براي رسيدن به اهداف استراتژيك خود در مورد فروشگاه‌هاي متفاوت برسند.
براي مثال در هند Hindustan Unilever توزيع‌كنندگان خود را باهم يكي كرده و در بمبئي از 21 شركت به چهار توزيع‌كننده كلان رسانده است. به همين ترتيب بيش از يك دهه قبل Procter & Gamble تعداد توزيع‌كنندگان خود در چين را كاهش داد. گسترش و رواج محصولات مي‌تواند يك موقعيت عالي براي ارزيابي دوباره توزيع كنندگان باشد. در طول سه سال يك شركت كالاي مصرفي پيش گام در روسيه به همين نحو عمل كرد، ادغام 300 توزيع‌كننده با توانايي‌هاي متفاوت و مغاير با هم به حدود 100توليدكننده متمركز و با كارآيي بالا.
4- مجهز كردن خط مقدم به انواع مهارت‌ها و تكنولوژي‌ها
بيشتر بخش‌هاي رو به رشد در اين شبكه‌هاي فروش و توزيع ، تمركزي سخت بر عملكرد صف اول و شركت‌هاي در راس دارند. - Jansson OTC, Janson & Janson در چين پرسنل فروش خود را موظف به گذراندن پنج واحد آموزش رسمي در طول پنج سال براي كسب مهارت‌هاي حرفه‌اي مثل فروشندگي و مديريت گروهي كرده است.
در آن واحد، به شركت‌ها توصيه مي‌شود كه توانايي‌هاي متفاوت نيروي فروش بازارهاي نوظهور خود را شناسايي كرده و راه‌هاي آساني براي استاندارد كردن كيفيت بازديد فروش خود را تا جايي كه امكان دارد پيدا كنند.
تكنولوژي ابزار خيلي مهمي است. دستگاه‌هاي دستي براي فروشندگان مفيد بودن خودشان را ثابت كردند. يك شركت غذايي ميان وعده در خاور ميانه از دستگاه‌هايي كه به ماهواره متصل هستند استفاده مي‌كند و مي‌تواند همكاران خود را در مناطق ديگر رديابي كند. اگر يك فروشگاه به طور مقتضي مورد توجه قرار نگيرد و مشتري لازم را نداشته باشد اين دستگاه‌ها خاموش مي‌شوند و از ادامه كار فروشندگان ممانعت به عمل مي‌آيد. يك تيم مركزي هم به صورت دوره‌اي مكان فروشندگان را بررسي مي‌كنند تا اطمينان حاصل كنند كه آنها در حال انجام وظايف خودبه عنوان فروشنده هستند و به كاري ديگر نمي‌پردازند. اين دستگاه‌ها با دستورالعمل طرز استفاده در هر فروشگاهي كه فروشنده آن قرار است مورد بازبيني قرار گيرد
قابل دسترسي است.
براي مثال، بازبيني از بخش فروش، اطلاعات فروش‌هاي گذشته، كالاهاي ويژه براي فروش و روند كارهاي كليدي كه در بازديد‌هاي گذشته انجام شده است را امكان‌پذير مي‌سازد. در گذشته‌اي نزديك چنين كارهايي بايد با يك كامپيوتر پيشرفته و هزينه‌هاي سخت افزاري انجام مي‌شد. اما امروزه برنامه‌اي قابل نصب روي تلفن هوشمند قابليت انجام چنين عملياتي را دارد.
و نهايتا نسل‌هاي بعدي كودكان روستايي در كشورهايي مثل چين و هند ممكن است ايده خريد توليدات و دريافت خدمات از هر جايي جز مركز خريدهايي با امكان كنترل وضعيت هوا و سايت‌هاي اينترنتي را مورد تمسخر قرار دهند. اما فعلا، توليد كنندگان آينده خود را وابسته به اين اقتصادهاي رو به رشد مي‌دانند و بايد رابطه طولاني را با گروه‌هاي متفاوت خرده‌فروشان حفظ كنند. ماخذ:دنياي اقتصاد/تهيه شده در: وب نوشت